2007년 ‘사회적기업육성법’이 처음 제정된 이래 초기 개념조차 생소했던 사회적기업은 정부의 주도적인 지원 정책 아래 지속적으로 커져 지금은 그 숫자(예비기업 포함)가 2500개를 넘어섰다. 새로운 도약기를 맞는 이 시점에서 앞으로 사회적기업의 성장을 이끌 동력은 무엇일까.
사회적기업은 민간시장이나 정부가 해결하지 못한 사회문제나 욕구를 해결하기 위해 노력하며 동시에 영업활동을 통해 경제적 지속가능성을 확보하는 형태의 기업이다. 이러한 정의가 목표를 말해주듯 사회적기업은 지속적인 성장이 가능해야 하며 무엇보다 수익구조가 확실해야 한다. 분명한 비즈니스 모델이 전제돼야만 한정된 자원으로 산적한 사회문제를 해결해 나갈 수 있다는 뜻이다.
비슷한 업종 내 유사한 상품들을 만들다보니 사회적기업 간의 충돌이 많아지는 요즘, 시장조사와 경쟁우위 확보를 위한 전략 강화는 사회적기업의 더 큰 성장을 위해 필수적인 과제다. 즉 새로운 투자와 상품개발 등은 성장률이 높고 시장 규모가 크며 경쟁 강도가 낮은 분야에 집중해야 하며, 이때 해당 기업은 확실한 경쟁우위 전략을 구사해 적절한 시기에 시장에 진입해야 하는 것을 잊지 말아야 한다.
마케팅에 있어서도 ‘사회적기업 제품은 열악하고 가격 경쟁력도 없는’ 등의 소비자의 선입견이 존재하기 때문에 첫인상을 좌우하는 품질과 포장 등에 신경을 써야 한다. 그만큼 소비자들이 사회적기업 제품을 처음 접했을 때 좋은 인상을 갖느냐 나쁜 인상을 갖느냐가 사업 성패의 분수령이 된다는 뜻이다.
그리고 기업에게 요구되는 사회적 책임이 커진 만큼 사회적기업은 제품 생산과정부터 환경 파괴나 비윤리적 행위를 하지 않고 무엇보다 원재료 확보과정부터 생산과정을 투명하게 공개하면서 소비자들에게 신뢰를 심어주는 마케팅 활동이 필요하다. 마케팅 역시 개별기업이 단독으로 하는 것보다는 공동구매나 네트워크 연대를 강화시키는 것도 생각해 볼 수 있다.
민간기업(영리기업) 역시 최근에는 기업의 사회적 책임경영이 중요한 경영 키워드로 자리매김하고 있다. 큰 틀에서 보면 이제 기업의 사회공헌은 선택이 아닌 필수적 경영 활동이 됐다. 특히 최근에는 기업이 가진 자원과 전문성, 발상의 전환을 통해 사회적 가치를 만들고 이를 통해 기업의 성장을 도모하는 비즈니스 모델인 CSV(공유가치창출)가 새로운 화두로 떠오르고 있다. 영리기업의 CSV메커니즘(사회적가치와 기업가치를 함께 제고하기 위한 활동)과 사회적기업의 가치창출 메커니즘(사회적가치 창출을 위해 영업활동을 통해 경제적 지속가능성 확보)은 유사한 점이 많으므로 기업의 CSV와 사회적기업이 상호 협력할 여지는 얼마든지 있다. 예를 들어 세계적 낙농기업 ‘다농’은 무함마드 유누스의 ‘그라민그룹’과 손잡고 ‘그라민 다농’이라는 공동 사업을 이뤄냈다. 그리고 그라민-다농의 요구르트는 방글라데시 아이들의 영양상태 개선에 도움을 주며 요구르트 공장에 방글라데시 취약계층을 고용함으로 일자리를 창출하고 지역사회에도 공헌하고 있다. 그리고 다농 역시 이 프로젝트를 통해 투자자들의 지지를 얻고 다른 지역으로 뻗어갈 수 있는 경제적 가치까지 만들어냈다.
다행히 정부 차원에서 사회적기업 양성에 큰 관심을 보이고 있는 것은 긍정적인 대목이다. 특히 정부가 생태계 조성을 위해 금융, R&D(연구·개발), 판로지원 개선 등을 위한 노력은 사회적기업의 성장에 큰 보탬이 될 것으로 본다. 하지만 자립기반 조성은 개별 사회적기업의 현실을 이해하면서 합리적이며 과학적으로 마련해야 한다는 것 또한 잊지 말아야 한다.
사회적기업은 민간시장이나 정부가 해결하지 못한 사회문제나 욕구를 해결하기 위해 노력하며 동시에 영업활동을 통해 경제적 지속가능성을 확보하는 형태의 기업이다. 이러한 정의가 목표를 말해주듯 사회적기업은 지속적인 성장이 가능해야 하며 무엇보다 수익구조가 확실해야 한다. 분명한 비즈니스 모델이 전제돼야만 한정된 자원으로 산적한 사회문제를 해결해 나갈 수 있다는 뜻이다.
비슷한 업종 내 유사한 상품들을 만들다보니 사회적기업 간의 충돌이 많아지는 요즘, 시장조사와 경쟁우위 확보를 위한 전략 강화는 사회적기업의 더 큰 성장을 위해 필수적인 과제다. 즉 새로운 투자와 상품개발 등은 성장률이 높고 시장 규모가 크며 경쟁 강도가 낮은 분야에 집중해야 하며, 이때 해당 기업은 확실한 경쟁우위 전략을 구사해 적절한 시기에 시장에 진입해야 하는 것을 잊지 말아야 한다.
마케팅에 있어서도 ‘사회적기업 제품은 열악하고 가격 경쟁력도 없는’ 등의 소비자의 선입견이 존재하기 때문에 첫인상을 좌우하는 품질과 포장 등에 신경을 써야 한다. 그만큼 소비자들이 사회적기업 제품을 처음 접했을 때 좋은 인상을 갖느냐 나쁜 인상을 갖느냐가 사업 성패의 분수령이 된다는 뜻이다.
그리고 기업에게 요구되는 사회적 책임이 커진 만큼 사회적기업은 제품 생산과정부터 환경 파괴나 비윤리적 행위를 하지 않고 무엇보다 원재료 확보과정부터 생산과정을 투명하게 공개하면서 소비자들에게 신뢰를 심어주는 마케팅 활동이 필요하다. 마케팅 역시 개별기업이 단독으로 하는 것보다는 공동구매나 네트워크 연대를 강화시키는 것도 생각해 볼 수 있다.
민간기업(영리기업) 역시 최근에는 기업의 사회적 책임경영이 중요한 경영 키워드로 자리매김하고 있다. 큰 틀에서 보면 이제 기업의 사회공헌은 선택이 아닌 필수적 경영 활동이 됐다. 특히 최근에는 기업이 가진 자원과 전문성, 발상의 전환을 통해 사회적 가치를 만들고 이를 통해 기업의 성장을 도모하는 비즈니스 모델인 CSV(공유가치창출)가 새로운 화두로 떠오르고 있다. 영리기업의 CSV메커니즘(사회적가치와 기업가치를 함께 제고하기 위한 활동)과 사회적기업의 가치창출 메커니즘(사회적가치 창출을 위해 영업활동을 통해 경제적 지속가능성 확보)은 유사한 점이 많으므로 기업의 CSV와 사회적기업이 상호 협력할 여지는 얼마든지 있다. 예를 들어 세계적 낙농기업 ‘다농’은 무함마드 유누스의 ‘그라민그룹’과 손잡고 ‘그라민 다농’이라는 공동 사업을 이뤄냈다. 그리고 그라민-다농의 요구르트는 방글라데시 아이들의 영양상태 개선에 도움을 주며 요구르트 공장에 방글라데시 취약계층을 고용함으로 일자리를 창출하고 지역사회에도 공헌하고 있다. 그리고 다농 역시 이 프로젝트를 통해 투자자들의 지지를 얻고 다른 지역으로 뻗어갈 수 있는 경제적 가치까지 만들어냈다.
다행히 정부 차원에서 사회적기업 양성에 큰 관심을 보이고 있는 것은 긍정적인 대목이다. 특히 정부가 생태계 조성을 위해 금융, R&D(연구·개발), 판로지원 개선 등을 위한 노력은 사회적기업의 성장에 큰 보탬이 될 것으로 본다. 하지만 자립기반 조성은 개별 사회적기업의 현실을 이해하면서 합리적이며 과학적으로 마련해야 한다는 것 또한 잊지 말아야 한다.