세계 생활용품업계의 판도를 뒤흔들고 있는 알랜 G. 래플리(Lafley) 프록터앤갬블 회장. 2005년 12월2일 한국을 방문한 그를 롯데호텔에서 단독으로 만나 1시간여 동안 인터뷰했다. 그가 한국 언론과 인터뷰를 한 건 이번이 처음이다. 그는 차분한 목소리로 P&G의 전략과 향후 한국시장에 대한 전망, 유통업체와 제조업체 간의 경쟁과 같은 업계의 핫이슈에 대한 자신의 생각을 밝혔다.
 계제국 로마의 군대는 말 그대로 최강이었다. 그런데 막상 역사의 기록을 뒤져보면, 전투에 임했을 때 로마군의 숫자가 적보다 많은 경우는 거의 없다. 1만~2만명 내외의 군대로 항상 배가 넘는, 많을 때는 10배 가까운 적과 싸워 이기는 게 로마군이다. 로마군의 ‘특별함’은 어디서 비롯된 것일까.

 이유야 많겠지만, 그 중 하나가 ‘비전과 목표의 공유’다. 전통적으로 로마의 총사령관은 전투에 앞서 전군 앞에서 연설을 한다. 연설은 사령관의 스타일에 따라 제각각이지만, 전쟁의 이유와 전쟁의 승패에 따라 로마에게 주어질 운명, 그리고 전투 목표는 반드시 포함된다. 한마디로 로마군은 전투에 앞서 총사령관에서 일반 병사에 이르기까지 모두가 로마군의 비전과 목표를 공유하게 되는 것이다. 전투는 일단 시작하면 어떤 방향으로 진행될지 예측하기 어렵다. 총사령관이 갑작스럽게 죽을 수도 있고, 군단의 한 축이 무너질 수도 있다. 그런 돌발 사태에서 로마군은 항상 강하다. 병사 모두가 전투 목표를 알고 있기 때문이다. 반면에 로마의 적에게는 그런 ‘목표의 공유’가 없다. 총사령관이 죽으면 잘 싸우다가도 후퇴하느라 정신이 없고, 전투의 목표가 무엇인지도 모른 채 무작정 칼을 휘두르기 일쑤다. 승패는 이미 전투 전에 결정난 것이나 다름없다.

 세계 최대의 생활용품업체인 프록터앤갬블(P&G)의 알랜 G. 래플리(Lafley) 회장은 그런 점에서 마치 로마군 총사령관과 같다. 그는 지난 2000년 6월 P&G의 회장으로 취임한 이래 지금까지 끊임없이 전 직원을 상대로 회사의 비전과 목표를 설명하고, 또 설명했다. 그 결과 P&G는 래플리 회장에서부터 전 세계에 흩어져 있는 말단사원에 이르기까지, 모든 조직원이 회사의 비전과 회사의 핵심전략을 정확하게 알고 있다. P&G의 직원을 붙잡고 “회사의 비전과 핵심전략이 뭡니까”라고 묻는다면, 누구에게서나 다음 같은 대답을 들을 수 있을 것이다.

 “P&G의 비전은 우리가 생산해 내는 브랜드로 소비자들의 생활을 지속적으로 향상시켜 주고, 그를 통해서 세상에서 가장 좋은(good) 생활용품업체가 되는 거죠. 핵심전략은 핵심에 목숨을 거는 겁니다. 우리는 핵심 브랜드, 핵심 시장, 핵심 거래처에 전력을 집중하고 있습니다.”

 그 때문일까. P&G는 래플리 회장이 사령탑을 맡은 이래로 무섭게 성장하고 있다. 2005년 1월에는 세계 최대의 면도기·남성용품업체인 질레트를 570억 달러에 인수했다. 그 결과 2006년도엔 연간 매출액이 700억 달러(약 71조원)에 달할 전망이다.



 - 이번에 한국을 방문한 목적은 무엇입니까.

 한국은 세계 11위의 경제대국으로 P&G의 글로벌 포트폴리오에 있어서 매우 중요한 시장입니다. 이번 방문 기간 중에 매장과 거래처를 방문, 한국의 소비자와 거래처 사람들을 직접 만날 예정입니다. 한국시장의 상황과 앞으로의 변화를 이해하는 데 도움이 될 겁니다.

 - 올해 P&G의 사업결과는 어떻습니까.

 2005년 회계연도에 우리는 괄목할 만한 성장을 이뤘습니다.(P&G는 6월 결산법인이다. 따라서 2005년 회계연도는 2004년 7월부터 2005년 6월까지를 뜻한다.) 총매출액은 567억달러로 전년보다 10% 상승했고, 순수익은 72억5000만달러로 전년보다 12%나 올랐습니다.

 그렇지만 P&G의 성장은 2005년회계연도만의 일이 아니다. P&G는 래플리가 회장으로 취임한 2000년부터 지금까지 5년 동안 평균 10.4%의 성장률을 기록했다. 순이익 증가율도 5년 평균 11.9%나 된다. 그가 회장으로 취임하기 전 5년 동안 P&G의 매출액은 ‘400억달러’라는 장벽에 가로막혀 있었다. 어떻게 이런 성장이 가능했을까.



 - 어떻게 이런 성장이 가능했습니까.

 P&G가 지속적인 성장을 이룰 수 있었던 건 명확한 전략과 핵심 역량으로의 집중, 균형, 그리고 리더십이라는 4가지 요인 덕분에 가능했습니다. 특히 우리 전략에서 가장 중요한 건 ‘핵심에 집중하는 것’입니다. 우리는 핵심 사업, 핵심 브랜드, 핵심 거래선, 핵심 시장에 지속적으로 전력을 집중시키고 있습니다. 핵심 사업이란 미용·화장품 분야를 뜻하는 뷰티케어, 건강·유아 제품을 뜻하는 헬스케어, 각종 가정용품의 3대 분야를 말합니다. 핵심 브랜드란 연매출 10억달러 이상을 올리는 브랜드를 뜻하며, 우리는 현재 17개의 ‘10억달러 브랜드’를 갖고 있습니다. 최근 인수한 질레트와 합치면, ‘10억달러 브랜드’는 22개로 늘어납니다. 우리는 앞으로도 핵심 브랜드에 지속적인 투자를 계속할 것이며, 특히 빠른 성장과 높은 이익을 가져오는 뷰티·헬스케어 분야에서 리더십을 고수할 겁니다. P&G는 또 개발도상국에서의 성장을 강하게 추진할 겁니다. 저는 핵심에 집중하는 전략이 지속적인 성장을 위해 가장 올바른 선택임을 확신합니다.

 P&G는 ‘브랜드’란 개념을 발전시킨 것으로 유명한 회사다. 그런 만큼 회사도 브랜드 중심으로 운영된다. 현재 P&G의 브랜드는 전 세계적으로 300여개에 달한다. 그 중에서 래플리 회장이 언급한 ‘10억달러 브랜드’는 팬틴(샴푸), 헤드앤숄더(비듬샴푸), 웰라(모발관리제품), 위스퍼(생리대), 팸퍼스(기저귀), SKⅡ(화장품), 프링글스(감자칩), 패브리즈(섬유탈취제), 크레스트(구강용품), 타이드(세탁용품) 등 17개다. 누구나 한 번쯤 사용해 본 경험이 있거나, 할인점이나 편의점 등에서 본 적이 있을 법한 제품들이다.

 올해 합병한 질레트의 질레트(남성면도용품), 마하3(남성면도용품), 듀라셀(건전지), 오랄B(구강용품), 브라운(소형가전제품)을 합치면 P&G의 ‘10억달러 브랜드’는 모두 22개로 늘어난다.

 그런데 소비자들은 각각의 개별 브랜드에 대해서는 잘 알면서도 정작 그 브랜드가 P&G의 것이란 사실은 모르는 경우가 많다. 그것은 회사 이름보다는 브랜드를 내세우는 P&G의 독특한 마케팅 전략 때문이다.



 - 브랜드를 앞세우는 전략의 강점과 약점은 무엇인가.

 모든 브랜드는 브랜드마다 타깃으로 하는 소비자층이 있고, 소비자마다 원하는 니즈(needs)가 다릅니다. 회사보다 브랜드를 강조하는 전략의 장점은 바로 제각각인 소비자를 모두 만족시킬 수 있다는 거죠. 또 P&G는 글로벌기업인데, 글로벌 차원에서 우리의 경쟁상대는 많지 않습니다. 오히려 각 지역의 토종 브랜드들과 경쟁하는 경우가 많죠. 그만큼 지역별로도 소비자가 다르고, 소비자들의 니즈가 다릅니다. 글로벌브랜드로서 지역마다 다른 소비자들의 니즈를 맞추는 데도 브랜드를 앞세우는 게 유리합니다. 한 가지 약점이라면, 분야가 너무 많고 다르기 때문에 각각의 브랜드 앞으로 많은 투자비용이 들어간다는 점입니다. 그러나 그런 투자를 통해 소비자를 만족시킬 수 있고, 소비자의 삶의 질을 향상시킬 수 있다면 그건 우리가 당연히 해야 하는 의무죠.

 - 2003년 웰라를 인수한 데 이어 2005년에는 질레트도 사들였습니다. 이런 인수·합병도 지속적인 성장을 위한 전략인가요.

 그렇습니다. 두 회사는 각각의 사업 분야와 브랜드가 P&G와 다르기 때문에 전략적인 관점에서 우리의 성장에 큰 도움을 줄 겁니다. 우선 여성을 대상으로 한 웰라의 모발관리제품을 비롯해서 남성을 대상으로 한 질레트의 면도기, 소형가전 등 새로운 제품군이 추가됐습니다. 이들과의 합병을 통해 우리는 빠른 성장세와 높은 이익률을 가진 뷰티케어와 헬스케어 두 분야에 더 힘을 실을 수 있게 됐고, 시장에서의 입지를 더욱 확고하게 했습니다. 특히 최근 질레트와의 합병을 통해 P&G는 더욱 강력한 조직이 됐습니다. 이는 우리가 거래선과 소비자 모두에게 더욱 좋은 가치를 전달할 기회를 가지게 됐다는 것을 뜻합니다.

 - 향후 계획은 어떻습니까.

 이 질문이 앞으로 P&G가 얼마나 커질 수 있느냐고 묻는 거라면 ‘한계가 없다’라고 답하겠습니다.

 래플리 회장은 이 대목에서 수줍은 듯 빙긋 웃음을 지었다. 그러나 그의 어투는 단호했고, 거침없었다. 질문은 현재 P&G에서 중시하는 마케팅 전략과 위기관리 능력으로 넘어갔다.



 - 현재 P&G는 ‘첫 번째 진실의 순간’(First Moment of Truth)을 강조하는 것으로 알고 있습니다. P&G에서 말하는 ‘첫 번째 진실의 순간’은 무얼 의미합니까.

 그건 쇼핑을 하러 나온 소비자가 진열대에서 물건을 처음 발견한 3초에서 7초간의 짧은 순간을 말합니다. 이 순간이 바로 우리가 소비자들의 생활과 만나는 첫 번째 중요한 기회가 됩니다. 소비자가 그 순간에 우리를 선택하는 것이 중요합니다. 그게 우리 브랜드와 관계된 모든 활동의 시작점이죠. 우리 제품을 선택해야만 소비자들이 우리의 제품을 소비하게 되고, 우리에게 소비자들이 필요로 하는 니즈를 전달해 줄 수 있으니까요. 우리는 그 니즈를 바탕으로 더 좋은 품질의 제품을 개발해 다시 소비자에게 제공할 수 있게 됩니다. 우리의 기본 이념은 ‘소비자는 보스(boss)이고, 우리는 언제나 소비자의 니즈에 귀 기울이기 위해 최선을 다한다’입니다. 그런데 처음에 우리를 선택해 주지 않는다면, 소비자의 니즈에 귀 기울일 기회도 가질 수 없겠죠.

 - ‘첫 번째 진실의 순간’에 소비자들로부터 선택받기 위해 어떤 노력을 기울입니까.

 쇼핑을 나온 쇼퍼(shopper)들이 제품과 최종적으로 만나게 되는 매장을 중시합니다. 어떤 제품을 구매할 것이냐 하는 선택은 바로 매장에서 이뤄지거든요. 예를 들면 전 세계 어느 매장에서라도 우리 제품이 잘 보일 수 있도록 전시하고, 쇼퍼들의 쇼핑 패턴을 분석해서 쇼퍼들이 빠르고 즐거운 쇼핑을 즐길 수 있도록 카테고리 매니지먼트를 통해 도와줍니다.



 카테고리 매니지먼트란, 매장에서 쇼퍼들의 구매 패턴을 분석한 후, 선호하는 제품별로 재배치하는 등 쇼퍼의 편의를 위한 각종 활동을 뜻한다. 예를 들면 팬틴 샴푸와 린스, 트리트먼트를 따로따로 전시하기보다는 팬틴이라는 브랜드 아래 함께 전시함으로써 헤어케어제품을 사고자 하는 쇼퍼들이 한 자리에서 일괄 구매할 수 있도록 하는 식이다.



 - P&G는 167년이나 된 장수기업입니다. 어떻게 버텨왔습니까. 그동안 위기는 없었습니까.

 모두 중요한 질문이군요. 어떤 기업이 100년 넘게 지속돼 왔다면, 그건 단 하나의 이유 때문입니다. 바로 고객을 누구보다 중시했기 때문이죠. 저희에겐 그 고객이 바로 우리의 제품을 사서 쓰는 소비자들이고, 그들에게 더 나은 품질의 제품을 제공했기 때문에 살아남을 수 있었습니다. 또 하나를 든다면 끊임없는 혁신입니다. P&G의 제품 중에는 소비자의 니즈를 토대로 기존에 없었던 새로운 시장을 개척한 제품들이 많습니다. 종이기저귀시장을 연 팸퍼스, 섬유탈취제시장을 연 페브리즈, 비듬샴푸시장을 연 헤드앤숄더, 겸용샴푸시장을 연 팬틴, 그 외에도 크레스트, 타이드 등 많은 브랜드와 제품이 새로운 시장을 개척했습니다.

 위기에 대해서 말한다면, ‘위기는 인생의 한 부분’입니다. 기업이라면 위기가 있는 게 당연하죠. P&G에게도 위기가 여러 차례 있었습니다. 2000년 봄 예상했던 경영실적을 달성하지 못해 주가가 큰 폭으로 하락하는 위기가 있었고, 그 이전인 1930년대와 1980년대에도 경기침체와 관련된 위기가 있었습니다. 중요한 건 위기가 있었느냐, 없었느냐가 아닙니다. 위기에 대한 기업과 기업 구성원들의 반응이죠. 위기가 닥쳐왔을 때는 적극적으로, 긍정적으로 대처하는 것이 중요합니다. 또 변화를 포용하기 위한 조직의 융통성도 중요합니다. 위기를 통해 새로운 교훈을 배운다면, 그런 조직은 더욱 강한 조직으로 거듭 태어날 수 있거든요.

 - 최근 들어 월마트와 같은 유통업체의 힘이 커지고 있습니다. 한국에서도 이마트와 같은 거대 유통업체가 생겨났고요. 이런 현상은 제조업체인 P&G 입장에서는 불리한 것 아닙니까. 앞으로 유통업체와의 관계는 어떻게 전망하십니까.

 이 문제는 언론과 산업 애널리스트들 모두가 관심을 가지고 있는 부분입니다. 제 생각엔 두 업체간의 ‘세력균형’(balance of power)이 무엇보다 중요하다고 봅니다. 그리고 그건 소비자에 의해 결정될 것으로 보입니다. 성공적인 유통업체와 제조업체는 서로를 필요로 하고 있습니다. 쇼핑하기 위해 매장을 찾는 ‘쇼퍼’를 똑같은 고객으로 삼고 있기 때문입니다. 한국에서 이마트의 충성스런 고객은 동시에 P&G의 충성스런 고객이기도 합니다. 이 두 업체간의 목적은 쇼퍼들을 위한다는 점에서 같습니다. 쇼퍼들의 쇼핑과 삶을 최대한 즐겁게 하기 위해, 향상시키기 위해 유통업체와 제조업체는 함께 일해야 합니다.

 - 한국시장에 대해 견해를 듣고 싶습니다.

 세계 11위의 경제대국인 한국은 P&G의 글로벌 포트폴리오에 있어서 매우  중요한 시장입니다. 우리는 한국 내의 비즈니스를 전반적으로 성장시키기 위해 노력하고 있습니다. 이를 위해 한국시장에 대한 투자를 지속적으로 늘리는 등 전사적인 노력을 통해 한국 소비자의 삶의 질을 향상시키고자 합니다. 이런 노력의 결과, 한국P&G가 속해 있는 동북아시장에서 우리는 두 자리 수의 성장을 거듭하고 있습니다. 한국 소비자의 특성은 그들이 매우 빠르게 변하고, 유행에 민감하고, 또 매우 높은 구매 수준을 보인다는 겁니다. 따라서 정말로 구매할 가치가 있는 제품을 한국 소비자에게 제공하는 것이 중요하다고 생각합니다.

 - 향후 한국시장에서의 전략은 무엇입니까.

 한국시장은 경쟁이 치열하지만, 우리는 글로벌전략에 따라 각 카테고리별로 집중하여 현재 한국시장에서 펼쳐 놓은 대부분의 사업영역에서 상당한 성장세를 보이고 있습니다. 현재 P&G는 300여개의 브랜드 중 10여개만을 한국시장에 내놓고 있습니다. 우리는 현재의 브랜드에 지속적으로 투자하는 것은 물론이고, 소비자가 필요로 하는 새로운 브랜드도 출시할 예정입니다.

 - 마지막으로 P&G를 성공적으로 이끌고 있는 본인의 리더십스타일과 평소 생활에 대해 말씀해 주십시오.

 글쎄요. 제 리더십스타일을 한마디로 정의하자면, ‘인터치’(In-touch)라고 정의내릴 수 있습니다. 인터치란 소비자뿐 아니라 직원들이 원하는 것과 필요로 하는 것이 무엇인지를 알아내기 위해 항상 노력하는 거죠. 글로벌기업의 경우, 명령을 내리는 CEO는 적절치 않습니다. 직원들을 위해 무엇을 도와줄 수 있을지 고민하는 역할을 해야죠. 제 평소 생활이라고 하면, 일단 항상 바쁘죠. 내 시간의 60%를 어딘가 돌아다니며 보내고 있습니다. 소비자를 만나는 건 물론이고, 내부의 임직원을 만나러 돌아다닙니다. 한국에 온 것도 그런 이유 때문이죠. 그렇지만 실적에 대해 따지기 위해 돌아다니는 건 아닙니다. 내가 도와줄 수 있는 부분을 찾기 위해서죠. 평소에 출장을 많이 다니기 때문에, 그 외의 시간은 집에서 가족들과 함께 있는 것을 즐깁니다. 나에겐 가족과 회사가 전부거든요. 집에선 주로 독서를 하고 음악도 듣고, 가끔은 운동을 하죠. 아들과 함께 세일링을 하는 것을 좋아합니다.



 1947년 미국 뉴햄프셔 주에서 태어난 래플리 회장은 해밀턴대학에서 역사학을 전공했고, 하버드에서 MBA를 땄다. 77년 P&G 마케팅부서에 입사한 것을 시작으로, 세제사업본부총괄 사장, 아시아지역담당 사장, 글로벌 뷰티케어사업부 및 북미지역담당 사장을 지냈다. 현재 부인 마가렛과 함께 P&G 본사가 위치한 오하이오 주 신시네티에 거주하고 있다.