캠코는 이름처럼 우리나라의 자산을 총괄 관리하는 ‘국가자산 종합관리기관’이다. 1997년 국유업무를 개시한 이후 2013년 6월 전국 지자체가 관리하던 19조원의 국유재산 등을 넘겨받아 관리하고 있다. 특히 캠코는 한국 경제의 부실자산을 신속 처리해 금융시장의 안정성을 높이고, 국유재산을 효율적으로 관리해 국가재정 증대에 기여하는 임무를 수행했다. 1997년 IMF(국제통화기금) 외환위기, 2003년 카드대란, 2008년 글로벌 금융위기 등 국가적인 경제위기마다 국가경제의 안전판으로서 위기 극복에 앞장서 왔다. 국유재산 관리 효율화와 개발 다각화를 통해 지난해 6조5000억원을 국고에 납입해 국가재정 건전성 제고에도 기여했다.
국민행복기금을 운영해 과도한 빚 부담으로 고통받는 서민들의 채무부담을 완화하는 등 서민금융과 취업 지원을 통해 금융소외계층의 경제적 재기를 위한 든든한 버팀목 역할도 하고 있다. 또 부실채권정리기금, 구조조정기금 운용을 통해 금융회사와 기업구조조정을 지원해 왔고, 이를 통해 축적한 경험과 노하우를 베트남과 카자흐스탄 등 해외 개발도상국에 전수하고 있다.
2014년은 캠코가 일대 혁신을 이룬 한 해였다. 지난해 공공기관 경영실적 평가에서 C등급을 받았던 캠코는 올해 2단계 상승한 A등급을 받았다. 경영실적도 크게 향상됐다. 캠코의 영업이익은 621억원에서 지난해 1134억원으로 전년 대비 1.8배 증가했다. 2013년 510억원이었던 당기순이익은 2014년 939억원으로 불어났다. 국가재정 기여도는 지난해 1조2000억원에서 올해 1조4000억원으로 늘었다. 106%였던 부채비율은 53%까지 줄어들었다. 노사합의로 복리후생비를 1인당 160만원 축소해 공공기업 정상화에도 선도적으로 대응했다는 평가를 받고 있다.
경영실적 평가 1년 만에 C에서 A로
캠코는 서민과 중소기업 지원이라는 정부정책에도 적극 동참했다. 국민행복기금 채무조정을 통해 당초 목표였던 32만명을 넘어선 38만명의 금융소외자(疎外者)를 지원, ‘2014 서민·기술금융’ 대통령 표창을 받았다. 또 중소기업의 채무조정에서부터 창업교육, 창업 후 저금리 대출 지원 사업은 기획재정부의 우수사례로 선정되기도 했다. 캠코의 이러한 변화는 2013년 11월 홍영만 사장이 취임한 이후 일어난 일이다. 홍 사장의 ‘전사적 혁신’ 추진이 주목받는 것도 이러한 까닭에서다.
그가 사장으로 취임한 것은 2013년 11월18일. 캠코는 재정비가 필요한 시기였다. 국민행복기금의 성공적인 마무리와 새로운 미래성장동력 발굴 등 현안이 산적해 있었다. 게다가 부산 이전을 1년여 앞두고 내부적으로 어수선한 분위기였다.
“그동안의 관례대로 비서실에서 취임사를 써 왔더군요. 추상적인 단어로 이뤄진 잘 해보자는 그런 취임사였죠. 취임식에서 취임사를 2~3줄을 읽다가 그냥 원고를 덮었어요. 그리고 딱 세 마디를 했어요. ‘화합하자’, ‘직업윤리를 갖자’, ‘전문성을 키우자’고 했죠.”
취임사를 하는 데 2분이 채 걸리지 않았다. 강당에 모였던 300여명의 직원들은 모두 의아해했다. 그리고 마지막으로 그는 직원들의 행복을 가장 먼저 생각하겠다고 했다.
홍 사장은 취임 100일 무렵 ‘리스타팅 캠코(Restarting KAMCO)’를 주창하며 혁신의 기치를 올렸다. 이 프로젝트를 통해 ‘단순함’을 본질로 하는 캠코형 혁신 추진에 앞장섰다. 그는 직원들에게 “혁신하지 않으면 도태된다. 이왕 해야 한다면 즐기자”고 독려했다.
혁신의 과정이 순탄했던 건 아니었다. 첫 혁신과제로 삼은 건 용역기관 선정절차 개편이었다. 기존에 각 사업부에서 내부전문가 중심으로 구성된 선정위원회를 통해 협력기관을 선정했던 것을 전원 외부전문가로 구성된 선정위원회에서 뽑도록 했다. 이전에 없던 파격적인 제안을 사업부서들은 쉽게 받아들이지 못했다. 그는 “외부에 맡겨야 공정성과 투명성이 확보될 수 있다”며 사업부를 설득해 이를 관철시켰다. 이후 23개이던 국민행복기금의 협력사를 12개로 줄일 때도 외부의 전문가로 구성된 위원회에서 직접 기준을 만들도록 했다.
홍 사장은 “용역업체 선정 시 공정성을 확보하고, 직원의 청렴성을 시스템적으로 구축했다”며 “부패요인을 사전에 예방함으로써 청렴도 평가가 전년보다 2단계 높아질 수 있었다”고 설명했다.
아무리 뛰어난 사장이라도 혼자서는 혁신을 성공시킬 수 없다. 전 임직원이 공감대를 형성하고 한 방향으로 움직여야 가능하다. 그의 소통의 리더십이 빛을 발했다. 취임 이후 그는 가장 먼저 직원들의 갈등을 치유하기 위해 위로와 격려의 메시지를 담은 ‘CEO 레터’를 보냈다. 직원들의 애로사항을 가감 없이 듣고, 그 역시 마음을 담아 화답하는 소통으로 직원들을 격려하고 혁신의지를 북돋았다. 2~3주에 한 번씩 쓰고 있는 CEO 레터는 30회를 넘었다.
홍 사장은 사내에서 ‘홍 잡스’로 불린다. 스티브 잡스처럼 편안한 복장을 하고 직원들과 스스럼없이 얘기한 데서 붙은 별명이다. 토크 콘서트 형식을 빌리기도 하고, 다양한 그룹의 직원들과 소규모 미팅을 통해 진솔하게 의견을 교환한다. 처음에는 주로 듣기만 했던 직원들이 먼저 말을 건넸다.
홍 사장에 대한 믿음이 생기자 직원들이 스스로 지속가능한 혁신과제를 제안하기 시작했다. 임직원 스스로가 도출한 신사업 아이템과 혁신과제만도 500여 개에 달했다. 또 신속한 실행을 위해 직원대표 20여명으로 구성된 ‘DOT(Daily, On the spot, Together) 위원회’를 설치·운영했다. 캠코의 혁신이 성공할 수 있었던 것은 이러한 직원들의 자발적인 참여가 기반이 됐기 때문이다.
그는 직원 개개인의 불만과 요구사항을 들으며 고충 해결에 앞장섰다. 각 직급별 대표로 구성한 태스크포스(TF)팀이 직접 인사 및 평가 원칙과 기준을 마련하도록 해 인사제도의 공정성을 높였다.
지난해 본사를 부산으로 이전하면서 부산에서 근무할 직원을 선정할 때도 이러한 원칙이 그대로 적용됐다. 직급별, 성별(性別) 대표를 선발해 원칙을 만들고 이를 기준으로 부산으로 이전할 직원을 선정했다. 1500명이 인사발령을 받았는데 불만을 제기한 직원은 50명에 불과했다. 이 중에서도 20명은 구제됐다.
그는 직원들의 부담을 줄이면서 효율적으로 일할 수 있도록 하는 데 주력했다. 직원들이 일과 가정을 양립할 수 있도록 유연근무제를 확대하고 자율적 육아휴직 사용 문화를 구축했다. 이는 직원들의 만족도와 생산성 향상으로 이어졌다. 채용에 있어서도 스펙이 아닌 열정과 능력에 따른 공정한 평가를 받을 수 있는 채용시스템을 구축했다.
홍 사장은 퇴직 직원에 대한 배려도 남다르다. 그는 이전까지 퇴직직원을 위한 별다른 행사가 없었다는 것을 알고 나서 조촐하나마 퇴직행사를 열도록 했다. 행사에는 퇴직직원을 위한 감사편지, 그가 활약했던 사진과 동영상, 퇴직자와 함께 식사를 하고 싶은 후배직원을 한 자리에 앉을 수 있도록 배려했다. 지난해 열렸던 퇴직자 행사는 그야말로 축제의 장이었다. 홍 사장은 “청춘을 캠코에 바친 한 식구에 대한 최소한의 배려는 있어야 하지 않을까 해서 퇴직자를 위한 행사를 열게 됐다”고 말했다.
소통은 부드럽게, 일은 깐깐하게
홍 사장은 소통에는 부드럽지만 일에서 만큼은 엄격하기 그지없다. 업무를 제대로 숙지하지 못하고 결재판을 들고 사장실에 들어간 간부들은 끊임없는 그의 질문공세에 진땀을 빼기 일쑤다. 그는 부장들에게 ‘디테일’을 강조한다.
“직원들을 제대로 이끌기 위해서는 부장들이 해당업무에 대해 꿰뚫고 있어야 합니다. 경영은 대단한 게 아닙니다. 목표를 세우고 이를 이중, 삼중으로 체크할 수 있는 디테일을 갖추면 됩니다.”
그는 업무를 체계화하고, 목표를 명확히 설정한다. 특히 지난해 구조조정기금 청산, 서민금융지원 사업 축소 등으로 사업환경이 변하자 그는 공사 본연의 기능에 충실한 사업 정체성을 재정립했다. ‘공적 자산관리기관’이라는 새로운 사업비전이 그것이다. 이를 통해 공공기관 자산 통합관리, 정부위탁자산 전담관리, 시장실패 보완을 위한 민간부실자산 정책적 관리에 집중하고 있다.
특히 정책금융기관 부실채권 인수, 중소기업 구조조정지원 강화, 국가연체채권 신규 위탁 등 정책금융기관 내에서도 차별화된 기능을 수행한다는 복안이다. 이미 무역보험공사 등 인수대상 정책금융기관을 확대해 3조1000억원을 추가 매입했으며, 통일부·경찰청·금융위원회 등의 국가연체채권 회수업무도 시작해 총 1500억원의 위탁계약도 체결했다.
국·공유지 위탁개발사업은 공공시설에 대한 이용수요 발굴, 개발방식 다양화, 민간의 창의적인 아이디어 활용 등을 통해 지속적으로 확대하고 있다. 캠코는 2004년 위탁개발제도 도입 이후 지금까지 국유지 12건, 공유지 2건 등 위탁개발사업을 성공적으로 수행했다.
캠코는 본사의 부산 이전을 계기로 지역에 특화된 선박금융에도 주력한다는 계획이다. 이미 캠코선박운용을 통해 국내 해운사 선박 2척을 인수한 것을 시작으로 선박은행 역할을 본격적으로 가동하고 있다. 홍 사장은 “올해부터 향후 5년간 매년 1000억원을 투입해 국내 해운사 선박매입을 통한 유동성 지원을 하겠다”고 설명했다.
캠코는 국가자산 종합관리기관으로서 통일 이후 북한자산 관리도 대비하고 있다. 지난해 11월에는 국내 최고의 통일 전문가 19명으로 구성된 ‘통일국가자산연구포럼’을 설립해 북한지역의 국가자산 현황 조사, 통일 이후 효율적 관리방안 등에 대한 연구에 돌입했다. 지난 6월에는 부산 본사에 통일자산연구센터를 설치, 본격적인 운영에 들어갔다.
중소기업 지원에는 기업구조조정 분야에서 축적한 노하우가 활용된다. 캠코는 자산 매입 후 임대(세일 앤 리스백) 방식을 통해 일시적 경영위기의 우량 중소기업 구조개선을 지원하고 있다. 캠코가 지원대상 기업의 자산을 매입하면 중소기업진흥공단, 시중은행 등 협업관계에 있는 금융회사가 운영자금 등을 매칭지원하는 식이다.
지난 5월 연매출 34억원 규모의 휴대폰 케이스 제조업체를 지원 대상으로 최종 선정해 지원을 시작했다. 이를 시작으로 올해 안에 1000억원 범위 내에서 중소기업 구조개선을 지원할 예정이다.
지난해 10월부터 ‘공익가치 창출’에 집중하고 차원 높은 공적 서비스를 제공하기 위해 추진하고 있는 사업·고객서비스 혁신 프로젝트인 ‘캠코 스퀘어’도 가시화되고 있다. 캠코 스퀘어는 캠코가 보유한 빅 데이터를 기반으로 정보를 공유·활용하기 위한 통합사이트로, 올해 안에 구축된다.
캠코는 독특한 방식으로 해외시장도 개척하고 있다. 위기 극복 과정에서 쌓은 경험과 노하우를 비즈니스모델로 개발해 해외에 전수하고 있다. 캠코의 부실채권정기기금 운용 성과는 세계적인 성공사례로 꼽힌다. 2009년 G20 정상회의에서 경제위기 조기 극복의 성공사례로 소개됐다. 많은 국가에서 벤치마킹하며 지식공유와 컨설팅을 요청하기도 했다. 2000년부터 기획재정부에서 주관하는 ‘경제발전 경험 공유사업(KSP·Knowledge Sharing Program)’의 일환으로 아시아개발은행(ADB) 등과 업무협력 양해각서(MOU)를 체결해 부실채권 경험과 지식을 전수하는 연수사업 및 컨설팅을 실시해오고 있다.
리스타팅 캠코에서 시작된 경영혁신 아이디어는 사회공헌 혁신으로 연결됐다. 홍 사장은 캠코의 핵심역량과 임직원들의 노력을 담은 캠코형 4대 사회공헌활동으로 압축했다. 사회공헌활동에서도 선택과 집중에 나선 것이다.
그는 사회공헌활동에서도 임직원의 자발적 참여를 우선시한다. 지난해 시각장애인을 위해 만든 오디오북에는 60여명의 임직원이 참여했다. 이들은 전문 성우로부터 교육을 받은 후 65권의 책을 각 200부의 오디오북으로 제작, 시각장애인 단체 등에 무료로 배포했다. 올해 2차 사업에서는 서로 하겠다고 난리라고 한다.
2. 캠코는 부산의 5개 지역아동센터에 작은 도서관 ‘캠코브러리’를 설치했다.
사회공헌활동도 혁신
캠코는 1사1촌의 새로운 모델도 제시했다는 평가를 받고 있다. 2005년 경북 송하리 마을을 시작으로 전남 곡성리 마을, 경기 두밀리 마을과 자매결연을 맺고 매년 농촌지원 후원금 및 마을회관 등의 부속시설, 태양광 발전기를 기증하고 있다. 농산물 판매를 위한 홈페이지 제작 등 마을과의 협력 모델을 추진해 지역 특산물의 부가가치 제고와 농가수익 증가에도 기여하고 있다. 농번기에 임직원들의 자원봉사를 꾸준히 실시하는 것은 물론이다.
이뿐 아니라 사업 분야에서도 사회공헌을 실천했다. 금융소외자가 건전한 사회 구성원으로 돌아갈 수 있도록 직업교육을 제공하고, 고용노동부의 ‘취업성공패키지’ 연계 강화로 지금까지 3000여명의 구직을 도왔다.
캠코는 본사의 부산 이전에 맞춰 지역 나눔활동을 확대하고 있다. 지난 4월에는 저소득계층 청소년 교육격차 해소를 위해 부산시교육청과 교육기부 업무협약을 체결했다. 이는 지난해 서울에서 시작한 ‘캠코 방과후 배움터’를 부산으로 확대 실시한 것으로, 경제적 어려움으로 교육 받을 기회가 부족한 학생들에게 학습지도, 멘토링 및 문화예술 체험의 기회를 제공한다.
부산의 5개 지역아동센터에는 작은 도서관 ‘캠코브러리’를 설치했다. 이 사업은 도서관 시설 제공뿐만 아니라 독서지도사 지원과 직원 및 직원 가족 아동 대상 독서지도 봉사활동까지 포함한다. 일회성 지원이 아닌 임직원의 참여가 바탕이 된 수혜자 중심의 캠코형 사회공헌활동의 일환이다. 홍 사장은 “어린 아이들이 책을 마음껏 읽을 수 있는 도서관을 만들어 줘 고맙다는 감사카드를 줄 때 정말 뿌듯했다”고 말했다.
하반기에는 낙후지역 환경개선을 위해 임직원들이 참여하는 벽화그리기를 실시하는 등 지역나눔 활동을 확대해 나간다는 계획이다. 임직원의 원활한 지역정착을 위해 노력하는 한편 지난해 말에는 부산지역 경제활성화 지원 계획을 발표해 체계적으로 실천에 옮기고 있다.
그는 “인프라 등이 서울보다는 뒤처지기 때문에 부산 이전 이후 직원들이 고생이 많다”며 “직원들이 안정적으로 그리고 효율적으로 일할 수 있도록 지자체와 공동으로 노력해 나갈 것”이라고 말했다.
끊임없는 질문이 조직에 활력 불어넣어
공무원 재직 당시 홍영만 사장은 자본시장, 증권 등 금융 분야를 두루 섭렵한 베테랑 중의 베테랑으로 불리며 금융전문가로서 정평이 나있었다. 금융감독위원회 증권감독과장 시절인 2006년, 금감위가 공무원 개개인의 성과평가를 위해 처음 도입한 ‘성과관리제도’에서 업무실적 평가 부문 1위를 차지했다.
2007년 금융감독위원회와 금융감독원의 첫 통합기구인 금융감독위원회 첫 홍보관리관(대변인)을 역임한 홍 사장은 특유의 친화력으로 당시 출입기자들 사이에서 ‘명대변인’으로 평가받았다. 당시는 기관 간 업무 성격이 다르면서 언론의 관심이 높았던 만큼 효율적인 언론대응이 매우 중요했던 시기였다. 업무에 정통하면서도 친화력 있는 대변인으로서의 역할을 제대로 한 것이다.
그는 다양한 방면에 관심이 많았다. 축구 캐스터가 꿈이었던 그는 2002년 월드컵 당시 인기 예능프로그램에 출연해 표영호와 함께 축구 해설을 선보여 화제가 되기도 했다. 이 같은 유연한 사고는 캠코 CEO(최고경영자)로서 사업 추진 과정에서 직원들로부터 내실 있는 혁신을 이끌어 낸 창의적인 리더십의 원동력이 되고 있다.
그의 경영철학은 ‘유문무환(有問無患)’이다. 끊임없이 질문하는 조직은 미래가 두렵지 않다는 의미다. 직원과의 수평적 대화가 조직에 아이디어와 활력을 불어 넣을 수 있다는 것이 그의 지론이다. 그는 직원들과 만나면 하고 있는 업무에 대해 근본적으로 되물어보는 기회를 가지라고 항상 말한다.
▒ 홍영만 사장은…
1958년 생. 1982년 연세대 정치외교학과 졸업, 1987년 서울대 행정학 석사, 1995년 미 워싱턴주립대 경제학 박사. 1981년 제25회 행정고시 합격, 2008년 금융위원회 자본시장국장, 2009년 금융위원회 금융서비스국장, 2010년 국가경쟁력 강화위원회 추진단장, 2011년 금융위원회 증권선물위원회 상임위원, 2012년 금융위원회 상임위원, 2013년 11월~ 현재 한국자산관리공사 사장.