마이크로소프트 본사의 ‘빌딩 16’ 내부. 넓은 복도의 공용 테이블에서 직원들이 자연스럽게 만나 이야기를 나누고 아이디어를 공유할 수 있게 설계됐다.<사진 : 마이크로소프트>

김 대리는 아침 7시 30분에 일어나 오전 9시 회사에 도착했다. 메일을 확인하고 업무를 구상한 뒤 조금 쉬다가 밖에 나가 점심을 먹었다. 사무실에 돌아와 거래처에서 걸려 온 전화를 받고 회의에 참석했다. 보고서를 작성한 뒤 잠깐 개인적인 일을 보고, 메일 요청 사항을 처리한 뒤 팀원들과 함께 저녁을 먹으러 나갔다. 냉온수기에서 종이컵에 뜨거운 물을 받아 인스턴트 커피를 타 마시며 인터넷 포털 사이트에서 뉴스를 보다가, 자료를 조금 조사하고 오후 7시 58분에 퇴근했다.

대한상공회의소와 맥킨지가 지난해 국내 8개 기업 45명의 대리급 직원을 대상으로 조사한 결과 평균적인 ‘김 대리’는 하루 11시간을 회사에서 보내는 것으로 나타났다. 그러나 이 가운데 생산적으로 활용하는 시간은 절반을 약간 넘는 5시간 32분(57%)에 그쳤다. 이런 시간과 웹서핑하는 시간을 없애고, 근무시간을 완전히 생산적으로 활용할 수 있는 여건이 주어지면 더 오래 야근하지 않더라도 현재의 두 배에 가까운 업무를 수행할 수 있다.

그나마 한국 기업의 관습대로 실적이 악화됐다며 ‘비상 경영’을 선포하고 전 직원의 출근 시간을 1시간 앞당기거나 토요일 출근을 지시하기라도 하면 생산성은 더 떨어진다. 많은 기업에 관습으로 남아 있는 ‘습관성 야근’이나 2차, 3차까지 가는 회식을 몇 번 하고 나면 몸도 마음도 지친다.

습관적인 야근은 생산성 저하의 주요인이다. 한국의 평균적인 ‘김 대리’도 저녁을 먹고 사무실로 돌아와 웹서핑 후 자료를 조사하다가 퇴근한다. 대한상공회의소·맥킨지에 따르면 한국 직장인의 43%가 일주일에 3일 이상 야근한다. 습관적으로 야근하는 직원이 생산적으로 일하는 시간은 평균보다 오히려 짧다. 일주일에 5일 야근하는 대리급 사원의 하루 중 생산적 업무 시간은 5시간 11분, 업무 생산성은 45%로 조사됐다. 반면 일주일에 2.3일 야근하는 평균적인 ‘김 대리’의 생산적 업무시간은 5시간 36분, 업무 생산성은 57%로 나타났다.


비용 삭감, 생산성 오히려 낮출 수도

생산성은 투입된 자원과 성과물을 비교해서 판단한다. 개선, 혁신으로 투입 자원을 줄이고 성과를 높이면 생산성이 향상된다. 한국 기업은 생산성을 높이기 위해 대책을 마련하지만, 일반적인 대책이 야근을 시키거나 비용 절감에만 치우쳐 있다는 점이 문제다. 성과를 높이려고 선택한 야근이 투입 자원을 늘려 생산성을 떨어트린다. 비용 삭감이 제조업 중심의 회사에선 효과적인 방법이 될 수 있지만, 성과의 가치를 올리거나 혁신적인 발상으로 생산성을 대폭 향상시키는 일도 중요하다. 비용 삭감만을 추구하다 보면 자유로운 발상에 필요한 마음의 여유를 가져가 생산성 향상이라는 목표를 달성할 수 없다.

맥킨지가 한국 기업의 조직건강도(OHI)를 진단한 결과 글로벌 기업과 비교해 10%만 최상 수준이었고, 절반 이상(52%)이 최하 수준으로 나타났다. 한국 기업은 업무 프로세스를 과학적으로 설계하지 못한 채 기존 관행과 상명하복의 전근대적 문화, 개인 특성에 의존해 조직을 운영하는 비합리적 업무 방식이 만연해 있고, 회의와 보고 등 비효율적 업무가 습관적인 야근을 만드는 악순환에 빠져 있다고 평가했다.

글로벌 기업들은 회의를 하더라도 불필요한 자료를 만들지 않아 쓸모없는 시간 낭비를 줄이고, 직원들의 창의성을 자극해 부가가치를 생산할 수 있도록 공간을 새롭게 디자인하는 방법으로 생산성을 높이고 있다. 임금도 비용 절감이라는 측면에서만 보지 않고 오히려 인상해 생산성을 높이고, 연봉 테이블을 공개해 성과 지향적인 인재가 모이게 유도하기도 한다.


사례 1 | 도요타
보고서·자료 없이 회의

도요타자동차는 ‘가이젠(改善·개선)’이라는 운동으로 공장에서 자동차 제조 공정의 비용을 절감하고 생산성을 끌어올렸다. 도요타는 회의와 보고서 작성 관행도 뜯어고쳐 생산성을 높였다.

도요타는 리먼 쇼크와 리콜 사태로 자동차 판매량이 급감했지만, 2011년부터 실적이 회복됐다. 실적 회복의 배경 가운데는 바뀐 회의 문화도 한몫했다. 도요다 아키오(豊田章男) 사장은 아이치현 도요타 본사에서 매주 화요일 오전 부사장들과 회의를 한다. 이 회의는 리먼 쇼크 이후 회사가 어려울 때 사장에 취임한 아키오 사장을 돕기 위해 시작됐다. 회의는 보통 1시간 안에 끝난다. 논의가 깊어진다 해도 2시간 정도다.

일본 주간지 ‘프레지던트’에 따르면 아키오 사장과 부사장들은 원형 테이블에 둘러앉아 회의한다. 일반적인 회의실의 테이블은 ‘ㄷ자(字)’ 형태다. 아키오 사장은 “원탁은 상석과 하석을 의식하지 않고, 대등한 시선에서 자유롭게 토론할 수 있어서 좋다”고 했다.

또 이 회의엔 ‘자료를 들고 오지 않는다’는 원칙이 있다. 아키오 사장이 ‘자료를 들고 올 수 있게 하면 부하 직원에게 자료를 만들도록 지시하게 돼 쓸데없이 시간을 낭비하게 될 뿐만 아니라, 좀처럼 진심을 전달하기도 어렵다’고 생각하기 때문이다. 간혹 이해를 돕기 위해 구체적인 데이터가 필요할 땐 아키오 사장 직속 조직에서 간단한 자료를 만들어 배포하고, 해당 데이터 관련 부서의 임원이 잠깐 동석하는 식이다.


사례 2 | 마이크로소프트
공간 디자인 혁신해 창의적 발상 유도

‘혁신은 회사 복도에서 나온다’는 말이 있다. 공간은 직원들의 커뮤니케이션 방식과 조직 간의 관계에 절대적인 영향을 준다. 창의적인 발상과 혁신은 서로 다른 부서에서 일하고 다른 배경과 관심을 가진 직원들이 복도에서 우연히 만나 자유롭게 이야기를 나누다가 떠오른 아이디어에서 시작되곤 한다. 혁신적 아이디어는 부가가치를 만들어내 생산성을 높인다. 그래서 많은 글로벌 기업들은 ‘복도’를 강화하는 쪽으로 사무실 공간을 새롭게 디자인하고 있다.

미국 워싱턴주 레드먼드에 위치한 마이크로소프트(MS) 본사의 ‘빌딩 16’과 ‘빌딩 17’은 이런 변화의 대표적 사례다. 원래 이 빌딩은 1인 1사무실 구조로, 전체 건물이 개인 사무실로 구성돼 있었다. 하지만 정말로 ‘벽을 허무는’ 리모델링으로 완전히 새로운 공간이 됐다.

새롭게 탄생한 건물은 전통적인 사무실을 없애고 거대한 복도를 중심으로 ‘이웃’ 개념을 도입했다. 칸막이로 나뉜 사무실을 열린 공간으로 바꾸면서 모든 부서가 복도와 홀에서 만나 자연스럽게 아이디어를 나누고 협업할 수 있도록 구성했다. 임원도 개인 사무실 없이 열린 공간에서 함께 일한다.

IT 기업이지만 각종 전자 기기에서 벗어날 수 있는 ‘노 테크 라운지(No Tech Lounge)’도 있다. 업무에서 벗어나 편하게 쉬는 것도 생산성을 높이는 한 방법이다.

한국마이크로소프트도 2013년 정해진 자리가 없는 ‘프리스타일 워크플레이스’로 사무실을 새단장했다. 직원의 업무 스타일에 맞춰 1인실, 2인실, 4인실, 열린 공간 가운데에서 선택해 일할 수 있다. 매일 일하는 공간을 바꿀 수도 있다. 사무실 리모델링 이후 직원들의 협업 시간은 기존의 약 1.5배인 하루 평균 3~4.5시간으로 늘었다. 형식적으로 반복하던 회의가 줄고 간단한 소규모 미팅으로 빠른 의사 결정을 할 수 있게 됐다.



미국 캘리포니아 버뱅크의 월마트에서 직원들이 문구류를 선반에 채워 넣고 있다. <사진 : 블룸버그>

사례 3 | 월마트
임금 올리자 직원의 서비스 질 향상

‘받은 만큼 일한다’는 말이 있다. 직장인들이 ‘이 정도 연봉이면 이 정도만 일하면 된다’고 생각해 스스로 업무량을 한정하고, 더 많은 일은 하지 않는다는 뜻이다. 2014년 취업 포털 잡코리아 조사에 의하면 직장인 55%가 ‘받은 만큼만 일한다’고 답했다.

그렇다면 돈을 더 많이 주면 더 많이 일할까? 월마트의 경우 실제로 그런 것으로 나타났다. 임금 인상이 비용 증가로 이어졌지만, 성과가 그보다 더 증대돼 생산성 향상으로 이어졌다.

대형마트인 월마트는 비용 가운데 인건비 비중이 높다. 그래서 인건비를 최대한 아껴 비용을 최소화하는 회사로 유명했다. 그런데 2015년 2월 놀라운 발표를 했다. 시급이 9달러보다 적은 파트타임 노동자의 임금을 10달러 이상으로 인상한다는 내용이었다. 이미 10달러 이상을 받고 있는 노동자는 그다음 해 임금이 인상된다. 월마트는 2016년 1월 이 같은 정책이 적용되면 풀타임 노동자의 시급은 평균 13.38달러, 파트타임 노동자의 시급은 평균 10.58달러로 인상될 것이라고 밝혔다.

월마트의 결정은 임금은 생산성에 따라 결정돼야 한다는, 지난 수십 년간 미국 산업계와 월스트리트가 지녔던 견해와 반대되는 행동이다. 하지만 경제 이론적으로는 타당한 측면이 있다.

‘효율 임금(efficiency wage)’ 이론은 시장 균형 임금보다 높은 수준의 임금을 지급하면 생산성을 높일 수 있다고 본다. 노동자들이 얼마나 정당한 대우를 받고 있는지 느끼는 정도에 따라 생산성이 달라지는 경우엔, 더 높은 수준의 임금을 지급하면 노동자들이 최선을 다해 일하게 된다는 주장이다. 임금이 높으면 노동자가 자신의 근무 태만 등으로 인해 회사에서 쫓겨날 경우, 해당 노동자가 느끼는 경제적 타격이 상대적으로 더 커진다. 따라서 노동자 스스로가 일을 열심히 해야 할 필요성을 느끼게 된다는 것이다. 또 다른 직장보다 대우가 좋으므로 만족감이 높아져 근로 의욕이 향상된다. 이직률이 낮아져 직원 교육에 드는 비용이 줄어드는 효과도 있다.

결과는 성공이었다. 뉴욕타임스에 따르면 2016년 초 월마트 전체 매장 중 고객 서비스 목표를 달성한 매장이 75%로 상승했다. 2014년엔 16%였다. 감소하던 매출도 다시 증가하기 시작했다.

캐나다 웨스턴온타리오대 아이비경영대학원의 앤 프로스트 교수의 연구 결과에 따르면, 임금을 약간 올리면 성과가 높아지고 이직률은 낮아졌다. 그는 “임금이 오르면 직원들은 존중받는다고 느끼기 때문에, 그들 역시 고용주와 고객을 더 존중하게 된다”고 말했다.


사례 4 | 유니클로
연봉 공개해 성과 지향적 인재 유치

의류 브랜드 유니클로는 처우를 개선하면서 생산성을 높인 사례다. 과감한 채용 전략으로 성과 지향적인 우수한 인재를 영입함으로써, 비용 증가분보다 더 높은 생산성을 올리는 데 성공했다.

몇 해 전만 해도 유니클로는 노동 환경이 가혹하고 입사한 지 얼마 지나지 않아 퇴직하는 직원도 많아 ‘블랙 기업(노동자에게 저임금과 장시간 노동 등 불합리한 근무 환경을 강요하는 기업)’이라는 불명예를 얻었다. 경제 주간지 ‘도요게이자이(東洋經濟)’에 따르면 유니클로는 월간 노동 시간을 ‘최장 240시간’으로 정하고 이를 초과하면 강등과 퇴직 권고 등 사내 처분을 받게 했다. 하지만 이 시간 안에 일을 끝낼 수 없을 정도로 업무가 많아 잔업을 했지만 추가 보수를 받지 못했다. 2008년부터 2011년까지 유니클로에 입사한 신입사원의 이직률은 50%에 육박했다. 이 사실이 알려지자 일부 소비자들은 불매 운동을 벌였다. 더 큰 문제는 우수한 인재가 유니클로에 입사하지 않으려 한다는 점이었다.

위기를 맞은 이 회사는 대대적인 노동 환경 개선을 약속했다. 그리고 직급별 연봉 수준을 공개하는 파격적 정책을 실시했다. 유니클로 홈페이지에 공개된 직원 급여 체계에 따르면, 2015년 기준으로 입사 첫해 평균 연봉은 390만엔(약 3700만원)이었다. 성과가 좋아 점장으로 승격하면 630만엔(약 6000만원)으로 연봉이 두 배 가까이 뛴다. 점장은 23세부터 될 수 있다. 성과가 더욱 우수해 ‘수퍼스타 점장(32세 이상)’이 되면 평균 연봉이 1020만엔(약 9700만원)으로 오른다. 일반 매장 직원으로 시작해 30대 초반에 ‘연봉 1억원’을 달성할 수 있다.

‘뛰어난 성과를 올린 사람은 나이가 어려도 높은 평가를 받고, 그에 걸맞은 보상을 받을 수 있는 직장이다’는 메시지를 전달해 우수한 인력을 끌어들이는 데 성공한 것이다.

맥킨지 일본 지사에서 인재 채용·양성 담당 부서 매니저로 근무한 이가 야스요(伊賀泰代)는 “전 사원 연봉 공개라는 대담한 정책은 위기를 기회로 만들었고, 입사 지원자들의 자기 진단을 독려해 채용의 생산성을 대폭 높였다”라고 평가했다.


keyword
조직건강도(OHI·Organizational Health Index) 구성원들이 조직의 방향과 가치를 잘 이해하고 따르는지(정합성), 업무 시스템과 프로세스가 잘 구축돼 있는지(실행력), 외부 환경 변화에 능동적으로 대응할 혁신 역량을 갖추었는지(혁신성)를 진단하기 위해 맥킨지가 개발한 지표다.

plus point

‘엑셀하는 줄 알았더니 카카오톡하더라’는 옛말
새로운 앱·기술 활용하면 생산성 높이는 데 도움


홍콩증권거래소에서 한 직원이 스마트폰을 들여다보고 있다. <사진 : 블룸버그 >

전 세계적으로 생산성은 2007년 이후 하락하고 있다. 우연일 수도 있겠지만 아이폰이 세상에 등장한 해가 2007년이다. 페이스북·카카오톡처럼 스마트폰으로 할 수 있는 일이 점점 많아졌고, 현대인의 일상생활에서 스마트폰은 큰 비중을 차지하게 됐다.

예전엔 업무 시간에 친구와 수다를 떨려면 눈치를 보며 복도나 빈 회의실에서 통화해야 했지만, 지금은 스마트폰으로 쉽게 메시지를 보낼 수 있다. 업무용 컴퓨터에서도 물론 프로그램을 설치하면 가능하다. 그만큼 업무에 집중하지 못하게 됐다. 그래서 어떤 회사들은 페이스북·카카오톡 같은 소셜미디어 접속을 차단했다.

하지만 새로운 앱과 기술을 제대로 활용하면 우려와 달리 생산성을 더 높일 수 있다. ‘포브스’는 직원의 생산성 향상에 도움되는 방법을 소개했다.

1 올바른 기술을 사용하는지 확인하라
기술은 어떻게 이용하는지에 따라 생산성을 높일 수도 있고 업무 능률을 떨어트릴 수도 있다. 하루 일과에서 생산성을 높여야 하는 업무가 무엇인지 판단하고 도움이 될 만한 앱을 찾아 적용해야 한다.

2 업무를 자동화하라
스케줄 정리, 청구서 작성, 이메일 응답, 연락처 업데이트와 같은 일을 자동화할 수 있는 앱을 찾아야 한다. 일일이 손으로 처리해야 하는 일을 자동화할 수 있는 앱을 가능한 한 많이 이용하는 것이 좋다.

3 패스워드를 효과적으로 관리하라
많은 앱이 로그인할 때 지문이나 홍채, 얼굴 인식 기능을 제공한다. 패스워드는 잊어버리기 쉽고, 새롭게 패스워드를 등록하려면 시간이 낭비된다. 생체 정보로 패스워드를 대체하면 편하다. 패스워드를 관리해주는 ‘1Password’ 앱은 개인 정보와 신용카드, 로그인 정보 등이 암호화돼 저장되고, 다시 마스터 패스워드로 이중 보안된다. 웹사이트별로 전용 비밀번호를 만들어 저장하므로 원클릭으로 접속할 수 있다.

4 당신이 가장 필요한 기술만 사용하라
먼저 일상적으로 시간을 낭비하고 있는 업무 영역은 무엇인지 파악해야 한다. 그리고 이 부분을 해결할 수 있는 딱 맞는 앱을 골라야 한다. 많은 앱을 이용하다 보면 더 많은 문제에 부딪히고, 생산성이 떨어진다.

5 크롬 브라우저의 확장 프로그램을 사용하라
인터넷 브라우저 ‘크롬’에 확장 프로그램을 설치하면 더 빨리 일을 처리할 수 있다. ‘라스트패스(Lastpass)’라는 확장 프로그램을 설치하면 로그인이 필요한 모든 웹사이트의 비밀번호를 저장해준다. 상당한 시간을 절약하고 생산성을 높일 수 있다.

6 캘린더 앱으로 시간을 관리하라
일정을 관리할 수 있게 도와주는 캘린더 앱은 생산성 향상에 도움이 되는 앱 중에 저평가된 도구다. 일정 알림은 계획을 짜는 데 도움이 된다.

 

손덕호 기자

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