켈리 부켈릭N2Growth CEO브리티시컬럼비아공과대(BCIT) 경영학, 애들러대 조직행위론 및 심리학 석사, 전 인재컨설팅 업체 콘페리(Korn Ferry)최고운영책임자(COO) 사진 N2Growth
켈리 부켈릭N2Growth CEO브리티시컬럼비아공과대(BCIT) 경영학, 애들러대 조직행위론 및 심리학 석사, 전 인재컨설팅 업체 콘페리(Korn Ferry)최고운영책임자(COO) 사진 N2Growth

456_26_01.jpg“틀에 박힌 사고방식을 경계하라.” 리더십 전문가 켈리 부켈릭(Kelli Vukelic) N2-Growth 최고경영자(CEO)가 8월 9일 ‘이코노미조선’과 서면 인터뷰에서 꼽은 위기 속 리더가 갖춰야 할 제1 덕목이다. 그는 “리더의 고정된 사고방식은 기업이 처한 현 상황을 제대로 파악하는 것을 막고, 성장을 저해시킨다”고 했다. 그는 서번트(servant) 리더십도 강조했다. 리더가 조직 내 군림하는 것이 아니라 조직원의 이야기를 경청하고, 이를 바탕으로 하나로 똘똘 뭉친 ‘원팀’을 만들어 성과를 내야 한다는 것이다.

N2Growth는 2004년 기업 이사회 또는 CEO에게 자문 서비스를 제공하는 리더십 개발 및 컨설팅 기업으로 출발했다. 이후 2012년 기업에 임원을 소개·연결하는 서치 펌(search firm)으로 변신했다. N2Growth는 최근에는 미국 경제지 ‘포브스’가 발표한 ‘2022 글로벌 서치 펌 톱10’에서 9위에 올랐다. 미국은 물론 유럽·남미·아시아 등 전 세계 50여 개국에 진출했고, 마이크로소프트(MS)·코카콜라·PwC·아람코 등이 주요 고객이다. 지난 6월에는 한국법인을 설립했다.


코로나19 같은 큰 위기 상황에서 어떤 리더십이 필요할까.
“고정된 사고방식을 경계하는 게 중요하다. 사실 이는 위기든 안정된 상황이든 같다. 고정된 사고방식은 기업이 처한 현 상황을 제대로 파악하는 것을 방해한다. 현실을 닫고, 정당화하려 한다. 또 민첩성이나 비판적 사고를 결여시킨다. 리더는 언제나 깨어 있고 유연한 사고방식을 가져야 한다. 이는 개방성과도 연결된다. 리더는 새로운 아이디어 등에 개방적이어야 한다. 또 항상 호기심을 갖고, 왜 이런 일이 일어났는지를 파악하고 문제를 해결해 나가야 한다.”

또 다른 중요한 리더십은.
“조직 구성원의 요구에 귀를 기울이며 조직을 하나로 똘똘 뭉쳐 성과를 내는 서번트 리더십도 중요하다. 당연한 이야기이지만, 조직은 리더 혼자가 아닌 팀으로 움직여야 한다. 특히 위기 상황 속 원팀은 굉장히 중요하다. 그러기 위해선 조직 및 팀의 구성원을 잘 이해해야 한다. 구성원과 그들의 성장에 대해 심도 있는 이야기를 할 필요도 있다.”

서번트 리더십을 바탕으로 기업 성장을 이끈 CEO가 있다면.
“MS의 사티아 나델라 CEO다. 그는 ‘리더라면 자신이 이끄는 사람들을 이해하고, 그들의 자신감을 키울 수 있어야 한다’고 강조한다. 서번트 또는 공감의 리더십이라 할 만하다. 2014년 MS CEO에 오른 나델라 CEO는 관료화된 조직 문화의 틀을 깨고 조직원들을 변화시키기 위해 공감이란 가치를 내세웠다. 그는 CEO 취임 후 직위나 소속을 가리지 않고 수백 명의 직원을 만나 이야기를 들었다. 경청이 당시 자신에게 가장 중요한 과제였다고 말할 정도였다. 이후 그는 조직이 하나의 목표에 집중할 수 있도록 했고, 모바일 클라우드 등 MS의 새로운 성장 동력을 이끌었다.”

젊은 리더의 등장이 최근 HR(인력 관리) 시장에서 이슈가 되고 있다.
“패기 넘치는 젊은 리더들이 등장하는 건 좋은 현상이라고 본다. 그러나 그들은 비교적 경험이 부족해, 코치와 조언이 필요하다. 그들도 이런 자문을 원하는 경우가 많다. 하지만 젊은 리더에게 조언 등을 해줄 수 있는 역량 있는 전문가가 많지 않다. 내가 봤을 때 리더에게 조언할 수 있는 전문가 수는 사상 최저 수준이다. ‘리더십 벤치의 부족(lack of leadership bench)’ 현상이 일고 있다.”

코로나19 이후 미국에서 인력이 대거 사직하는 현상이 발생했다.
“일부 사람은 이 현상을 대퇴직(Great Resignation)으로 규정했지만, 나는 ‘대개편(Great Reshuffle)’이라고 본다. 일자리를 잃었다는 것은 물론 부정적일 수 있지만, 이를 계기로 근로자가 더 소속감을 느끼고 열정을 가질 수 있는 새로운 조직을 찾을 수 있는 계기가 됐다. 또한 근로자가 일과 삶의 조화로운 균형에 대해 다시 한번 진지하게 생각할 수 있는 시간이 됐다고 생각한다.”

2012년 리더십 개발 및 자문 기업에서 임원 서치 펌으로 변신했는데, 배경은.
“서치 펌으로 변신한 것은 매우 자연스러운 과정이었다. N2Growth가 능력 있는 임원을 찾고, 이런 임원을 원하는 고객사에 소개·연결하는 것은 우리의 리더십 DNA 개발 비즈니스를 기반으로 한다. 리더십 개발 및 자문 서비스를 하다 보니 고객사들이 능력 있는 임원을 우리에게 묻는 경우가 많았고, 이들의 니즈를 충족하게 됐다. 과거나 지금이나 ‘최고의 리더를 찾는다’는 N2Growth의 사명과 목표에는 변함이 없다.”

서치 펌 N2Growth의 경쟁력은.
“우리는 인력을 연결할 때 고객사의 산업을 먼저 분석한다. 그래야 고객사가 어떤 인재를 원하는지 명확하게 알 수 있다. 동시에 그 산업의 리더 수십~수백 명을 ‘맵핑’한다. 그 산업에 어떤 리더들이 있는지 조사하고, 그들이 어떤 성향이고, 어떤 기업에서 어떤 성과를 냈는지를 분석하는 것이다. 기업 조직 문화에 긍정적인 영향을 미쳤는지도 조사한다. 물론 고객사와 리더가 추구하는 목적이 잘 맞는지를 가장 중요하게 본다. 이는 N2Growth가 리더십 자문 기업으로 성장했기에 가능한 것으로, 다른 서치 펌과 차별화된 요소다. 우리가 소개한 임원을 고객사가 선임했다고 우리 역할이 끝나는 것은 아니다. 우리는 그 임원과 계속 연락하며 그가 기업을 성장시킬 수 있도록 자문한다. 그 결과 N2Growth가 고객사에 소개한 임원의 99%가 선임됐고, 그들의 최근 2년 동안 퇴사율은 7% 미만으로 굉장히 낮았다.”

평생직장이란 개념이 사라지고 있다. 직장을 옮기려는 임원들에게 조언한다면.
“일반 직원이나 임원 등 경영진들이 과거보다 더 자주 회사를 옮기고 있다. 이들에게 조언하고 싶은 게 있다면, 먼저 ‘당신이 무언가를 향해 달려가고 있냐’고 질문하는 것이다. 목적이 무엇인지 분명히 하고, 하루를 어떻게 보내고 싶은지, 그리고 누구와 보내고 싶은지를 생각해보라는 것이다. 그러면 어떤 회사에서 일해야 할지 알 수 있을 것이다.”


plus point

Interview 오진원 N2Growth 한국법인 초대 대표
“부장급 인력도 소개…내일의 리더로 성장토록 컨설팅”

오진원 N2Growth 한국법인 대표펜실베이니아주립대 경영학, 서울대 EMBA, 전 뱅크오브아메리카(BoA)·ABN암로·US뱅크·크레디아그리콜·하나은행 근무, 전 주한미국상공회의소 상임이사 사진 N2Growth 한국법인
오진원 N2Growth 한국법인 대표펜실베이니아주립대 경영학, 서울대 EMBA, 전 뱅크오브아메리카(BoA)·ABN암로·US뱅크·크레디아그리콜·하나은행 근무, 전 주한미국상공회의소 상임이사 사진 N2Growth 한국법인

N2Growth는 6월 25일 한국법인을 설립했다. N2Growth 한국법인을 이끌 오진원 대표를 8월 10일 전화 인터뷰했다.


N2Growth 한국법인의 역할과 계획은.
“세계 경제의 중심축으로 성장한 한국 기업들이 해외 시장에 진출하고, 다국적 기업들이 한국의 인재들을 리더로 고용할 수 있도록 돕는 것이다. 우리가 고객으로 삼는 기업의 가치관과 문화, 성장 방향을 정확히 파악하고, 그에 맞는 최적의 글로벌 인재를 발굴해 연결하는 것이 N2Growth 한국법인의 역할이다. N2Growth 한국법인은 부장급 인력까지 기업에 소개하고 연결해줄 계획이다. 오늘의 관리자가 내일의 리더로 성장할 수 있게 컨설팅하고, 그들을 기업에 소개하는 것도 굉장히 의미가 크다고 생각한다.”

타깃 고객은.
“이미 글로벌 본사가 국내 주요 대기업을 고객으로 두고 있다. 공기업, 중소·중견기업으로 고객을 확대할 계획이다. 또한 내가 뱅크오브아메리카, US뱅크, 하나은행 등 20년간 국내외 금융업에 종사한 만큼 국내 금융권에도 서비스를 제공할 것이다.”

인력을 기업에 연결할 때 가장 중요하게 여기는 것은 무엇인가.
“인력과 기업의 목적과 가치관이 서로 얼마나 일치하고 조화로울 수 있는지 파악하는 게 가장 중요하다. 우리가 추천한 인력이 기업이 원하는 미래를 이끌 수 있을지, 또 조직은 리더가 성장하는 데 충분한 조건과 여건이 되는 곳인지를 판단해, 연결해야 한다.”

박용선 기자

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