A팀장은 사내에서 업무 면에서 유능하다고 인정받았다. 유수 대학에서 공부했고, 해외유학까지 다녀와 핵심 인재로 관리되었기에 자신감도 넘쳤다. 그러나 그가 관장하는 팀은 사내에서 ‘문제가 있는 팀’으로 인식되던 터였다.
1년 동안 팀 내 직원 이직률은 50%를 넘었고, 불만이 여기저기서 터져나왔다. 더 큰 문제는 이런 결과를 대하는 A팀장의 태도였다. 사내에서 ‘한마디’ 듣기라도 하면 자신을 되돌아보기보다는 상황 탓을 하며 문제가 아닌 걸 문제로 만드는 팀원이 문제라고 화살을 돌리곤 했다. 한마디로 리더로서 자질은 제로인 셈이다.
박지성 성공 뒤엔 히딩크 역할 커
박지성과 이영표는 연봉이 수십억원, 이적료가 수백만달러에 달한다. 프리미어 리그에 진출하며 완전히 성공한 축구선수로 자리매김하게 되었다. 그러나 이들은 2002년 월드컵 이전에는 연봉이 1억원도 되지 않았다. 그러던 그들이 히딩크라는 감독을 만나면서 달라졌다. 개인이 조직(국가대표팀)에 들어가 지도자(히딩크)의 지도 아래 성장하였고, 이제는 그들 스스로 독립의 과정을 걷고 있다.
지도자는 구성원을 성장시켜야 조직의 성공을 이루고 리더십도 커진다. ‘한 아이를 키우는 데는 온 마을이 필요하다’는 말이 있다. 그 말의 의미는 사람은 공동체 안에서 성장한다는 것이다. 천재가 아니고서는 스스로 혼자 성장한 사람이 어떤 영역에서 새로운 지평을 열기란 쉽지 않다. 공동체를 이끄는 리더의 모델을 보지 못하기 때문이다. 각 개인을 키워 내는 조직의 리더는 다양한 방식으로 구성원을 키우며 성과를 창출해 낸다.
필자는 리더십 스타일을 지시형, 비전형, 친화형, 민주형, 솔선수범형, 육성형 등 여섯 가지로 구분한다. 골프를 칠 때 다양한 아이언을 상황에 맞춰 활용하듯 경영을 하면서도 다양한 리더십 스타일을 활용해 경영 활동을 해야 한다.
리더십 스타일은 조직 풍토를 만드는 데 중요한 역할을 한다. 한 조직에서 리더가 자주 보이는 리더십 유형이 조직 풍토를 형성하는 데 70% 정도 영향을 미친다는 것이다. 서울시장을 지낸 고건씨와 현 시장인 이명박씨를 비교해 보면, 이 시장은 서울시 공무원 입장에서보면 고급스런 망나니(?)일 수도 있다. 그러나 시민 입장에서는 최고 인기를 누리고 있는 강력한 시장이다.
고 전 시장은 공무원의 입장에서는 신사였다. 시민 입장에서도 탈이 없는 시장이었다. 두 사람은 분명히 다르지만 독특한 리더십 스타일을 보유하고 있고, 서울시 공무원들이 느꼈을 조직 풍토는 달랐을 것이다.
도입부에서 예를 든 A팀장은 자신의 스타일을 고수하는 사람이다. 그러나 리더십 본질을 이해하면서 상황에 맞게 다양한 리더십 스타일을 활용하진 못했다. 자신만의 개성 있는 스타일이라도 조직 풍토에 긍정적 영향을 미치고 조직원에게 동기를 부여해 줄 수 있을 때 리더십은 제 빛을 발한다.
변증법에서 보면 고통은 곧 축복이다. 즉 테제- 안티테제- 신테제를 보면 안티테제 없이 신테제는 나오지 않는다. 만약 A팀장이 자신의 개성적 스타일에 충실(테제)하기보다 조직의 현실과 직원들의 목소리(안티테제)를 감안해 가면서 리더가 되려는 노력을 기울인다면(신테제) 그에게 자신 스타일을 바꾸라는 압력은 고통이 아니라 축복인 셈이다. 같은 풀을 먹어도 소는 젖을 내고 뱀은 독을 내듯이, 동일한 경험과 상황이라도 그걸 어떤 이는 리더십 개발의 기회로, 어떤 이는 아집과 독선의 도구로 활용해 버린다. 리 더십의 요체는 리드에 있다. 이를 명심하는 자가 성공한다.
1년 동안 팀 내 직원 이직률은 50%를 넘었고, 불만이 여기저기서 터져나왔다. 더 큰 문제는 이런 결과를 대하는 A팀장의 태도였다. 사내에서 ‘한마디’ 듣기라도 하면 자신을 되돌아보기보다는 상황 탓을 하며 문제가 아닌 걸 문제로 만드는 팀원이 문제라고 화살을 돌리곤 했다. 한마디로 리더로서 자질은 제로인 셈이다.
박지성 성공 뒤엔 히딩크 역할 커
박지성과 이영표는 연봉이 수십억원, 이적료가 수백만달러에 달한다. 프리미어 리그에 진출하며 완전히 성공한 축구선수로 자리매김하게 되었다. 그러나 이들은 2002년 월드컵 이전에는 연봉이 1억원도 되지 않았다. 그러던 그들이 히딩크라는 감독을 만나면서 달라졌다. 개인이 조직(국가대표팀)에 들어가 지도자(히딩크)의 지도 아래 성장하였고, 이제는 그들 스스로 독립의 과정을 걷고 있다.
지도자는 구성원을 성장시켜야 조직의 성공을 이루고 리더십도 커진다. ‘한 아이를 키우는 데는 온 마을이 필요하다’는 말이 있다. 그 말의 의미는 사람은 공동체 안에서 성장한다는 것이다. 천재가 아니고서는 스스로 혼자 성장한 사람이 어떤 영역에서 새로운 지평을 열기란 쉽지 않다. 공동체를 이끄는 리더의 모델을 보지 못하기 때문이다. 각 개인을 키워 내는 조직의 리더는 다양한 방식으로 구성원을 키우며 성과를 창출해 낸다.
필자는 리더십 스타일을 지시형, 비전형, 친화형, 민주형, 솔선수범형, 육성형 등 여섯 가지로 구분한다. 골프를 칠 때 다양한 아이언을 상황에 맞춰 활용하듯 경영을 하면서도 다양한 리더십 스타일을 활용해 경영 활동을 해야 한다.
리더십 스타일은 조직 풍토를 만드는 데 중요한 역할을 한다. 한 조직에서 리더가 자주 보이는 리더십 유형이 조직 풍토를 형성하는 데 70% 정도 영향을 미친다는 것이다. 서울시장을 지낸 고건씨와 현 시장인 이명박씨를 비교해 보면, 이 시장은 서울시 공무원 입장에서보면 고급스런 망나니(?)일 수도 있다. 그러나 시민 입장에서는 최고 인기를 누리고 있는 강력한 시장이다.
고 전 시장은 공무원의 입장에서는 신사였다. 시민 입장에서도 탈이 없는 시장이었다. 두 사람은 분명히 다르지만 독특한 리더십 스타일을 보유하고 있고, 서울시 공무원들이 느꼈을 조직 풍토는 달랐을 것이다.
도입부에서 예를 든 A팀장은 자신의 스타일을 고수하는 사람이다. 그러나 리더십 본질을 이해하면서 상황에 맞게 다양한 리더십 스타일을 활용하진 못했다. 자신만의 개성 있는 스타일이라도 조직 풍토에 긍정적 영향을 미치고 조직원에게 동기를 부여해 줄 수 있을 때 리더십은 제 빛을 발한다.
변증법에서 보면 고통은 곧 축복이다. 즉 테제- 안티테제- 신테제를 보면 안티테제 없이 신테제는 나오지 않는다. 만약 A팀장이 자신의 개성적 스타일에 충실(테제)하기보다 조직의 현실과 직원들의 목소리(안티테제)를 감안해 가면서 리더가 되려는 노력을 기울인다면(신테제) 그에게 자신 스타일을 바꾸라는 압력은 고통이 아니라 축복인 셈이다. 같은 풀을 먹어도 소는 젖을 내고 뱀은 독을 내듯이, 동일한 경험과 상황이라도 그걸 어떤 이는 리더십 개발의 기회로, 어떤 이는 아집과 독선의 도구로 활용해 버린다. 리 더십의 요체는 리드에 있다. 이를 명심하는 자가 성공한다.