회사이름 한번 참 유별나다. ‘㈜Plan·Do·See’다. 뭘 하는 회사인지 좀처럼 알기 힘들다. 지금이야 일본에선 이름이 알려져 덜하지만 그래도 인지도·접근성 차원에선 회사명이 뭔가 부족해 보인다. 물론 애초부터 애매함과 궁금증 유발을 노렸다면 성공적일 수도 있다.
‘Plan·Do·See’는 일반적으로 ‘계획·실행·평가’의 일련과정을 뜻한다. 마케팅 전략에 자주 인용되지만 기본적으로는 모든 종류의 관리(Management)개념이다. 이 회사는 이 마케팅 전략도구를 아예 사명에 차용한 유별난 경우다. 실제 회사는 세계에 이름을 알릴 만한 감동적인 서비스 창조를 목표로 “매일매일 계획·실행·평가해 ‘Plan·Do·See’의 스파이럴을 구현할 것”을 천명한다.
‘Plan·Do·See’는 1993년 작은 웨딩업체로 설립됐다. 설립자는 노다 유타카(野田豊加) 사장이다. 처음엔 ‘일본결혼식에 새로운 바람을 몰고 온 주역’이란 평가를 들었고 지금은 ‘불황을 뛰어넘는 일본 최고의 경영전략가’로 불린다. 사업이 성장하며 매출구성도 바뀌어 웨딩에서 호텔로 무게중심이 옮겨졌다. 그렇다고 웨딩이 약화된 건 아니다. 고객요구의 증대로 경쟁이 더 치열해진 웨딩업계에서 여전히 무게감을 갖고 있다. 자사 보유의 호텔·레스토랑 등 하드웨어를 아이디어가 접목된 결혼 문화의 소프트웨어와 결합시켜 특유의 브랜드로 승격시켰기 때문이다. 지금은 웨딩을 포함해 업계 굴지의 회사로 꼽힌다. 특히 모방이 힘든 독창적인 서비스로 독자적 지위를 구축했다는 평가다.
‘일하기 좋은 회사’ 조사 늘 상위권
회사는 상복이 많다. ‘일하기 좋은 회사(Great Place to Work)’ 조사에서는 상위권에 늘 드는 단골멤버다. 올해에는 3위에 올랐다. 구글(1위), 일본마이크로소프트(2위) 등 외국계를 빼면 토종으로는 사실상 1위다. 지난해에는 호텔·여관부문 1위에 올랐다. 경영부문과 함께 특히 근로자 간의 신용·존경·공정·연대감·자부심 등 5개를 평가항목으로 삼는데 그만큼 괜찮은 회사란 증거다. 복리후생과 경영이념·기업문화 등도 체크리스트에 포함된다. 특히 점수의 3분의 2는 직원설문에 의존해 매겨져 신뢰성이 높다. 일본에선 “직원 속내가 반영된 조사”로 명성이 높다.
<니케이비즈니스>의 2010년 6월호에 ‘일본에서 가장 즐거운 회사’로 꼽혀 커버스토리에 사진이 실렸다. 또 <도요케이자이>의 ‘2012년 기업가격별 랭킹’에서 매력적인 사풍 및 경영비전의 공감부문에서 각각 1위에 올랐다. 취업전문기관인 ‘마이나비’에서 조사한 2011년 인기기업 랭킹에서는 서비스업종 부문 4위와 문과생 대상 설문 종합 13위를 기록했다. 사장도 2011년 뛰어난 경영자에게 주는 ‘포터상’을 수상했다.
회사의 사업모델은 확장일로다. 건물·디자인·요리·아이템 등으로 넓혀가고 있다. 그 모든 걸 관통하는 개념은 ‘오모테나시(おもてなし)’다. 아쉽게도 이를 바꿀 만한 정확한 한국어는 없다. 그래도 해본다면 ‘마음에서 우러나는 극진한 대접·배려’로 표현할 수 있다. 한국에도 잘 알려진 일본의 섬세한 서비스정신의 원류다. 시선과 발걸음 하나하나를 고객감동 차원에서 세심하게 설계한 개념이다. 회사는 이를 사업모델로 내다판다. 일반인에게 많이 알려진 사업은 호텔(여관)·레스토랑과 웨딩사업이다. 이를 포함해 △호텔·여관의 운영수탁과 M&A △역사적 건축물·유휴자산 등의 재생사업 △인적자원영역의 컨설팅 등이 사업 영역이다. 회사의 자랑인 연수 및 교육프로그램도 또 다른 사업모델이 됐다. 요컨대 ‘오모테나시 클럽’이다. 그간 축적한 효율적인 인재육성법을 적극적으로 외부에 설파하기 위해서다. ‘미소교육’부터 ‘목표설정·달성을 위한 직원연수’까지 프로그램이 다양하다.
역사와 스토리 결합한 공간을 점포로 활용
하지만 회사가 주력으로 내세우는 건 바로 스토리다. ‘진짜만이 살아남는 시대’를 전제로 스토리를 엮어 판매한다. 즉 유일의 시공간을 토대로 역사스토리를 새롭게 엮어 공감대를 형성한다. ‘역사와 스토리의 존재야말로 100년 후에도 사랑받는 진짜의 증거’라고 보기 때문이다. 웨딩 무대의 경우에도 역사를 빛내는 새로운 공간에서 연출한다.
그래서 회사는 아무 데나 출점하지 않는 원칙을 고집스레 지킨다. 가령 옛 수도인 교토에는 일본화단의 거장이 말년을 보낸 사저를 개장해 레스토랑으로 만들었다. ‘소도 히가시야마 교토’라는 이름으로 레스토랑·웨딩명소로 탈바꿈했다. 또 400년 전 도쿠카와(德川) 쇼군가문의 전용요정 일부를 개장해 ‘카와분 나고야’라는 레스토랑으로 변신시켰다. 이처럼 그들의 스타일을 빛내줄 역사스토리는 필수다. 연회·식사·숙박 등의 풍경에 시대성·지역성·시장성·사회성을 고려한 스타일을 고수한다. 호텔 3곳, 레스토랑(웨딩) 6곳, 레스토랑 3곳 등이 굵직한 상징점포다. 이 모든 걸 ‘오모테나시’라는 서비스 마인드로 묶어 통일했다. 최근엔 해외 진출에 적극적으로 나서고 있으며 뉴욕 등 외국에도 여러 개의 점포가 출점했다.
이 밖에도 다양한 M&A와 수탁경영 및 재생사업을 추구한다. 가령 역사적 건축물이나 유휴자원 재생사업의 경우 단순한 컨설팅 계약부터 경영수탁 혹은 임대차 계약까지 아우른다. 고베의 ‘소슈인(蘇州園)’ 프로젝트를 보자. 1990년대 중반 소슈인은 5290㎡(약 1600평)의 토지에 중화레스토랑을 운영 중이었다. 버블 붕괴로 힘들어지는 와중에 지진까지 겹쳐 창업 이래 대위기에 봉착했다. 소중한 역사적 보존가치를 지닌 이곳을 부흥시키고자 문화학교 설립 등 다양한 안이 나왔지만 냉엄한 사업성 앞에 무릎을 꿇을 수밖에 없었다. 이때 ‘Plan·Do·See’와 손을 잡았다. 부활계획은 역사적 건축물과 정원을 강조한 웨딩스타일이었다. 결과는 대성공이었다. 개장투자비는 2년 안에 회수됐고, 지금은 해당권역에서 비교할 수 없는 독보적인 맹자로 군림했다.
‘감사카드제도’ 시행 호평
회사의 사업철학에서도 철저히 고객을 위한 서비스 마인드를 엿볼 수 있다. 우선 ‘I’m one of the customers’이다. 모든 임직원이 고객 눈높이에서 가격·태도·위치 등을 고려한다. ‘Our pride is the taste’도 있다. 주로 음식과 관련된 목표로 식자재·요리법 등을 단련하는 게 자부심이란 얘기다. ‘오모테나시(おもてなし) Japan’은 최종결과다. 일본 특유의 접객서비스가 세계표준이 되는 길을 선도하겠다는 포부다. 이를 알기 쉽게 2권의 책자로 엮어 직원 전체가 소지하도록 했다. 세부적으로는△상대를 믿고 애정을 다한다 △감사를 잊지 않고 겸허하게 산다 △기분 좋은 맘 넓은 사람이 된다 등이다.
회사는 늘 ‘Plan·Do·See’만의 가치창출을 지향한다. 이 시대, 이 장소에 유일무이의 공간으로 새로운 표준을 제시하는 ‘오직 하나(Only One)’가 목적지다. 이때 중요한 성공관건은 실현주체다. 즉 회사가 가장 중시하는 건 ‘사람’이다. 멤버 전원이 주역이란 인식이 폭넓다. 개개인의 개성을 살리면서 주체적이고 성실하게 신념을 지키는 회사를 지향한다. 그래서 복리후생은 탄탄한 편이다. 연 2회 보너스가 지급되며 각종 수당(점심·통근·직역·주택수당 등)을 갖췄다. 여름·연말연시 및 유급·경조휴가도 있다. 4대 보험은 물론이고 결산보너스가 있으며, 2년차부터는 연 1회 해외여행이 주어진다. 채용인원은 2008년 12명에서 2013년 23명으로 증가세다. 2014년엔 50명을 예상할 정도로 성장세다. 독특한 사내 정책으로 감사카드제도도 있다. 반기에 1회 회사 관계자뿐 아니라 외부인을 포함해 감사마음을 전하는 카드 4장을 제공한다. 익명도 가능해 전혀 알 수 없지만 누군가로부터 용기를 얻는 소중한 기회를 제공한다. 또 1년에 한 번은 전체 스테프가 모여 사업의의와 방향성 등을 확인·평가하는 계기를 갖는다.
뭐라 해도 성공기업을 소개할 때 빠지지 않는 건 실적성적표다. ‘Plan· Do·See’의 경영성적은 놀라울 따름이다. 사족을 붙이자면 역경을 딛고 선 빼어난 실적장부다. 주지하듯 금융위기와 지진피해 이후 일본관광은 급속히 약화됐다. 회사의 주력상품인 웨딩·호텔·레스토랑 등은 기본적으로 직격탄이 불가피한 영역이다. 그 와중에 회사의 매출액은 2010년(118억엔), 2011년(180억엔)은 물론 2012년(209억엔) 내리 성장세다. 경쟁사가 고작해야 현상유지이거나 혹은 매출감소인 점을 감안하면 꽤 칭찬할 만한 실적이다. 이 중 20~30%가 경상이익으로 추정된다(비상장회사). 근로자는 모두 847명(남 398명, 여 449명)으로 정규직이 53%다. 특히 여성의 관리직비율이 전체직원의 22%에 달해 업계평균을 훌쩍 뛰어넘는다.
Tip | CEO연구 - 노다 유타카 사장
웨딩사업 성공비결, ‘부모보다 신랑·신부 눈높이에 맞춰라’
노다 유타카(野田豊加) 사장은 1968년 도쿄 출신이다. 오사카예술대학에서 예술기획을 전공했다. 재학시절부터 각종 이벤트 기획운영 등 다양한 공모전에 참가했다. 졸업 후 오디오메이커에 입사해 경영과 기획 등에서 이벤트·플래닝을 전담했다. 그가 사업도전에 나선 건 개인경험에서다. 1990년대 중반 친구의 결혼피로연에 참석했을 때 사업가능성을 내다봤다. “형편없는 센스와 허술한 진행이었는데 비용이 1인당 6만엔이란 말을 들었을 때”라고 회고한다. 버블붕괴 직후였기에 이런 비즈니스라면 필히 망할 것이라 직감했다. 그만큼 자신감이 셌다. 본인이라면 보다 합리적인 가격과 진행으로 기억에 남는 행사를 선사할 것이라고 확신했다. 고객 눈높이에 맞춘 서비스는 이때부터 발현된 셈이다. 특히 부모보다 결혼당사자의 갈망에 주목했다. “가장 신랑·신부다운 결혼식”은 이렇게 시작됐다. 그래서 이익보단 고객만족을 우선했다.
어릴 적 경험도 한몫했다. 그는 부유한 집안에서 태어나 일찍부터 특급호텔·여관 같은 곳에서 식사할 기회를 많이 가졌다. 특히 일본 특유의 전통·역사가 담긴 공간의 매력을 일찍 깨달았다. 그 매력을 느끼지 못하고 있는 젊은 세대를 위해 전통과 현대를 조합한 스타일을 접합시킨 원동력이다. 실패경험도 있다. 레스토랑 경험 초기엔 현금이 부족해 자전거로 영업을 다녔을 정도다. 교토의 요정을 레스토랑으로 바꿔 영업할 때엔 사업이 어느 정도 안착한 이후 직원에게 경영을 맡겼는 데도 위기였다. 코스 가격을 8000엔으로 높여 잡은 게 패착이었다. 고가임에도 맛이 엉망이었다. 요리사에게 “당신 같으면 그 돈으로 이 음식을 먹겠냐”며 본인이 고객입장에서 적당가격을 적어보라니 절반 가격까지 떨어졌다. 중요한 교훈이었고 일대 개혁에 들어갔다. 직후 고객은 다시 모여들었다.
그에 따르면 경영자에게 필요한 자질은 비전과 책임 두 가지로 요약된다. “누구보다 즐거운 비전을 영상처럼 뚜렷하게 제시한 후 이를 책임지는 사람”이 경영자로 적합하다는 것이다. 그의 앞으로의 비전은 세계 최고호텔 톱5에 일본 호텔을 포함시키는 것이다. 일본 호텔의 위상이 땅에 떨어졌다는 위기감에서 나온 비전이기도 하다. 도쿄만 해도 품평이 좋은 유명호텔 상위권은 모조리 외국계의 독차지인 상황이다. 그는 “접객·대접을 중시하는 일본인데도 호텔수준이 떨어지는 건 참을 수 없다”고 말한다.