나우콤 문용식 사장(당시 이사)이 사장직 제의를 받았던 2001년은 PC통신시장이 끝없는 추락을 하던 시기였다. 1999년부터 회사의 순이익이 급감했고, 2000년에는 24억원의 적자를 기록했다. 문 사장은 수명을 다한 나우콤의 사장직을 수락하느냐, 아니면 무너지는 기업을 운명으로 받아들여야 하느냐 하는 기로에 서야 했다.

 40억원대 적자회사 사장  48시간 고민끝에 수락



 “주위에서 나를 아는 모든 사람이 하지 말라고 말렸다. 왜 망하는 회사의 CEO를 하려고 하느냐. 다시 일어설 가능성은 전혀 없다는 게 그들의 얘기였다.”

 1990년대 대표적인 PC통신 기업이었던 나우누리를 기억하는 네티즌은 아직도 꽤 많다. 1992년 설립된 나우콤은 나우누리를 운영했던 업체. 하지만 인터넷이 뜨면서 PC통신은 급격히 몰락했고, 나우콤도 위기를 맞았다.

 문용식(46) 사장이 결단의 순간으로 꼽은 시기는 나우콤의 사장직 제의를 받았던 2001년 2월. PC통신이 초고속인터넷에 밀려 끝없는 추락을 하고 있던 때였다. 나우누리는 대기업 중심의 PC통신시장에서 ‘대학생 인터넷’이라는 독특한 시장영역을 구축했지만 초고속인터넷과 월드와이드웹(www) 기반 포털 서비스에 밀려 쇠퇴의 길을 걸을 수밖에 없었다. 때문에 나우콤은 새로운 판을 짤 수 있는 확실한 변화가 필요했다. 이에 이사진이 주도해 그를 사장으로 밀었다. 남들보다 한 발 앞선 새로운 서비스 모델과 참신한 아이디어를 쏟아낸 그를 이사들이 사장으로 제안한 것이다. 이미 1997년부터 사내 비전을 수립하는 태스크포스팀장을 맡아온 것도 한 이유였다. 이재현 전 사장도 그가 변화의 중심에 서기를 원했다.

 그는 고심했다. 당시 COO(최고업무책임자)를 맡고 있던 그가 봐도 돌파구는 잘 보이지 않았다. 나우누리도 수명을 다한 시기였다. 한 해 40억원이 넘는 적자를 보고 있었다. 사업다각화로 추진하던 게임형 커뮤니티 서비스도 실패로 끝났다.

 하지만 문 사장은 몇일 고민 끝에 결국 사장직을 수락했다. 그는 고민은 많이 했지만 오래 하지 않았다고 말한다. 사업을 하고 있던 지인과 친구들이 상담의 대상이었다. 그는 “많은 사람들이 말렸지만 ‘한번 해 보자’는 생각도 들었다. 그리고 이틀 만에 단호한 결정을 내렸다. 똑같은 문제로 오래 고민할 필요가 없었다”고 한다.

 나우콤 설립 당시 창립멤버로 참여해 ‘사번 1번’을 부여받은 지 9년 만에 사장자리에 오른 것이다. 그의 눈에 들어온 것은 직원들이었다.

 “누구보다도 직원들을 믿었다. 그들의 잠재력을 믿은 것이다.” 문 사장은 대기업 중심의 PC통신시장에서도 저력을 보여준 직원들이 무엇보다도 믿음직스러웠다고 말한다. 천리안, 유니텔, 하이텔, 넷츠고가 KT, SK텔레콤 등 대기업의 덩치를 업고 시장을 주도하는 상황에서 나우누리는 자기만의 시장을 개척해 200억원 이상의 매출을 올리고 있었다.

 하지만 무턱대고 사장직을 수락한 것은 아니었다. 비즈니스 포트폴리오에 대한 구체적인 계획은 없었지만 기본적인 구상은 해 둔 상태였다. 그는 사업구조를 혁신하지 않으면 생존할 수 없겠다고 생각하고 있었다.

 그는 “지금 돌이켜보면 직원들에 대한 믿음은 ‘근거없는 확신’이었지만 PC통신업체 중 나우콤이 인터넷 비즈니스를 통해 살아남은 업체로는 유일하다는 점에서 옳은 결정이었다”고 털어 놓는다.



 조직·사업구조 확 바꿔

 그의 취임사는 순혈주의에 대한 경고로 시작했다. 직원 중 99% 이상이 나우콤에서 처음 직장생활을 시작해 계속 근무해 온 직원들이었다. 그는 가장 건강한 조직은 최근 3년 동안 외부에서 들어온 경력직원과 3년 이상 재직하고 있었던 직원들과의 비율이 3:7은 돼야 한다고 믿었다. 그는 취임식에서 “건강한 조직문화를 위해 혼혈주의로 바꾸겠다”고 천명했다. 이를 구조조정으로 받아들인 취임식은 썰렁하다 못해 싸늘했다고 한다. 하지만 사업내용에 비해 130명이라는 직원은 많았지만 사람을 줄이지는 않았다. 오히려 인력을 최대한 활용할 수 있는 방안을 먼저 찾았다.

 그의 역발상 경영은 곧 직원들에게 환영을 받았다. 회사의 재무상황 등 모든 경영정보를 직원들과 공유했다. 심지어는 사장과 임원이 쓴 접대비까지 직원들이 세세하게 알 정도가 됐다. 이것은 투명경영이 돼야 회사가 발전할 수 있다는 문 사장의 신념에 따른 것이다.

 그는 조직을 바꾸면서 사업구조도 핵심역량을 바탕으로 선택과 집중을 기본 방향으로 잡았다. 개인고객을 대상으로 한 서비스에 집중하는 한편 기업고객 서비스에서는 과감히 철수했다. 결제대행(PG), 서버·네트워크 대행관리서비스를 분리하고 B2C에 집중했다.

 2001년 하반기부터는 새로운 수익모델 찾기에 나섰다. 나우콤은 성장성이 불투명한 PC통신 비중을 점차 줄였다. 대신 인터넷을 통해 정보를 저장하는 웹스토리지사업에 치중했다. 현재 사업 포트폴리오는 웹스토리지사업, 인터넷게임과 복권, 나우누리. 매출비중은 웹스토리지사업이 가장 높다.

 커뮤니티사업의 일환으로 운영하는 나우누리의 매출비중이 20% 정도 되지만 유료회원 관리와 상징성 차원일 뿐이다. 초고속 인터넷 시대에 필요한 사업이 뭘까 고민하다 시작한 웹스토리지사업에 뛰어들어 3년 만에 적자에서 벗어나 2003년에는 15억원의 흑자를 기록했다.

 가장 어려웠던 순간은 자금압박에 시달렸을 때. 사업을 본격적으로 추진해야 했지만 돈이 없었다. 적자로 인해 은행에 빚만 50억원이 쌓여 있었다. 은행에서 돈을 더 이상 빌릴 수도 없었다. 그때 마침 구원의 손길을 내민 곳은 다름 아닌 정부였다. 2001년 정부는 벤처육성을 위해 1조8000억원 규모의 프라이머리CBO(자산유동화증권)를 내놓았다. 그가 사장 명함으로 처음 만난 사람도 프라이머리CBO의 주간사 팀장이었다고.

 그는 정부의 지원을 받기 위해 혼신의 노력을 다했다. 문 사장은 “그 당시에는 자금 지원을 받아야만 생존이 가능했다. 모든 노력을 집중했다”고 말했다. 다행히 다른 벤처기업과는 달리 과거업력을 인정받아 95억원을 지원받게 됐다.

 문 사장은 “50억원으로 빚을 갚고 45억원으로 베팅을 한 것이다. 베팅은 성공했고 3년 만에 이자까지 다 갚았다”고 말한다.

 주력 서비스 중 하나인 PD박스는 현재 가입자가 800만명에 이를 만큼 폭발적으로 성장했다. 실제 서비스 이용자를 나타내는 동시접속자 수도 10만명에 이른다. PD박스를 시작으로 대용량 자료실 분양서비스인 ‘클럽박스’를 내놓았고, 지금은 실시간 스트리밍 방송을 위한 ‘라이브박스’를 준비 중이다.

 나우콤은 조만간 이를 통해 인터넷방송도 실시할 계획이다. 이미 개인들이 무료로 인터넷방송을 할 수 있는 방송플랫폼을 개발해 놓은 상태다. 나우콤은 차별화된 콘텐츠도 만들어 DMB 등에 공급할 계획도 갖고 있다. 

 올해 나우콤의 매출목표는 220억원. 지난해와 비교해 큰 차이가 없다. 매출은 올리지만 수익이 없는 사업분야를 계속 줄일 계획이기 때문이다. 문 사장은 “외형은 중요한 것이 아니다. 기존에 매출을 일으켰던 수익성없는 사업은 과감히 정리하면서 실질적인 신장세를 이끌 것”이라고 자신했다.

 그는 사장으로서 자신이 한 일은 별로 없다고 말한다. 회사가 어려울 때에는 중심을 잡고 쓸데없이 우왕좌왕 함으로써 위기가 계속 커지지 않도록 했을 뿐이라고 한다. 또 잘나갈 때는 현재 주어진 일은 직원에게 맡기고 미래를 고민했다. 결국 직원들의 역량이 경영성패를 좌우하는 열쇠였던 셈이라고 직원들에게 공을 돌렸다.

 나우콤은 위기를 극복하고 환골탈태를 통해 전문화된 서비스 발굴과 특화된 영역의 타깃화로 안정적 이용자 기반을 거느린 ‘알짜 포털’로 거듭나고 있다.