미국 제너럴 일렉트릭(GE)의 가전 부문이 스웨덴의 가전업체 일렉트로룩스로 팔렸습니다. 가전제품 애호가인 매건 맥아들 블룸버그 칼럼니스트는 GE의 결정에 대한 자신의 시각을 밝혔습니다.
“애석함을 금할 수 없습니다. 애당초 (에디슨이 전기를 발명하고 만든 회사인) GE는 더 많은 전기를 팔기 위해 가전 사업으로 뛰어들었습니다. 전기를 사용하는 각종 제품 생산에 뛰어든 것이죠. 실제로 최초의 토스트 기기는 전구의 소켓에 곧바로 꽂아서 사용했습니다. GE는 대기업들을 고객으로 하는 발전기 및 전기 기차엔진 생산 부문과 더 많은 전기에 대한 수요를 창출해내는 부문(가전 사업 등)으로 나눠졌습니다. 소비자들과 직접 맞닥뜨리는 사업 부문은 성능이 좋은 가전을 만들고 싶어 합니다. 그러나 시간이 지나면서 GE는 더 이상 전기를 사용하는 수요를 만들어내도록 노력할 필요가 없어졌습니다. 다른 많은 회사가 전기를 많이 사용하는 사업에 특화해, 많은 전자 제품을 만들어내고 있었기 때문이죠.
GE, 계열사 분리로 관료주의화 막아
GE의 소비재 사업은 기업을 대상으로 하는 비즈니스와는 아주 다른 특성을 갖고 있습니다. 예를 들어 소비자에게 스토브를 판다는 것은 그 거래에서 얻을 수 있는 모든 돈을 한꺼번에 받는다는 것을 의미합니다. 추가 부분은 값비싼 보증수리를 의미할 뿐이죠. 반면 기업과 거래를 하게 되면 단순히 소비재를 파는 것과 달리 보수 및 유지를 통해 지속적으로 매출을 창출해 낸다는 뜻입니다.
이런 상황에서 하나의 브랜드를 두고서 서로 다른 두 그룹인 소비자와 기업을 상대하는 것은 어려운 일이었겠죠. 이 두 가지 고객을 모두 관리할 수 있는 능력을 가진 사람을 찾는 것도 큰 과제였을 겁니다. GE가 이런 고민을 하는 동안 경제는 여러 사업군을 거느린 기업집단 체제에서 벗어나고 있었습니다. 한 지붕 아래 다양한 사업을 갖고 있는 것은 분명한 장점이 있습니다. 특정 시장에서 실적이 부진해도 기업 전체가 흔들리지 않을 수 있죠. 또 사고파는 제품이나 서비스와 직접 관련 없이 기업 경영 시 발생하는 전기료, 보험료, 복리비용 같은 간접비용(overhead)을 공유할 수 있습니다.
그러나 결과적으로는 단점이 이점보다 많습니다. 사업부서가 많아지면 내부 경쟁이 치열해지며, 이런 내부 잡음을 관리하고 조율하기 위해 갈수록 더 큰 관료주의 제도를 필요로 하게 되죠. 네트워크를 하나 더 늘릴 때마다 복잡성은 기하급수적으로 늘어납니다. 1980년대 시행된 세제 개혁으로 기업들의 ‘관리형 제국’ 건설에 대한 세금 혜택을 빼앗았을 때 이미 재벌을 갈기갈기 찢는 무정한 논리가 시작됐다고 봐야 합니다. 그래서 이런 사업 다각화를 벗어나려는 움직임은 아마 불가피했을 것입니다.”