BSC(Balanced Scorecard: 균형성과표)는 소개된 지 15년이 안 돼 전 세계 수많은 기업과 조직에서 경영혁신도구로 뿌리내렸다는 평가를 받고 있다. BSC의 창시자는 세계적인 석학인 로버트 S. 캐플란(Robert S. Kaplan) 하버드대 경영대학원 교수다. 오는 9월24일 전략 실행의 최신 연구결과인 ‘Execution Premium: Linking Strategy to Operations’ 프레임웍과 사례를 아시아 최초로 한국에서 소개할 예정인 그를 이메일을 통해 인터뷰했다.

“치열한 경쟁에서 살아남기 위해 기업은 조직의 전 구성원 모두가 비전과 전략을 공유하고 이를 하나의 방향으로 실행 가능하게 해주는 의사소통체계를 절실히 요구하고 있다. BSC의 구축과 활용은 이에 대한 훌륭한 해답이다.”

캐플란 교수는 “BSC는 지표간의 인과관계 설정을 통해 전략을 조직의 하위 부문들 간의 효과적인 의사소통 도구로도 활용되고 있다”며 “최근에는 전략을 일상생활화하는 내용으로 진보하고 있다”고 설명했다 .

BSC는 전략을 수행하기 위해 구체적인 계획을 설정해 통제하기 위한 전략적 경영 관리 방법론이다. 한 마디로 기업의 비전, 전략을 실현시키는 것이다. 처음에는 성과측정지표의 균형성에 중심을 둔 성과측정 도구에서 출발해 기업 내 모든 구성원들이 기업의 전략을 성공적으로 실행에 옮기고 발전시켜 나아갈 수 있도록 방향을 제시하는 새로운 관리체계의 근간으로 발전했다.

그는 외부의 변화를 제대로 읽고, 그 변화에 앞서가기 위해서는 군대에서 장군의 참모조직과 흡사한 전략관리담당부서를 둘 것을 강력히 권고했다. 전략관리담당부서는 기업 내 모든 부서들의 프로세스와 전략들이 잘 연계되도록 유도하는 역할을 하는 것이다. 특히 강력한 조직의 리더십 없이는 포괄적인 경영 시스템에서 성과를 이뤄낼 수 없다고 강조한다. 성공을 이끈 조직 중에서 수동적이거나 소극적인 리더는 없다는 것이다. 그는 “리더십은 전략경영체계에서 매우 중요한 요소이며, 성공적인 전략 실행을 위한 필요이자 충분조건”이라고 강조하고 “한 조직의 CEO는 변화를 위해 상황을 이끌었고 비전과 전략을 모든 조직 구성원과 공유하는 것이 중요하다”고 밝혔다.

대다수의 조직들이 주요 핵심 실행 과제들을 중요한 전략과 연결하지 못하거나 예산 편성과 재무 계획이 전략 실행 계획과 연계가 미흡할 경우 전략 실행에 실패한다. 그는 대부분의 경영회의는 단기적인 운영상의 이슈나 해결에 초점을 맞추고 있다며 이는 근시안적인 전략 실행 형태라고 지적했다.

9월 아·태 전략 실행 세미나를 위해 한국을 방문할 예정인데, 이전에 한국을 방문한 적이 있습니까. 한국과 한국 기업에 대해 어떻게 생각하십니까.

2004년 잠시 방문한 적이 있습니다. 한국 기업들은 철강산업과 같은 공업기술의 발달로 세계 경제 강국이 됐습니다. 그러나 산업화 시대로부터 하이테크 및 지식정보 시대까지의 한국의 변화를 매우 흥미롭게 생각합니다. 이번 기회에 한국을 방문해 기업들의 경영 시스템이 어떻게 정착했는지도 살펴보고 싶습니다.

한국에서도 많은 기업들이 BSC를 도입했는데, BSC를 창시한 동기는 무엇입니까.

과거의 경영혁신도구들이 지닌 한계를 바로잡기 위해서입니다. 1970년대까지만 해도 테일러의 ‘과학적 관리’ 개념이 통했습니다. 구성원들이 자기 직무만 열심히 하면 효율적인 조직을 갖출 수 있었습니다. 하지만 이제는 모든 조직과 직원들이 회사의 전략에 따라 정렬이 될 수 있어야 살아남을 수 있다고 생각했습니다. 우리는 이를 전략집중형 조직이라고 부르고 그 방법론으로 제시한 것이 BSC입니다.

과거의 경영 시스템은 재무 시스템이 중심이었으나 재무적인 관리만을 통해서는 고객의 가치와 관계, 연구개발, 직원들의 교육 등 무형자산을 관리하고 측정할 수 있는 방법이 없었습니다.

전통적으로 재무에 의존하는 체계는 직접 인건비와 기계 및 설비비용의 관리가 중요했던 20세기 초 산업혁명 때 개발됐다. 1980년대에 들어서 경쟁 요인은 인재들의 지식, 정보와 같은 무형자산으로 이동했다. 그 당시 캐플란 교수는 이라는 책을 통해 산업혁명 때의 비용 및 성과관리체계에 대해 설명했고, 이 체계가 왜 20세기 후반의 새로운 글로벌 경쟁 시대에는 맞지 않는가에 대해 기술했다. 그 후 10년 동안 캐플란 교수는 그 대안으로 ABC(활동기준원가)와 BSC를 개발하게 된 것이다.

한국에서 열리는 아·태 전략 실행 세미나의 강의 주제는 무엇입니까.

세 가지 강의를 준비했습니다. 저와 노튼(David P. Norton) 박사가 최근에 공동 집필한 <전략 실행 프리미엄(The Execution Premium: Linking Strategy and Operations for Competitive Advantage)>에 근거한 내용입니다. 강의는 전략 수립으로부터 프로세스 개선, 생산자원 투입 계획, 운영예산 등을 전략에 연계하는 전략적 계획 및 실행을 포괄하는 새로운 6단계의 전략 관리 시스템을 소개하고자 합니다. 또 이 시스템은 성과지표로부터 도출되는 정보들을 사용해 전략을 모니터링, 검증 그리고 필요 시 변경할 수 있게 합니다.

‘전략 실행 프리미엄(Execution Premium)’은 무엇입니까.

우리의 BSC를 조직의 전략 실행을 극대화할 수 있도록 지원하는 보상 경영 시스템의 기초로서 전개했습니다. 우리는 초기 BSC가 더 나은 성과 측정 시스템 그 이상이라는 것을 알게 됐는데, 이것은 새로운 전략 경영 시스템의 기초가 됐습니다. 1996 BSC 서적을 통해 이런 혁신적인 이론을 실었습니다. 우리는 그 후 12년 동안 이런 생각을 지속적으로 전개해 왔습니다.

이후 5가지 원칙을 개념화했던 <전략 집중형 조직(The Strategy-Focused Organization)>에서 우리는 전략 실행(5가지 원칙)과 BSC 도입이 성공적인 회사들을 조사했는데, 최근 책을 포함, 세 종류의 책에서 우리는 이런 개념들을 좀 더 깊이 다루었습니다.

<전략체계도(Strategy Maps)>는 성과지표가 성격이 다른 많은 전략들을 어떻게 구체화할 수 있는지에 관해 서술했습니다. 네 번째 책인 <정렬(Alignment)>은 사업부서와 지원부서의 전략적인 정렬을 통해 전사의 시너지를 창조하고 연계하는 방법에 대해 연구했습니다. 또 직원들을 각자가 속한 사업부서 또는 지원부서에서 전략 실행을 위해 어떻게 정렬시키고 동기화하는지에 관해서도 다뤘습니다.

가장 최근에 내놓은 <전략 실행 프리미엄>은 전략을 일상생활화하는 내용을 깊이 있게 다루었습니다. 다른 네 가지 전략 집중형 조직 원칙 속에서 최근의 흐름을 요약했고 전략과 실행을 링크하는 자동 조정 시스템을 통합했습니다. 이전의 모든 연구의 통합작업 외에 주요 경영서와 미션과 비전 그리고 전략 수립, 목표 정의, 다이내믹 예산법과 자원의 배분, 프로세스 개선, 품질 방법론(식스시그마 등), 학습 조직, 분석, 긴급 전략 등의 넓은 범위를 포함합니다.

탁월한 전략 실행을 위해서 경영진의 역할은 어떠해야 한다고 생각하십니까.

6개의 전략 실행 단계에 속하지는 않지만 경영진의 리더십은 경영 시스템의 모든 영역에 영향을 미칩니다. 전략을 성공적으로 실행해온 조직들은 다양한 지역과 산업 영역-제조업, 금융 서비스, 고객 서비스, 비영리, 교육, 공공 부분-등에서 골고루 성공한 사례들입니다. 이들의 전략은 서로 다릅니다. 어떤 조직들은 저비용 상품과 서비스를 생산해내고, 어떠한 조직들은 고객에게 완전한 해결책을 제시하기도 합니다. 그리고 다른 조직들은 첨단 기술과 함께 혁신을 일으킵니다. 하지만 이렇게 다양하면서 성공적인 전략 실행자들에게서 발견할 수 있는 공통 요소는 탁월하고 비전을 꿈꾸는 리더십입니다. 다양한 사례에서 알 수 있듯이 한 조직의 CEO는 변화를 위해 상황을 이끌었고 비전과 전략을 모든 조직 구성원과 공유하는 것의 중요성을 이해했습니다. 그런 강력한 조직의 리더십 없이는 포괄적인 경영 시스템에서 성과를 이루어낼 수 없을 것입니다.

사실상 리더십은 전략경영체계에서 매우 중요한 요소로서 성공적인 전략 실행을 위한 필요이자 충분조건입니다. 필수적인 조건은 ‘BSC 명예의 전당(Balanced Scorecard Hall of Fame)’의 멤버였던 세계 100여 개가 넘는 기업의 경험에서 발견됐습니다. 모든 사례에서 새로운 전략경영체계를 실행하는 조직 단위의 CEO들은 전략을 수립하고 실행을 감독하는 과정을 이끌었습니다.

전략경영체계에서 성공을 이끈 조직 중에서 수동적이거나 소극적인 리더는 없다는 것이다. 그가 말하는 성공적인 리더십은 다음의 단계를 거친다. 첫 번째 단계에서 CEO들은 사안의 변화를 이끌고, 미션·비전·가치를 강화하기 위해 분위기를 조성한다. 경영 관리자들은 짐 콜린스(Jim Collins)가 BHAGs(Big Hairy Audacious Goals: 크고 대담한 목표)라고 부르는 야심만만한 비전과 도전적 목표를 정한다. 두 번째 단계에서 경영 관리자는 첫 번째 단계와 연결돼있는 전략이 전략체계도에 잘 표현됐는지 검토하고, 모든 구성원들을 그들의 안전지대 밖으로 내모는 목표를 정한 후 조직을 도전시킨다. 세 번째 단계에서 경영 관리자는 조직 간의 정렬을 지휘하고, 비전과 가치, 전략을 모든 구성원들에게 공유하는데 핵심적인 역할을 한다.

경영 관리자는 네 번째 단계에서 각각의 조직들이 서로 협력해 프로세스 개선을 이뤄내는 방안을 연구한다. 다섯 번째 단계에서 그들의 개방성과 전략 관리 검토회의를 진행하는 능력은 지속적인 전략의 구체화 작업이 효율적으로 일어나도록 돕는다. 그리고 여섯 번째 단계에서 그들은 이미 성공적으로 수립돼 실행 중인 전략들도 새로운 외부환경, 기존 전략 수행에 의해 집계된 데이터, 그리고 조직의 구성원들에 의해 제시된 제안 등에 비춰 검증 및 검토를 한다. 사실에 근거해 기존 비즈니스 전략을 검토하고 검증하는 것은 올바른 리더십의 표본이라고 할 수 있다.

그의 충분조건에 관한 주장은 더욱 강하다. 실행 프리미엄에서 그가 소개하는 전략경영체계는 유능한 리더에게 효과적인 전략 실행을 위한 프레임워크를 제공하고 있다. 전략경영체계의 6단계 중 어느 것 하나도 단순하거나 간단한 것은 없다. 그러나 종합적으로 보았을 때, 이는 리더들에게 전략을 수립, 계획, 실행, 검토 및 검증하는데 있어서 포괄적이며 효과적인 체계를 제공한다. 그는 18년 동안 모든 분야와 지역을 망라하는 기업들을 관찰해 새로운 전략 실행의 과학을 발견했다고 말했다. 전략경영체계에 있어 6단계는 실행 가능한 것이다. 특히 노련한 전략경영부서에 의해 이끌어질 때는 더욱 그렇다. 그는 “우리가 청사진을 제공할 수 없는 부분이 바로 비전적이고 능률적인 리더십”이라며 “이 부분이 성공적인 전략 실행을 위해 필요충분조건이 된 이유”라고 설명했다.

최근 전략 실행을 향상시키고자 하는 조직들에 OSM(전략담당부서)이라는 개념에 대해서 강조를 하는 것으로 알고 있습니다. 그 이유는 무엇입니까?

기업 경영이든 비영리기관 경영이든 경영이란 기본적으로 측정할 잣대가 있어야 합니다. 측정이 안 되면 관리할 수가 없고, 관리가 안 되면 발전의 여지가 없는 것입니다. 외부적 변화를 제대로 읽고 그 변화에 앞서가기 위해서는 전략관리담당부서를 두어 전략을 찾고 전사적으로 그 전략을 실행하는 방법론을 모색하도록 해야 합니다.

전략관리담당부서는 군대에서 장군의 참모조직과 흡사합니다. 장군은 전쟁을 이기기 위해 전략을 수립하고 그 결과에 대해 책임을 집니다. 장군에게는 핵심 참모가 있는데 이들은 장군이 매사에 적절한 시간 관리와 중요한 업무에 집중을 할 수 있게 도움을 줍니다.

이들의 역할은 장군의 회의를 준비하고, 관련된 사람들의 참석을 유도하며, 회의 시 참석해 주요사항들을 기록하고, 회의 종료 후 회의 때 동의된 주요방안들이 잘 실행되는지 점검하고 확인합니다. 또 이들은 장군이 전략 또는 책략들을 잘 실행하는데 필요한 모든 정보, 인력 그리고 사후 처리 사항들을 잘 관리해 장군이 효율적으로 시간을 사용할 수 있도록 돕는 역할을 합니다. 마찬가지로 비즈니스 조직 내에서 전략관리담당부서는 소수의 전문인들이 다양한 전략 관리 프로세스들에 대한 책임을 지게 됩니다.

전략관리담당부서에는 여러 역할과 책임이 따릅니다. 우선 그들은 간과될 수 있는 전략 및 운영 관리 프로세스를 6단계의 전략실행체계에 포함시키는 일을 합니다. 또 모든 계획, 실행, 환원 프로세스가 잘 정립돼 있으며 전략경영순환 시스템(Closed Loop System)에 내재돼 있는지 확인합니다.

전략관리담당부서는 전략을 수립하고 구체화하며, 임원들의 전략검토회의를 주관하는 등 주요 전략 및 운영 관리 프로세스의 책임자 역할을 수행한다. 이러한 대부분의 프로세스들은 조직에 있어서 새로운 일인 경우가 대부분이다. 기존의 사업 및 기능부서들을 망라하는 프로세스들이므로 전략담당부서의 권한은 당연히 필요하다. 이런 프로세스에 대한 권한을 전략관리담당부서에 부여함으로써 기존의 부서들의 권한을 보호하면서 경영체계를 강화할 수 있다.

전략관리담당부서는 여러 활동들을 통합하는 역할도 수행한다. 모든 부서들은 이미 예산편성, 커뮤니케이션, 인력 계획 및 성과관리, IT 계획, 과제관리, 우수 사례 공유 등의 프로세스에 대한 책임과 권한을 가지고 있다. 전략담당부서는 이러한 부서들의 프로세스와 전략들이 잘 연계되도록 유도하는 역할을 하는 것이다.

기업들의 경영 환경이 나빠지고 있습니다. BSC뿐만 아니라 원가관리의 핵심개념인 ABC를 창시하고 최근 TDABC(시간중심활동기준예산)라는 새로운 개념을 다시 소개한 것으로 알고 있습니다.

비록 ABC는 과거의 전형적인 원가관리체계에서 드러난 모호한 경비 배분 방법보다는 개선된 방법론이었지만 많은 회사들이 ABC를 중도에 포기하거나 개선에 적극적이지 못했습니다. 그 이유는 모델을 최신화하는데 드는 시간과 비용이 막대했으며, 주관성 개입의 여지와 데이터 측정의 부정확성에 기인했습니다.

그 후 1990년에는 많은 회사들이 ERP시스템을 이용해 각 업무처리 상황에서 데이터를 얻을 수 있게 됐습니다. 이러한 변화 속에 우리는 ABC가 주문, 제품, 고객에 관한 데이터 획득의 용이성을 어떻게 살려서 고도화할 수 있을 것인가에 대해 자연스럽게 고민하게 만들었습니다. 이것이 바로 전략적 원가관리 시스템에 관한 새로운 개념을 도입할만한 배경이 된 것입니다.

ABC의 진보는 제가 <비용과 효과(Cost & Effect. HBS Press)>를 집필하면서 얻은 아이디어와 하버드 비즈니스 스쿨 제자인 스티브 앤더슨(Steve Anderson)의 혁신적 사고가 만나면서 이뤄졌습니다. 제가 얻은 통찰력은 원가관리 모델을 단 두 가지의 변수로 간소화할 수 있다는 것이었습니다. 하나는 생산능력원가율(Cost Rate of Supplying Rcapacity; 사람들과 기계가 생산에 사용됐을 때 1분당 소비되는 비용, 또는 창고에서 하루 당 1㎥을 사용하는 데 드는 비용)이고, 다른 하나는 업무처리, 제품, 고객에 필요한 생산능력에 대한 견적입니다.

앤더슨은 다양한 변수들에 의해 변하는 업무처리 소요시간을 파악하고 거기에 따라 변하는 생산능력 수요를 시간 방정식으로 나타내기로 했습니다. 그는 에이콘 시스템즈(Acorn Systems)라는 회사를 설립하고 ABC를 근거로 한 시간 방정식 소프트웨어를 개발했습니다. 이 소프트웨어에 의하면 고객 주문을 처리하는 시간은 ‘보통주문’과 ‘특별주문’ 또는 ‘국내주문’과 ‘해외주문’ 등에 달려 있습니다. 이 시간 방정식은 집합연산(Boolean Logic)을 사용해 주문에 특정한 양식을 테스트한 후, 전체 업무처리 시간에서 추가적 시간을 더하거나 뺄 수 있게 합니다.

미국 경제전문지 <포춘>에 따르면 수립된 전략 중 실행되는 것은 10%에 불과하다고 합니다. 많은 우수한 조직들도 전략 실행에 실패하는 경우가 많은데 아직 해결되지 않은 주요 문제점은 무엇입니까.

하나의 문제점은 대다수의 조직들이 핵심 실행 과제들을 중요한 전략과 연결하지 못하고 있다는 것입니다. 현재 많은 조직들이 TQM(종합품질경영), 식스시그마 등의 프로세스 개선 과제를 진행하고 있으나 이러한 노력들이 뚜렷한 개선효과나 중요도에 대한 이해가 없이 진행되고 있어 가시적인 성과가 나타나기 어렵습니다. 전략 목표와 핵심 실행 과제의 연계를 통해 조직의 운영 프로세스에서 가장 개선이 필요한 부분과 효과가 있는 곳이 어딘지 파악할 수 있게 해 주는 정형화된 프로세스가 필요합니다. 품질 및 프로세스 개선 프로그램들이 조직들로 하여금 어떻게 낚시를 하는지 알려준다고 생각한다면 전략체계도와 BSC는 어디에서 낚시를 해야 하는지에 대한 정보를 제공해준다고 할 수 있습니다.

또 다른 문제점은 예산편성과 재무 계획이 전략 실행 계획과 연계가 미흡하다는 것입니다. 운영 계획과 예산은 전략 실행 계획에 나타나는 매출 목표에서 도출돼야 한다고 생각합니다. 이를 위해서 TDABC는 전략적 계획에 담긴 매출성장 목표 달성에 필요한 생산능력을 확보하는데 드는 예산 승인에 중요한 역할을 합니다. TDABC의 이러한 도움이 없다면 운영 계획들은 전략적 계획들을 실행하기 위해 필요한 생산능력을 너무 과소 또는 과대평가할 수 있습니다.

세 번째 문제점은 대부분의 경영회의는 단기적인 운영상의 이슈나 해결에 초점을 맞춘다는 점입니다. 물론 이런 회의가 중요하지 않다는 것은 아닙니다. 그러나 근시안적인 문제들로 인해 빚어지는 불을 끄는데 온힘을 다하는 것은 잘못된 것입니다. 이상적인 전략실행체계는 전략회의를 운영회의와 다른 시간에 마련합니다. 비록 두 종류의 회의가 모두 중요하기는 하지만 목적과 성격이 다른 점을 감안할 때 서로 다른 스케줄과 운영 방법이 필요합니다.

미래의 주요 연구 분야는 무엇입니까.

가까운 미래에 저의 연구 우선순위는 기업의 위기관리를 어떻게 더 잘 수행할 것인지를 이해하는 것입니다. 많은 대형 금융기관들은 위기관리부서가 있음에도 그들이 자초한 위기를 이해하지 못해 엄청난 손실을 겪고 있습니다. 금융기관이 아닌 조직들도 현재 그들의 위기를 평가하고 점검하는 보다 나은 도구가 필요가 있습니다. 금융, 수행, 기술, 전략적인 위기를 측정하는 것은 결코 사소한 일이 아닙니다. 기업의 위기관리를 보다 효율적으로 하기 위해 지속적으로 학습해야 합니다. 이는 또한 위기관리는 내부적인 통제, 경영 통제, 그리고 경영 지배를 위해 효율적인 체계를 요구합니다.

주주의 가치를 유지하고 개선하는데 일조하는 ERM(전사적자원관리) 관련 목표와 지표들은 매출의 성장과 생산성의 개선에 기여하는 기존 목표들과 함께 재무적 BSC 관점에 속합니다. 또한 내부 프로세스 관점에서 조직들은 그들의 전략과 관련된 위기를 관리하고 대처하기 위한 목표를 세워야만 합니다. 전략체계도와 성과지표에 위기관리 목표를 삽입하는 것은 지식의 증가와 전문적 역량이 부가가치 창출에 핵심적인 역할을 하는 조직에게 매우 중요합니다. 기업의 위험 영역을 검토해 보는 것은 매달 전략검토회의의 한 부분이 돼야 할 것입니다.

장시형 기자

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