기업에서 조직 개편과 인사 발령이 주로 일어나는 연말연시, 유독 막막함을 토로하는 이들이 있다면 바로 신임 팀장이 아닐까. 신임 팀장은 회사에서 인정받았다는 기쁨도 잠시, 앞으로 짊어져야 할 역할과 책임에 걱정과 두려움이 가득하다. 일만 하기도 벅찬데 상사 눈치도 봐야 하고, 요즘엔 개성 강한 젊은 직원들도 한 명 한 명 챙겨야 한다. 비슷한 고민을 나누고 팀을 효과적으로 이끄는 기본기를 갖추기 위해 신임 팀장 교육을 찾는 이들이 많은 배경이다. 필자는 5년 가까이 500여 명의 신임 팀장이 참여한 교육 과정을 운영하고 있다. 특히 2020년부터는 팀장들의 고민을 직접 듣고 서로의 노하우를 전수하는 ‘팀 톡(Team Talk)’ 세션이 인기다. 여기서 나온 총 585개의 고민을 키워드로 분석해 묶어보니 상위 세 개는 성과(39%), 코칭 및 피드백(38%) 그리고 직장 상사(18%)에 관한 것이었다. 이 세 가지 키워드를 통해 신임 팀장의 핵심 고민은 무엇이고, 어떤 조언이 오갔는지 소개한다.
고민 1│혼자만의 성과가 아닌 팀 성과는 어떻게 내야 하나요.
최근 신임 팀장 수업을 온 A사 팀장의 이 같은 고민에 먼저 수업을 들었던 B사 베테랑 팀장은 “가장 먼저 ‘우리 팀이 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지’부터 제대로 생각해야 한다”고 전했다. 다시 말해, 우리 팀의 목적과 행동 약속을 분명히 하라는 것이다. 이때 팀장은 고민한 내용을 팀원들과 함께 나누는 것이 좋다. 이 과정을 통해 팀원들도 팀의 존재 목적을 인지하게 되고, 그렇다면 각자 어떻게 기여할 수 있을지를 더 깊게 고민하고, 본인의 책임으로 느끼기 때문이다.
팀의 목적은 먼저 회사의 존립 목적, 즉 사명(mission)을 확인하고 이를 완성하기 위해 우리 팀이 무엇을 해야 하는지 정하는 것이다. 예를 들어 재무팀의 경우, 사업팀에서 진행하는 업무에 협업을 잘해야 한다든지, 회사 전체의 모든 업무를 깔끔하게 마무리한다든지 등을 이야기할 수 있을 것이다. 고민한 내용을 기억하기 쉬운 슬로건처럼 만들고 수시로 팀원들과 커뮤니케이션하는 것도 좋다. 실제 팀 톡 세션에 참여한 모 기업의 재무팀장의 경우, 모든 서류를 최종 체크하고 마무리하는 팀이기에 팀의 역할을 ‘최후의 골키퍼’로 정의했다.
팀 목적을 세웠다면 이를 이루기 위한 행동 약속을 정해보자. 뇌리에 박힐 만큼 단순하면서, 행동 지향적이고, 직설적 표현일수록 좋다. 팀장이 일할 때 중요하게 생각하는 기준이 있다면 제시하고, 여기에 팀원들의 의견을 받아서 수정하고 보완한다. 앞서 이야기한 재무팀장은 이렇게 작성했다. △모든 업무는 정해진 시간 내에 마무리 △모든 업무는 공유 △시간 날 때 스터디 △현업과 원만한 대인관계 △보고는 중간보고부터. 어떤가? 쉽고 명확하지 않은가? 팀의 목적과 행동 약속이 확실하다면 다양한 성격과 세대라도 팀은 한 방향으로 가게 된다. 이렇게 팀이 한 방향으로 걷게 된다면 팀 성과는 따라오게 돼 있다.
고민 2│팀원에게 피드백은 어떻게 해야 좋나요.
팀장은 항상 좋은 이야기만 할 수는 없는 자리다. 쓰더라도 도움이 되는 피드백을 해야 할 때가 다반사다. 하지만 신임 팀장일수록 피드백하기 어려워한다. 그렇다면 넷플릭스의 ‘4A 피드백’ 문화를 참고해보면 어떨까.
첫 번째는 ‘Aim to assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라)’다. 피드백은 항상 긍정적인 의도를 가진다. 단순히 불만을 제기하거나, 의도적으로 상처를 주거나, 자신을 유리하게 만들기 위한 목적이어서는 안 된다는 것을 명심해야 한다. 구체적으로 팀원과 회사에 어떤 도움이 되는지 충분히 설명하며 피드백을 줘야 한다. 예를 들어 ‘이렇게 하는 건 틀린 거야’가 아니라 ‘이렇게 하는 걸 멈추면 네가 더 전문적으로 보일 수 있겠어’와 같은 식으로 피드백을 줄 수 있다.
두 번째는 ‘Actionable(실질적인 조치를 포함하라)’이다. 피드백은 팀원의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다. 나의 의견과 함께 팀원이 할 수 있는 조치를 포함하는 것이 좋다. ‘너의 발표는 메시지 전달이 제대로 안 돼’가 아니라 ‘듣는 사람의 참여를 촉진한다면 너의 발표는 더 강력해질 거야’라고 피드백을 줄 수 있다.
이렇게 팀원에게 피드백할 때 유의해야 하는 두 가지를 살펴봤다면 다음은 팀장인 스스로가 피드백을 받을 때 유의해야 하는 두 가지다. 먼저 ‘Appreciate(감사하라)’다. 팀장도 상사나 팀원에게 피드백을 받을 때 변명하거나 핑계를 대는 방어적인 태도를 취한다면 피드백 발생 빈도를 낮출 수 있다. 나를 성장시키는 피드백을 꾸준히 받고 싶다면 열린 마음으로 상대방의 의도를 파악하고 감사한 마음을 표현해야 한다.
마지막으로 ‘Accept or discard(받아들이거나 거부하라)’다. 무조건 모든 피드백을 수용해야 하는 것은 아니다. 일단 피드백에 대해 진심으로 감사해하고, 이를 수용할지 말지의 여부는 피드백을 받는 자신에게 있다는 것을 알아야 한다. 팀장이 먼저 4A 피드백 문화를 지키고자 노력해보면 어떨까. 자연스럽게 팀 문화로 스며들 수 있을 것이다.
고민 3│상사와의 커뮤니케이션이 쉽지 않아요.
팀원도 팀원이지만 상사와 커뮤니케이션이 어렵다는 것도 팀장들의 단골 고민이다. 팀장이 관리해야 하는 것은 팀원뿐만 아니라 상사도 해당한다. 1980년 ‘하버드비즈니스리뷰(HBR)’의 최고 논문상을 받은 ‘상사 관리하기(Managing your boss)’에서 하버드대 경영대학원 교수 존 가바로와 존 코터는 부하 직원이라면 상사에 대해 기본적으로 네 가지는 반드시 파악해 둬야 한다고 조언한다.
첫 번째는 상사의 목적과 목표다. 상사가 무엇을 왜 달성하려고 하는지를 알아야만 구성원이 그에 맞춰 일할 수 있다는 것이다. 두 번째로 상사를 힘들게 하는 압박 요인을 알아야 한다. 예를 들어 상사가 자기 상사나 주변으로부터 어떤 압력이나 스트레스를 받고 있는지 알아야 상사를 적시에 알맞게 도울 수 있다. 세 번째는 상사의 강점과 약점이다. 이것을 알아야 상사에게 맞춰 보완할 수 있기 때문이다. 마지막으로 상사가 선호하는 업무 스타일을 파악해야 한다. 먼저 상사가 업무 처리를 할 때 무엇을 중시하는지, 그의 업무 가치를 알아야 한다. 상사가 대면 보고를 좋아하는지, 서면 보고를 좋아하는지 등일 수 있다. 예를 들어 상사가 속도를 중요시한다면 중간보고를 통해 빠르게 수정하고 보완해 나가야 한다. 반면에 상사가 논리와 절차를 중요시한다면 구체적인 데이터를 바탕으로 보고서를 작성하고, 정해진 규칙을 지키는 것을 우선순위에 두면 된다. 상사의 업무 가치에 맞게 이를 존중해 맞춤형 커뮤니케이션을 해야 하는 것이 상사 관리의 출발점이다.
팀장은 갈수록 해야 할 일도, 신경 써야 할 일도 늘어나는 자리다. 이 때문에 팀장이 되는 것을 부담스러워하는 분위기가 조성되고 있다. 하지만 팀장은 회사 성과와 직원 간의 교류, 성장의 문을 여는 열쇠를 쥐고 있는 중심축이다. 세상에는 수없이 많은 고민을 지닌 팀장들이 있다. 이들과 함께 난제를 풀어가자.