“경제논리가 작동되면  교과서대로 해야죠”



“직원들이 푹 쉬니까 사고가 발생하지 않고, 평생 학습을 하니까 품질이 좋아지고, 하루 종일

공장을 돌리니까 생산성이 좋아지더군요”



 인터뷰 약속 시간은 11월17일 오전 7시. 수능시험을 치르기 위해 새벽길을 나선 고3학생들의 종종걸음이 차창 밖으로 보인다. 누군가 ‘수능 추위는 부모의 품이란 온실 속에서 곱게 자라다 사회로 첫발을 내딛는 아이들에게 냉혹한 현실을 맛보기로 보여주기 위한 신의 섭리’라고 말했던 기억이 났다. 하긴 청년실업이 사회적인 문제로 대두되고 있는 요즘, 저들이 몇 년 후 사회에 진출할 때 과연 청년실업이란 난제가 해결돼 밝은 미소를 띨 수 있을지 아니면 냉혹한 현실에 몸을 움츠릴지, 기성세대로 또 두 아이의 아버지로 마음이 무겁다.

 문국현 유한킴벌리 사장과의 인터뷰에 기대를 가졌던 것도 이런 이유에서였다. 문 사장은 ‘사람입국 신경쟁력위원회’ 위원장이기도 하다. 한마디로 일자리 창출과 산업 경쟁력 확보를 위한 태스크포스팀의 수장이란 이야기다.

 문 사장이 그런 자리에 오르게 된 데는 그가 CEO로 있는 유한킴벌리의 성공 사례 때문이다. TV 다큐멘터리와 <대한민국 희망 보고서 유한킴벌리>란 이름의 책이 나올 정도로 문 사장과 유한킴벌리의 성공 이야기는 ‘용비어천가’에 가깝다. 몇 가지 예를 들어 보자. 문 사장이 취임한 후 유한킴벌리는 10년간 매출액은 4배, 순이익은 17배나 올랐다. 현금 보유액 2000억원에 부채비율은 0%이다. 인사관리 전문 컨설팅업체인 휴잇 어소우시에이츠와 <아시안 월스트리트저널>이 아시아 8개국 900개 기업을 대상으로 선정한 최고의 직장 톱 10에 2002년·2003년 2년 연속으로 진입했다(6위). 문 사장 개인적으로도 제1회 한국 윤리경영대상, 제4회 전경련 경영인 대상, 2003년 최고경영자상을 수 상했다.

 이런 성과를 이룬 이면에는 문 사장의 지식 경영과 구체적 실천 방안인 ‘4조 2교대’란 제도가 있다. 4조 2교대란 근무조를 4개 조로 편성하고 하루 12시간씩 번갈아가며 근무하는, 4일 근무 4일 휴무하는 시스템이다. 4일 쉬는 중간에 하루는 학습을 해야 한다. 새로운 기술, 새로운 지식 등을 공부하는 평생학습 시스템 구축을 통한 경쟁력 제고인 셈이다. 일자리 창출은 그 부산물이다.

 이런 제도를 실시하기 위해서는 인력을 최소 33% 이상 더 뽑아야 한다. 문 사장이 이 제도를 도입한 시기는 IMF의 파고가 닥치던 시기. 다른 기업들은 인력 구조 조정을 하는 상황에서 오히려 4조 2교대란 승부수를 던졌다. 왜 그랬을까.

 “저희 업종은 1980년대에 개방된 산업입니다. 경쟁이 치열했죠. 85년부터 94년까지 시장 점유율이 절반까지 떨어졌어요. 값싸고 품질 좋은 수입품에 당하지 못했던 거죠. 수입품 품질이 좋은 이유를 캐어 보니 그들은 사람과 지식에 투자를 하고 있었어요. 93년에 신규 사업장을 건설하면서 저희도 설비, 건물, 토지 못지 않게 사람에게 투자하기로 결정한 거죠. 지식 경영의 시작인 겁니다. 이를 위해 2개 조 60명 규모로도 시작할 수 있는 것을 120명을 채용해 4조로 만들었습니다. 직원들이 푹 쉬니까 사고가 사라지고, 평생 학습을 하니까 품질이 좋아지고, 하루 종일 공장을 돌리니까 생산성이 좋아지더군요. 예전 방식에선 신기술을 학습할 시간이 없었어요. 낡은 기계를 돌리던 직원들에게 더 편리하고 안전한 새 기계로 가라고 해도 돌릴 줄 모르니까 가지를 않았어요. 지금 생각하면 위기가 기회라는 게 맞는 말입니다. 당시 일감도 없고 그래서 4조 2교대를 하면서 쉬는 날이 많았거든요. 그때 공부들을 많이 했습니다(웃음).”



 누구든 최종 의사 결정권자로서 남다른 결단을 내릴 때는 결과에 대한 두려움이 있기 마련인데, 어떤 확신이 있어서 4조 2교대에 지식 경영이란 남들이 가지 않은 길을 갔습니까. 

 경쟁에 몰리니까 더 이상 선택의 여지가 없었습니다. 인건비를 줄일 것인가, 아니면 품질과 생산성 안전도를 높일 것인가의 갈림길에 선 거죠. 다른 사람들은 교과서를 무시하는데 전 신뢰합니다. 성공한 기업들은 교과서에 나온 길을 갔으니까요. 권력에 의해 경제가 컨트롤될 때는 다른 길들이 많지만 순수한 경제·경영 논리가 작동할 때는 교과서대로 해야죠. 4조 2교대는 이미 선진국에서 무수한 성공 사례를 낳은 모델이었습니다. 실질적으로 저희가 창조하여 추가한 것은 직장 내 평생학습 정도라고 말씀 드려야 옳을 것입니다.



 유한킴벌리의 지식 경영과 4조 2교대는 성공적인 결과를 낳았습니다. 노무현 정부가 일자리 창출과 관련해 유한킴벌리의 성공 사례를 언급했고 급기야 ‘뉴패러다임센터’(한국노동연구원 부설, 소장 신봉호)를 만들고 ‘사람입국 신경쟁력위원회’를 출범시켜 이른바 ‘문국현 모델’의 사회적 확산을 도모하고 있습니다. 출범한 지 5개월여가 됐는데 두 기관의 상관관계와 그 성과가 어떤지 궁금합니다.

 1999년부터 신 인적자원개발제도 연구회가 자생적으로 발생해 지식 경영과 4조 2교대에 대해 연구를 하고 있었습니다. 그러나 정부가 경제 회생책으로 산업정책이 아닌 카드 대출 등으로 내수를 진작하는 금융정책을 펴면서 빛을 볼 수 없었지요. 그러다 뉴패러다임 포럼이란 이름으로 다시 모인 게 2003년입니다. 그러자 정부에서 유한킴벌리 사례를 다른 사업장에서도 재연해 달라고 요청하더군요. 그래서 설립된 게 ‘뉴패러다임센터’입니다. ‘사람입국 신경쟁력위원회’는 센터의 시범사업 성과 등을 정책으로 정리해 보자는 거고요. 첫 재연 사례가 풀무원이었습니다. 남승우 사장에게 인건비 상승 등으로 일시적으로는 손해를 볼지도 모르지만 결국엔 수익률이 좋아질 것이다, 품질과 생산성 향상도 내가 보장한다고 말했습니다. 저희 모델을 시행하니까 종업원 만족도가 높아지고 품질도 41%나 상승했어요. 24시간 가동하니까 제품의 신선도도 높아졌고요. 남 사장 입이 다물어지지 않더군요. KT와 포스코에도 재연을 했고, 치과 등의 작은 서비스 사업장에서도 재연을 해서 좋은 성과를 낳았습니다. 치과도 1년이 멀다하고 새로운 기술이 생겨나는데 그걸 익힐 시간이 없었는데, 예비조와 학습체제를 실시하면 신기술을 늘 도입할 수 있어서 경쟁력에서 우위를 점할 수 있었어요. 앞으로 국민은행, 포스코 등에서도 이러한 원리를 재현할 계획입니다.”

 중국과의 저임금 경쟁이 불가능하고 무의미하다는 의미에서 장기적으로는 ‘지식 기반 산업’과 ‘고기술 산업’으로 가야 한다는 데는 이의를 달 사람이 별로 없을 겁니다. 그래서 힘들더라도 평생교육이 필요한 것이고요. 다만 현실이 냉혹하다 보니 개별 기업 차원에서는 ‘문국현 모델’이 이미 검증됐다고 해도 돌다리도 두들겨 보는 심정으로 확인해 보고 싶은 점이 있을 겁니다. 아마 가장 많이 들은 질문이 인건비 비중이 높은 업종에서는 적용하기 힘들다는 이야기일 거 같은데 그것에 대해서 어떻게 반론을 펼치시겠습니까?

 인건비 비중이 높은 기업을 들라면 오 변호사님 사무실 같은 곳을 들면 되겠네요(웃음). 대부분의 기업들은 인건비 비율이 10% 이하입니다. 유한킴벌리가 15%로 높은 곳인데 저희도 했으니까 다른 곳이라면 더 말할 게 없겠죠.



 생산성이 높아져 제품을 더 많이 생산할 수 있게 됐더라도 매출과 소비가 뒷받침돼야 하는데 이 극심한 내수 불경기에 4조 2교대를 해야 하는가라고도 물어보고 싶습니다.

 작업 환경이 좋아지면 생산성이 높아지고 품질이 좋아집니다. 또 직원들의 지식이 많아질수록 제품에 부가적인 기능을 더 붙일 수 있습니다. 넥타이를 예로 들어 보면 2000원짜리부터 2만원 그리고 10만원까지 다양한 가격대가 있습니다. 그 차이를 누가 만드는 것이겠습니까. 사람과 지식입니다. 유한킴벌리 모델의 첫 단계는 생산성을 높여 원가를 낮추는 것이고, 2단계는 품질을 높여 고급품을 생산하는 겁니다. 그리고 3단계는 우리나라보다 수십배가 큰 해외시장으로의 수출이죠. 한국 시장은 전 지구를 놓고 보면 2%밖에 안 되는 시장이거든요. 누구나 수출까지 염두에 두어야 합니다.



지식 경영에서 뒤처지는 것에 대한 경계의 목소리로 들리는 군요.

 외국의 경우 커뮤니티 칼리지를 통해 평생학습이 이뤄지고 있습니다. 40세, 50세에도 학사·석사를 따요. 나이와 상관없이 최근 신기술을 익히는 겁입니다. 10년 전, 20년 전 박사학위보다 몇 십 배 낫다는 이야기죠. 우리도 대기업들은 사내 대학 등을 운영하며 지식 경영에 동참하고 있습니다. 문제는 중소기업들이죠. 디지털 디바이드가 심화되는 것처럼 이제는 놀러지 디바이드(knowledge devide)가 심화되고 있어요. 중소기업들을 관련 대기업과 연계해 주거나 지방 대학 혹은 연합체에서 재교육의 장을 마련해 주어야 합니다. 중소기업이 살아야 하는 이유는 고용의 절대 다수가 중소기업에서 발생하기 때문입니다.



 말씀을 듣다 보면 ‘문국현 모델’을 적용하기 위해서는 우선 노사 간에 신뢰를 바탕한 협의가 이뤄져야 할 것 같은데 사용자는 사용자대로, 노동자는 노동자대로 어떤 마음가짐을 가져야 하나요.

 변화를 꾀하는 것은 위기가 닥쳤다는 증거라고 봅니다. 가장 중요한 건 위기가 왔을 때 위기의 책임이 누구인가를 따지는 게 아니라 어떻게 해결할 것인가를 당사자들이 머리를 모아 찾아야 한다는 거예요. 영국, 아이슬란드, 네덜란드, 핀란드… 그리고 미국도 그런 성공 사례의 하나입니다. 미국의 경우 미국의 상징이라고 할 수 있는 록펠러센터와 엠파이어스테이트빌딩이 일본에 팔렸던 적이 있습니다. 하지만 미국의 지식 경영이 결국 일본의 산업경제를 이깁니다. 그런 케이스에서 우리가 어떻게 대처해야 할지 알아내야죠. 시간이 없습니다. 중국이 오고 있거든요. 중국은 어떤 면에서는 이미 우리보다 앞섰습니다. 그리고 모든 것을 일괄 해결하려고 하지 말기 바랍니다. 우선 안전과 지식, 평생학습 그리고 혁신에 대해서만 합의했으면 합니다.

 

 사람입국 신경쟁력위원회 위원장으로서 이 제도가 보다 많은 기업에 확산되어 사회에 안착하는 데 얼마 정도의 시간이 걸릴 것으로 예상하십니까. 또 어떻게 하면 효율적으로 정착이 되겠는지요.

 유한킴벌리 모델이 적용되고 있는 현장에 가 보신 분들은 한결같이 ‘이게 답이다’라고 감탄하십니다. 재연 시범사업은 가능한 한 1~2년만 할 생각입니다. 이후 정책으로 연계시켜야죠. 재연 기간을 짧게 잡고 있는 것은 하는 것마다 성공하고 있기 때문입니다. 저희를 검증해 보고 싶은 분들이 많으셔서 처음에는 대기업에 적용해 보라 했다가 잘 되니까 중소기업, 그 다음에는 서비스업 등의 분야를 해 달라고 요구하더군요. 의심이 아주 많으신 분들 같습니다(웃음). 실무 사례들이 정리되면 정책적인 측면이 중요한데 이때는 정부와 국회가 주도적으로 나서 줘야 합니다. 한 가지 걱정되는 것은 정부와 국회가 예방 차원의 접근에 약하다는 것입니다.



 중국 등으로 공장을 이전하는 산업 공동화와 이로 인한 청년 실업 문제에 대해 위원장으로서 실용적인 대안을 갖고 계신지 궁금합니다.

 국내 시장이 양적인 면에서는 상당히 포화 상태입니다. 이걸 질적인 것으로 변화시켜야 합니다. 2000원짜리에서 2만원, 10만원짜리로 가야 하고요. 일자리 창출도 아이디어는 많습니다. 이탈리아에는 디자이너만 100만 명이 넘습니다. 도제식으로 교육이 이뤄지기 때문에 한국 사람이 낄 틈이 없어요. 하지만 우리에겐 디지털이란 첨단 무기가 있습니다. 디지털 시뮬레이션을 활용할 줄 아는 디자이너 100만 명을 양성하는 거죠. 국내에서 외국으로부터 디자인을 사오는 게 한 해에 몇 조원씩 합니다. 사양 산업이라고 치부하는 날염 산업을 디자인 산업으로 방향 전환시키는 거죠. 또 일주일에 56시간을 훨씬 넘게 일하는 불법 근로만 근절시켜도 300만 개의 일자리가 창출됩니다.

 그러나 관건은 지식을 파는 전문가들을 양성해 그 동안 수입에 의존해 오던 상당수 무형자산을 국산화하고, 여력이 있으면 다른 선진국처럼 해외로 내보내야 합니다. 중국으로 매니지먼트, 디자인, 엔지니어링, 특허 등의 전문 지식을 가진 사람들을 보내는 거예요. 유한킴벌리만 해도 중국, 싱가포르, 대만, 필리핀으로 인력과 경영 서비스를 수출하고 있어요. 이 경우 약 400만 개의 일자리가 창출될 수 있는 것으로 보고 있습니다. 



 마지막으로 현재의 극심한 불경기의 원인을 꼽으라면 무엇을 드실지, 그리고 현장 경영자로서는 그 해법을 무엇으로 들지 궁금합니다.

 중국과의 인건비 경쟁은 89년에 이미 끝났었어야 됐습니다. 그런데 변화하지 못하고 인건비와 규모 경쟁이란 올드 패러다임에 매여 있었죠. 그러다 97년에 IMF를 호되게 당했고요. 피터 드러커가 말한 것처럼 노동에서 자본으로, 자본에서 지식 사회로 갔어야 하는데 그러지 못한 게 한 원인입니다. 두 번째는 부패에 의한 신뢰의 상실을 들고 싶습니다. 노사 분규의 정도가 심한 건 사실입니다. 하지만 위에서 도덕성이 있었으면 진화할 수 있었는데 지도자들이 회계 부정, 정경 유착 등의 부패 고리에 엮여서 신뢰를 잃어버린 겁니다. 세 번째는 가장 현실적인 이유인데, 중국이 부상하고 디지털 사회가 오는 것에 대해 적응하지 못해 경쟁력이 떨어진 것을 금융으로 풀려고 했다는 거죠. 내수 진작을 위해 카드를 풀고 그랬으니…. 손쉬운 방법을 택한 대가죠. 지식과 기술 그리고 신뢰로 갔어야 했는데 말입니다. 지금 가야 할 길도 돈을 푸는 것 이상이어야 한다고 봅니다.

 결국 경제를 살리는 해법도 두 가지로 보고 있습니다. 신뢰할 수 있는 사회를 만드는 것이 그 기반이고, 그 다음은 지식 사회를 만들어 가는 것입니다. 너무 비관해서도 안됩니다. 오히려 외국 사람들은 한국을 높게 평가하고 있습니다. 지식 경영의 대부인 피터 드러커도 한국의 기회가 심지어 일본보다 낫다고 봅니다. 역동성 등이 있기 때문이라고 합니다.



 신뢰를 말씀하셨는데, 사람의 마음처럼 얻기 힘든 게 없는 것 같은데요. 지금 나라를 봐도 극단으로 찢겨 있고…. 어떻게 해야 신뢰를 얻을 수 있습니까.

 사회 각계의 지도층, 윗사람들이 처신을 잘해야 합니다. 법규를 만들어 놓고 지도층들은 안 지키고 너만 지켜라, 이런 예외가 통하는 사회여서는 안 됩니다. 법과 원칙은 지켜져야 합니다. 저의 경우 취임식도 하지 못했습니다. 불법으로 해산시켰던 노조가 재탄생하면서 분위기가 험악했습니다. 방법은 딱 하나였습니다. 경영진이 먼저 바뀌자. 10명이 바뀌는 게 쉽지, 2000명을 언제 바꿉니까. 초기에는 희생도 따릅니다. 저도 남부럽지 않은 부자지만 사장이 돼서도 전용면적 24평 아파트에 7년 이상 살았습니다. 복도식 아파트였는데 하루는 주민들이 저보고 ‘청장’을 하래요. 구청장을 이야기하는 줄 알았는데 그 층의 ‘층장’이었던 겁니다(웃음). 수행 비서를 없앴고 출장 갈 때 이따금 일반석을 타기도 했습니다. 그렇게 실천할 수 있는 작은 것부터 해서 100개를 고쳤죠. 그러자 노조 등의 평가가 달라지더군요. 나중에는 제발 회사 체면이 있으니까 큰 집으로 이사 가라고 종용해서 지금은 큰 빌라(전용면적 45평)에 살고 있습니다(웃음).



 신뢰는 말이 아니라 행동으로 쌓인다는 것, 지도자의 희생에서 나온다는 이야기는 지금의 한국 상황에서 시사하는 바가 크다. 샌드위치와 커피로 아침을 대신하며 시작한 인터뷰를 마무리할 시간이 왔다. 일주일 중 40시간은 회사일로, 40시간은 NGO 활동 등으로 분주한 문 사장이었다.

 인터뷰를 마치고 나오는 취재진을 문 사장은 13층 사장실에서 1층으로 따라 내려온 후 현관 밖까지 배웅해 주었다.

문국현 유한킴벌리 사장 / 정리 : 최범수 기자

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