전체 군사력보다 정예부대 전력이 전쟁 승패를 가름한다. 로마의 중갑보병, 나폴레옹의 근위병, 나치 독일의 기갑사단이 그랬다. 이를 경영에 대입해보자. 기업 간 전쟁의 승패는 ‘용병술’에 있고 승리 해법은 바로 ‘핵심 인재’에 달린 셈이다.
을지문덕이란 ‘명품 인재’가 수양제 100만 대군을 깬 살수대첩만 봐도 그렇다. ‘인사가 만사’, ‘난세에 영웅난다’는 고금의 진리는 현대 기업경영에서 100% 통용된다.
이건희 삼성 회장의 “천재 1명이 삼성 15만 식구를 먹여 살린다”는 인사철학도 같은 맥락이다. 스티브 발머 MS 사장은 “내 일의 70%는 인재를 찾는것”이라고 말할 정도다.
그렇다면 우리 기업인들의 ‘핵심 인재경영’은 어느 수준일까. 이에 대해 이경묵 서울대 경영대 교수는 F학점을 준다.
최근 한국직업능력개발원 학술대회서 그는 “(핵심 인재를 위한) 별도 채용팀을 구성한 기업은 2%, 외부 인재 DB를 구축한 기업은 8%에 불과하다”고 밝혔다.
빌 게이츠 MS 회장이 지난 1997년 스탠퍼드대 교수 아눕 굽타(현 MS 부사장) 영입을 위해 전용기를 띄우고 채식주의자인 굽타를 위해 자기 정원에서 특별 만찬으로 모셨던 정성과는 하늘과 땅 차이다. 빌 게이츠가 저서 <생각의 속도>에서 갈파한 스피드경영 측면에서 본다면 우리 기업이 지금 당장 MS를 복제한다고 해도 10년은 뒤쳐진 셈이 된다.
그러나 존 챔버스 시스코 회장이 “큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹는 게 아니라 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는다”고 한 말을 생각해보면 어쩌면 늦었다고 생각되는 지금이 가장 빠른 순간일지 모른다.
비단 핵심 인재 뿐 아니다. 글로벌 기업들은 인사 분야에서 새로운 도전에 과감히 나서고 있다. 글로벌 채용 강화, 일과 삶의 균형 강화 등이 대표적 흐름이다. 모토로라는 아예 기업 인사를 ACS라는 전문업체에 맡겨버렸다. 무려 6억5000만달러라는 거금을 주고서.
당신이 기업 오너 혹은 CEO라면 글로벌 기업의 이 같은 경영 트렌드를 모르고 제대로 ‘기업 전쟁터’에서 살아남을 수 있을까. <이코노미플러스>가 핵심 인재를 중심으로 미래 기업경영의 주요 화두가 될 글로벌 기업의 인사 트렌드 7가지를 제시한다.
1.CEO(오너)가 ‘핵심 인재’ 헤드헌터
인터넷 네트워킹 장비 분야 세계 1위 업체인 시스코시스템즈의 존 챔버스 회장. M&A(인수합병) 대가로 알려진 챔버스의 또 다른 특기는 인재 스카우트다. 그의 인재 확보 수단은 A&D(Acquisition&Development). 그는 “은행이라면 합병을 통해 지점과 고객을 얻지만 우리는 인수를 통해 인재를 얻는다”고 말한다. 기업 인수의 첫째 목표가 인재 확보인 셈이다.
1998년 주디 에스테린이라는 핵심 인력을 확보하기 위해 그녀가 운영했던 프레셉트 소프트웨어를 인수해버린 일화는 유명하다. 챔버스는 인수 뒤 그녀에게 즉시 CTO(최고기술경영자)라는 중요한 직책을 맡겼다.
요즘 우리 기업도 핵심 인재 영입에 사활을 건다. 그 과정은 쥐도 새도 모르게 회사 밖에서 벌어진다. 수요자(기업)와 공급자(인재)가 맞으면 언제 어디서건 일사천리로 진행된다.
지난 6월20일 서울 강남 모 호텔 일식당의 한 룸. 테이블 앞에 60줄에 들어선 머리 희끗한 정장 차림과 40대 초반의 노타이 복장이 식사중이다. 얼핏 보면 누가 면접관인지 알기 어렵다. 정답은 ‘정장’이 오너이고 ‘노타이’는 인터뷰에 응한 직장인이다. 1시간여 식사 끝에 오간 결론은 ‘모월 모일부터 출근하며 연봉은 3억원으로 한다’는 내용.
최근 한 헤드헌터가 들려준 국내 화학업계 오너 A씨의 면접 장면이다. 이때 A씨는 자신이 그렇게 찾던 연구소장을 19전20기만에 얻었다. 기간만 무려 13개월. 지난해 현대자동차에서 GM대우로 옮겨간 박사급 여성 엔지니어도 이 과정을 거쳤다.
요즘 헤드헌터들 사이에선 핵심 인재는 ‘3무 인재’로 불린다. 학력도, 나이도, TO(정원)도 없기 때문이다. 실제 S(슈퍼)급 인재로 판단되면 대우는 ‘부르는 게 값’이다. 최효진 HR코리아 대표는 “10억원대 연봉은 예삿말이고 이면계약으로 스톡옵션 등 추가 보상도 비일비재하다”고 전한다.
핵심 인재 영입은 보통 기업 인사팀 몫이 아니다. 대기업의 경우라면 구조조정본부, 중견기업이라면 오너 비선라인이 주로 움직인다. 면접은 오너가 직접 나서지만 ‘토스’는 CEO급들이 추진한다. 이 때문에 CEO들이 헤드헌터가 되고 있다고 해도 과언은 아니다. 실제 미국 최대 도넛 체인인 ‘크리스피크림’의 CEO인 스콧 리븐굿 사장은 자신을 ‘최고인사책임자(CHRO)’로 부르고 있다.
핵심 인재는 ‘영입’에서 모든 게 끝나지 않는다. 값비싼 ‘투자’를 한 만큼 ‘수익’이 날 때까지 키워내는 게 중요하다. 이와 관련, 최병권 LG경제연구원 책임연구원은 “SHRM(세계 최대 인사관리 컨퍼런스)을 다녀보면 최근 분위기는 핵심 인재 확보에서 유지 및 육성 쪽으로 옮겨오고 있다”고 밝혔다.
실제 삼성경제연구소에 따르면 “핵심 인재가 제 몸값을 하는데 걸리는 기간은 평균 6.2개월”이라고 분석한다. 그러나 핵심 인재 10명 중 4명은 18개월 이내에 퇴사하는 게 통계다. 특히 핵심 인재 이탈 시 회사 부담은 관리자 평균 월급여의 24배에 달한다고 한다. 결국 인재를 영입한 후 ‘관리’를 못하면 생돈만 날리는 셈이다.
최근 LG경제연구원이 낸 보고서 <영입 임원, 이런 점이 힘들다>를 보자. 이 보고서에는 ‘수혈’된 임원 비중이 우리 기업 평균 30%를 넘어섰지만 상당수가 조기 퇴사하는 이유에 대한 분석이 수록돼 있다.
“영입된 임원이라 ‘령’이 안서고 직원들은 토종 임원들에게만 줄을 댄다.”(A사 임원)
“인사팀에서 1년간 귀머거리, 장님, 벙어리가 될 것을 ‘요청’했는데 그럴 거라면 왜 데리고 왔는지 모르겠다.”(B사 영입 임원)
반면 핵심 인재인줄 알고 뽑았다가 화를 부르는 경우도 심심찮게 있다. 타자가 투수의 공을 선별하는 ‘선구안’이 중요한 자질이듯 오너는 핵심 인재를 보는 안목이 관건이다.
세계 전기동 거래 물량의 5%를 움직여 ‘Mr 5%’로 불렸던 일본 스미모토그룹 런던 지사의 하나마카 야스오가 그런 사례다. 야스오는 1996년 6월 선물 거래 오판으로 회사에 20억달러의 손실을 입혔고 세계 동 가격을 하루만에 10% 폭락시켰다. 200년이 넘는 역사를 자랑하던 영국 베어링 금융그룹이 1995년 싱가포르 지점의 딜러 닉 리슨의 천문학적인 투자 손실로 회사 자체가 파산한 사례도 있다. 전문가들은 “핵심 인재의 영입 시스템은 물론, 유지관리 시스템과 함께 이중, 삼중의 안전장치 마련이 중요하다”고 입을 모은다.
2.고령 인력을 잘 활용하라
미국 노동 통계국에 의하면 2020년께 노동 인력의 약 50%가 45~64세의 고령 인력으로 구성될 전망이다. 현재 ‘찬밥’ 신세인 고령자들이 고용시장의 주력부대로 U턴한다는 예상이다. 결국 고령 인력을 잘 쓰는 기업이 강자로 부상할 가능성이 높다.
고령 인력 활용의 선진국은 단연 일본이다. 1998년 이미 ‘고령자 고용안정에 관한 법률(고령자법)’로 정년이 55세에서 60세로 연장됐고, 올 4월 시행된 ‘개정 고령자법’에 따라 2013년까지 정년을 65세로 늘려야 한다. <니혼게이자이신문>이 최근 주요 기업 126곳을 조사한 결과에 따르면 118곳(93.6%)이 정년퇴직자를 재고용하는 제도를 도입했다.
일본 ‘후지전기’는 임금피크제의 모범 기업으로 꼽힌다. 56세부터 정년인 60세까지는 임금을 15% 삭감하고 60세 이후엔 피크 연령인 55세 연봉의 약 50%를 지급한다는 게 주 내용.
정작 임금피크제 도입이 절실한 나라는 한국이다. OECD(경제협력개발기구) 국가 중 고령화 속도가 가장 빠르기 때문이다. 노동부 자료에 따르면 우리나라 평균 퇴직 연령은 약 54세. 그러나 일선 기업에 가보면 임원과 생산직을 빼면 50대 직장인을 찾아보기 힘들다. 특히 대기업 정년은 사실상 ‘사오정(45세 정년)’이 되고 있는 실정이다.
현재 기피대상인 고령 인력도 몇 년 후면 서로 잡으려는 기업들의 경쟁이 벌어질 것 같다. 기업 오너들이라면 남들보다 한발 앞서 고령 인력을 흡수하는 노력을 고민해 볼 만하다.
3. 글로벌 채용 강화
세계 최고 공대로 꼽히는 미국 MIT공대의 한 교수가 인도인 학생에게 물었다. “자네는 왜 왔나. 인도엔 ITT(India Institute of technology, 인도공과대학)가 있는데…” 그 학생 대답이 걸작이다. “ITT에 떨어져서 왔습니다”
지난해 출간된 <ITT 사람들>이란 책에 소개된 실화다. 실제 미국에 진출한 인도 ITT 졸업자는 3만 명을 넘는다고 한다. 선마이크로시스템즈의 공동 설립자, 시티그룹 부회장, 루슨트테크놀러지 벨 연구소장 등도 ITT 출신이다. 인재 욕심이 많은 존 챔버스 시스코 회장은 “직원 1000명이 ITT 출신”이라고 밝힌 바 있다.
과거 순혈주의 전통에서 요즘엔 글로벌 혼혈주의로 인사 트렌드가 바뀌고 있다. 한국도 예외는 아니다. 삼성, LG전자의 1년 매출액 중 해외 수출 비중은 80%에 달한다. 국내 중소 제조업체들도 절반 이상은 중국, 베트남 등지에 해외 생산라인을 이전시켜놓은 상태다.
그러나 우리 기업들은 머리론 글로벌 채용을 구상하지만 현실은 순혈주의 전통이 여전히 강하게 남아있다. 이제 바꿀 때가 됐다. 전문가들은 “기초과학 분야에 강점을 갖춘 러시아 인력과 IT 분야 전문성이 강한 인도 인력을 적극적으로 유치할 때가 됐다”고 말한다.
이 점에서 스위스에 본사를 둔 세계적 식품기업 ‘네슬레’는 시사하는 바가 크다. 본사 경영진 가운데 스위스 출신이 단 한 명도 없기 때문이다. 한국에서도 인도인 출신 삼성전자 사장, 러시아인 LG전자 사장이 탄생할까.
4. 인사 업무의 아웃소싱
‘뭐? 채용과 월급 관리를 남에게 맡긴다고?’
요즘 이런 말을 하는 오너가 있다면 생각을 바꿔야 할지도 모른다. 미국에선 상당수 기업들이 인사 업무를 아웃소싱하고 있기 때문이다. 미국 경제조사기관인 ‘컨퍼런스보드’에 따르면 “미국 10억달러 이상 매출 기업 중 77%가 하나 이상의 인사 업무를 전문업체에 맡기고 있다”고 한다.
모토로라는 2003년부터 채용, 급여 관리, 성과 관리, 연금 관리, 글로벌 HR 시스템 구축 등 상당수 인사 업무를 ACS란 전문업체에 맡기고 있다. 비용은 6억5000만달러에 달하지만 오히려 비용절감을 위해 아웃소싱을 했다는 게 모토로라 측 설명이다. P&G가 IBM BTO라는 전문업체에 급여 관리, 연금 관리, 해외 주재원 관리 등을 맡기는 대가는 4억달러에 이른다.
그러나 한국 기업들은 인사 아웃소싱이 아직은 어색하다. 헤드헌터를 통한 인재를 확보하는 정도가 인사 분야의 아웃소싱이다. 그러나 홍보마케팅을 PR대행사에 맡기는 요즘 풍경을 15년 전에 우리 기업가들이 예견할 수 있었을까.
5. 일과 삶의 균형 강조
현재 미국 고용층 상당수가 베이비붐 세대(1945년~1964년 출생)에서 소위 ‘X세대(1965~1977년 출생)’로 옮겨가고 있다. 베이비붐 세대의 특징이 ‘일중독’이라면 X세대는 일과 삶을 똑같이 중시하는 특징이 있다. 특히 개인 성향이 짙은 1977년 이후 출생자들인 ‘밀레니얼 세대’가 본격 유입되면 상황은 또 달라진다.
실제 대부분 글로벌 기업들은 최근 일과 삶의 균형을 강조하는 추세다. 펀(Fun)경영이 유행하는 것도 같은 맥락이다. 미국에서 가장 일하고 싶어 하는 회사로 꼽히는 SAS 인스티튜트의 인기 비결이 뭘까. 소프트웨어 회사인 SAS는 육아 지원 프로그램, 건강관리 프로그램, 각종 편의시설 구축 등 업무 환경면에서 최고라는 명성을 얻고 있는 덕분이다. 기업 이미지 개선뿐 아니라 이 때문에 매년 7500만달러씩 비용 절감 효과를 누리고 있다는 분석이다. 업계 평균 20%라는 높은 이직률에 비춰 5% 미만의 이직률이 SAS의 자랑이다.
실제 세계 1위 휴대폰 업체인 노키아도 유연근무시간제, 재택근무제, 휴직제, 무료 헬스케어 서비스 등 삶의 질을 배려한 제도로 유명하다. 대기업에 비해 복지 프로그램이 약한 중소기업 오너들이야말로 ‘상대적 박탈감’을 느끼는 직원들에게 일과 삶을 중시하는 ‘당근’을 준비해야 하지 않을까.
6. 조직성과를 강조하는 보상
미국 내 수익성, 생산성 1위 기업으로 꼽히는 ‘뉴코(Nucor)’의 기본급은 시장 평균보다 25%나 낮다. 그러나 뉴코는 직장인들에게 선망의 대상이다. 기본급은 낮지만 총급여는 경쟁사보다 훨씬 높기 때문이다. 비결은 변동급을 통한 집단 인센티브 제도다.
개인 보다는 조직 경쟁력 확보가 뉴코의 보상 기준이다. 총급여 중 50% 이상이 변동급이다. 고수익도 가능하지만 목표 미달 부서는 급여 삭감도 다반사다.
성상현 삼성경제연구소 인사수석실 박사는 “시장 경쟁이 치열할수록 개인보다는 조직성과가 중시된다”며 “조직성과에 연동하는 변동급 프로그램의 확산 추세가 보상 트렌드”라고 말한다. 가장 널리 활용되는 변동급은 기업 전체성과에 따라 개별 구성원 변동급 수준이 결정되는 이익분배제(Profit Sharing)와 팀별 인센티브, 비용 절감분을 나눠주는 수익배분제(Gain Sharing)가 대표적이다.
과도한 인건비 부담에 시달리는 현대 기업일수록 개별 보상에 앞서 갈수록 조직 수익성을 우선하는 게 기업 생존을 위해서도 필수적이라는 시각이 확산되고 있다.
7. ‘돈’ 이외 보상체계를 구축하라
미국 직장 문화에서 서로 칭찬하는 분위기가 번지고 있다. <월스트리트저널(WSJ)>은 지난 연말(12월19일자) ‘동료 칭찬 프로그램(Peer Recognition Program)’이 빠르게 확산 중이라고 보도한 바 있다. 이는 피터 드러커가 “금전적 보상은 점차 보상의 기능보다는 당연히 받아야 할 권리의 성격이 강해진다”고 말한 것처럼 금전의 동기 부여 효과가 점차 약화되는 추세다.
이 분야에선 웰스파고은행이 대표적 성공 사례다. 웰스파고의 ‘칭찬카드’는 지난해 6월 세계 최대 인사컨퍼런스(SHRM)에 소개되면서 유명세를 탔다. 최병권 LG경제연구원 인사조직 책임연구원은 “웰스파고는 제도 도입 전 32%였던 직원 만족도가 4년 만에 60%(2004년)로 두 배 가까이 뛴 반면, 이직률은 19%에서 10%로 절반 가까이 줄었다”고 들려줬다.
<월스트리트저널>은 “타코벨과 피자헛, KFC 같은 체인점을 거느리고 있는 윰 브랜즈도 이 제도 도입 이후 이직률을 크게 낮출 수 있었고 시멘텍은 베리타스소프트웨어 인수 후 양사 직원들을 화합시키는 데 큰 도움을 받았다”며 “미국 기업은 현재 35%가 칭찬제도를 도입한 상태”라고 밝혔다.
<잡코리아> 조사에 따르면 국내 기업들도 75%가 포상제도를 운영 중인 것으로 알려졌다. 그러나 한국의 경우는 하나로텔레콤이 매달 영업실적 우수자에 300만원에서 1000만원까지 지급하는 등 대부분 금전 보상인 것으로 나타났다. 기업 경영진이라면 사내문화를 부드럽게 바꾸면서 직원 사기를 올릴 수 있는 웰스파고의 ‘칭찬카드’ 벤치마킹도 고려할 만하겠다.