LG텔레콤의 움직임이 심상찮다. 새해 벽두부터 이동통신업계 1위인 SK텔레콤을 상대로 대대적인 공세를 펼치며 과거와는 사뭇 다른 마케팅을 구사하고 있다. 만년 3위라는 오명에서 벗어나야 한다는 위기의식이 경영진을 비롯한 임직원들 사이에 공유되면서 연초부터 탈출 몸부림이 가시화되고 있는 것이다. 변화를 위한 단초를 마련한 LG텔레콤의 이 같은 몸부림의 결과는 아직 예측하기조차 어렵지만 이동통신업계에서는 ‘LG텔레콤이 뭔가 단단히 작정한 것 같다’는 반응을 보이고 있다.

 서울 역삼동 LG강남타워의 LG텔레콤 사옥에는 지난해와는 다른 분위기가 감지되고 있다. 지난해 이맘때의 ‘썰렁한’ 분위기와 비교하면 들뜬 기운마저 감돈다. 당시 경영진은 ‘신바람 경영’을 주창했지만 직원들은 신바람을 낼 기분이 아니었다. 통화 품질이 나쁘다는 평가를 수없이 들어야 했고, 경쟁 업체로부터는 “막내가 징징거리면서 정부로부터 먹을거리를 찾고 있다”는 비난까지 들어야 했다.

 하지만 올해는 다르다. 지난해 매출액은 2003년 대비 44.1%가 증가한 3조2000억 원대를 기록했고, 2001년 이후 4년 연속 흑자 행진을 이었다. 뱅크온과 같은 부가 서비스 부문은 선두에 서서 시장을 이끌고도 있다. 지난 연말에는 그동안 숙원이었던 가입자 600만 명도 달성했다.

  이처럼 고무된 경영 실적에 힘입어 LG텔레콤은 2005년 신바람을 준비하고 있다. 당연히 지난해 ‘신바람 경영’과는 그 차원을 달리하고 있다. 때문에 올해 신바람의 목표도 ‘일등’이다. 물론 매출이나 시장점유율면에서 SK텔레콤이나 KTF를 제친다는 것은 아니다. 일단 가입자 순증(신규 가입자에서 이탈자를 뺀 순수 증가분) 시장과 뱅크온 서비스 일등에 이어 뮤직온, DMB(디지털 멀티미디어 방송)에서 일등의 기조를 계속 이어간다는 전략이다. 외형이 아닌 품질에서의 일등 전략을 펼치겠다는 얘기다.

 LG텔레콤 남용 사장은 올 초 “2005년을 이동통신 3위 사업자의 한계를 뛰어넘어 재도약하는 원년으로 삼겠다”는 포부를 밝혔다. 아울러 번호 이동성 시장 개방 등 시장 환경에 많은 변화가 있지만 이동통신 3강 체제 구축에 힘을 쏟겠다고 덧붙였다.

 즉 올해를 기점으로 매년 20% 이상 성장을 만들어가고 가입자 800만, 1000만 명을 넘어 ‘일등 체력’을 만든다는 계획을 밝힌 것이다. LG텔레콤의 재도약을 위한 양축은 ‘지속적인 성장’과 ‘끊임없는 혁신’으로 요약될 수 있다. 남 사장은 “체질 개선은 회사의 수익 개선 효과도 있지만 궁극적으로 사람과 조직을 더욱 강하고 지혜롭게 만들어 나간다”며 “600만 가입자 달성이 이러한 전략의 밑바탕이 될 것”이라고 말했다.



 현실적인 장벽은 아직 높다.

 그러나 LG텔레콤의 이러한 목표 달성은 그리 간단치만은 않다. LG텔레콤이 당면한 가장 큰 과제는 안정적인 가입자 수 확보. 올 초 번호 이동 시장이 완전 개방되면서 최대 관심사가 LG텔레콤의 가입자 이탈 규모와 시장점유율이었던 것은 이 때문이었다.

 아니나 다를까. 처음으로 번호 이동이 적용된 지난 1월 한 달 동안 LG텔레콤은 시장 개방으로 총 6만9606명의 가입자가 타사로 이동하는 타격을 입었다. 하지만 LG텔레콤측은 타사의 경우에 비하면 비교적 나은 상황으로 파악하고 있다.

 지난해 1월 SK텔레콤에 번호 이동이 처음 적용됐을 당시 하루 평균 1만176명이 타사로 이동했고, 2004년 7월 KTF는 1만1122명의 고객을 빼앗겨야 했다. 하지만 LG텔레콤의 경우에는 이보다 낮은 7374명에 그쳤다. 그만큼 번호 이동의 여파가 축소된 셈이다.

따라서 LG텔레콤은 같은 조건이라면 경쟁사를 충분히 이길 수 있다고 자신감을 보였다.

 LG텔레콤은 올해 700만 명의 가입자 확보를 목표로 설정하는 등 공격적 마케팅을 펼쳐 이 같은 분위기를 계속 이어간다는 계획이다. 여전히 1위와 2위 자리를 고수하고 있는 SK텔레콤(2004년 매출 7조2000여억 원)과 KTF(4조5600억 원)에 비해 LG텔레콤은 덩치에서도 크게 밀린다. 따라서 이들과 맞대결한다는 것도 LG텔레콤이 극복해야 할 과제다. 신규 가입자 확보를 위해 6개월간 무료로 제공하고 있는 ‘뮤직온 서비스’의 안정적인 수익원 창출도 제대로 이뤄질지 장담할 수 없다. 또 새로운 요금제 도입으로 기존 가입자들의 신규 요금으로의 이동 현상이 증가할 경우 기존 가입자당 월 평균 매출액(ARPU)이 줄어들 위험마저 안고 있다. 이때 LG텔레콤은 순이익이 줄어들게 되고 오히려 마이너스 효과가 될 수 있다는 분석이 제기되고 있다.

 요금 인하라는 변수도 있다. SK텔레콤이 요금을 인하하면 후발 사업자인 LG텔레콤으로서는 적잖은 타격이 예상된다.

 외부 전문가들이 LG텔레콤의 전략에 회의적인 것은 바로 이러한 이유 때문이다. 업계 전문가들은 “이통시장의 유효 경쟁 체제가 뒷받침되지 않는 한 LG텔레콤의 이 같은 전략은 단기간에 끝날 수도 있다”고 말하고 있다.



 약점 극복 “충분히 가능하다” 

 LG텔레콤은 이러한 현실적인 장벽을 뛰어넘을 전략을 이미 세웠다고 강조한다. 만년 3위라는 오명을 뛰어넘는 것이 전혀 허무맹랑한 호언에 불과하지는 않다는 얘기다.

 먼저 이미 이동통신시장에서 사업자 간 차별화 요인이 점차 약해지고 있는 것은 LG텔레콤에는 유리하게 작용하고 있다. 정보통신부가 매년 실시하는 이동통신 품질 평가에서 LG텔레콤은 지난해 SK텔레콤과 같은 ‘최상위’ 등급을 받았다. LG텔레콤이 지속적으로 네트워크에 투자를 하고 있어 품질 격차는 향후 한층 축소될 것으로 전망되고 있다.

 또 번호 이동성 시행과 식별번호 통합으로 브랜드 가치도 희석되고 있으며 단말기 라인업 격차는 과거에 비해 더욱 좁혀질 것으로 보인다.

 특히 LG텔레콤은 영업을 통해 선발 사업자와 경쟁할 수 있는 충분한 마케팅 자금을 조달할 수 있는 것으로 분석하고 있다. 올해 LG텔레콤의 마케팅비는 전년 대비 32% 늘어난 7100억 원으로 추정되며, 이는 LG텔레콤의 지난해 마케팅 비용 5037억 원보다도 41%나 늘어난 금액이다.

선발 사업자에 비해서 체력을 크게 강화한 대목이다.

 요금 인하에 대한 경쟁력도 LG텔레콤이 가지고 있다는 분석이 지배적이다. SK텔레콤은 실질요금을 5% 인하할 경우 이를 만회하기 위해 증가시켜야 할 가입자가 180만 명에 이른다. 이동통신시장이 포화상태에 이르렀다는 점을 감안하면 현실적으로 불가능한 수치다. 반면 LG텔레콤은 5% 요금을 인하할 경우 SK텔레콤 가입자 29만 명만 유치할 수 있다면 요금 인하에 따른 이익 감소를 보전할 수 있다. 또 접속료 원가가 낮기 때문에 경쟁력 있는 요금제 설계도 가능하다.

  대우증권 김성훈 연구원은 “LG텔레콤은 요금 인하라는 무기를 통해 SK텔레콤의 공격적 마케팅을 막아낼 수 있을 뿐만 아니라 이동통신사 중 유일하게 두 자릿수 매출 성장 잠재력을 보유하고 있다”고 말했다.



 신규 사업으로 미래 시장 대비

  LG텔레콤이 내세운 만년 3위 탈출의 구체적인 전략은 4가지다.

▲ DMB, 뮤직온 등 신규 사업 진출  ▲ 뱅크온에 대한 리더십 유지  ▲ 시장 안정화 기조 강화  ▲ 고객 서비스 강화가 그것이다.

 현재 DMB(Digital Multimedia Broadcasting) 서비스는 언제 어디서나 고화질의 방송과 CD 수준의 음악을 즐길 수 있는 서비스로 기대를 한 몸에 받고 있다.

 특히 통신·방송 융합 서비스 시대의 대표 서비스로 부각되고 있다. 이에 발 맞춰 LG텔레콤도 TU미디어 중심의 위성 DMB와 지상파 DMB에 참여해 서비스 준비에 만전을 기하고 있다. 특히 LG텔레콤은 이동통신사의 참여가 필수적인 지상파 DMB에 매진할 계획이다. 지상파 DMB의 경우 우리나라가 세계 최초로 표준화를 통해 수신 단말기 및 관련 부품의 상용화로 세계 시장을 선도할 수 있는 신성장 동력으로 평가받고 있다. 이동통신사는 대규모 유통망을 활용해 지상파 DMB를 통한 다양한 프로모션이 가능하다. LG텔레콤은 정부의 정책 추진 일정에 맞춰 단말기, 중계기 등 지상파 DMB 인프라 개발은 물론 DMB를 활용한 다양한 서비스 및 상품을 개발 중이다. 지상파 DMB의 서비스 시기는 현재 단말기, 중계기 등의 개발이 끝난 상태라 상반기 내에 가능할 것으로 보인다. LG텔레콤은 수도권 중심의 지상파 DMB의 서비스 영역을 확대해 위성 DMB와 경쟁에서 자신감을 보이고 있다. 음악 관련 단체들과 극적인 합의를 이끌어내 뮤직 관련 사업의 기반을 닦은 음악 서비스인 ‘뮤직온’(Music ON)도 뱅크온처럼 리더십을 확고히 할 전략이다.

LG텔레콤은 뮤직온 서비스를 통해 유료 디지털 음악 콘텐츠 체험 행사, 스타 마케팅, 캠페인 활동 등 다양한 활동을 펼칠 예정이다. 뮤직온이 제공하는 서비스가 성공하게 될 경우 LG텔레콤의 신규 가입자 확보에도 큰 효과를 줄 것으로 예상하고 있다.

 LG텔레콤의 뮤직온은 하루 평균 20만 명이 이용하고 있고 MP3 파일을 내려받는 횟수도 하루에 3만 건이 넘는다. SK텔레콤의 ‘멜론’의 경우 몇몇 음반회사와 협상이 안 돼 있어 음원 공급에 일부 차질을 빚고 있지만, 뮤직온은 5개 음원 단체와 손잡고 저작권 문제를 해결했기 때문에 음원 제공면에서 여유로운 편이다. 향후 LG텔레콤은 80% 이상의 단말기 모델에 MP3P를 장착할 예정이다. 또 소비자들이 수용할 수 있는 요금 체계를 개발해 부가 수익원으로 확보한다는 계획이다.



 부가 서비스의 리더십 유지

  LG텔레콤은 모바일뱅킹 서비스인 뱅크온으로 모바일뱅킹이 세계적으로도 초보 단계에 있는 상황에서 이례적으로 1년 만에 124만 가입자를 유치하는 성공 신화를 일궈냈다. 보조금을 쓰지 않으면서 제휴 은행점이라는 신규 유통채널에서만 이런 가입자를 확보했다는 것은 다수의 고객 접점 확보와 고객과 눈높이를 맞춰 판매한다는 특유의 전략이 큰 몫을 했다는 분석이다.

 특히 경쟁사조차도 뱅크온, 뮤직온 등 부가 서비스에 대해서는 부러운 눈길로 바라보고 있다. SK텔레콤의 한 관계자는 “LG텔레콤이 뱅크온과 같은 부가 서비스에서 강점을 발휘하고 있는 것은 사실”이라며 “뱅크온의 경우 은행 창구를 선점하면서 유통망을 확보해 신규 가입자 유치에 유리한 위치를 확보했다”는 점을 인정했다. 이 같은 뱅크온의 성공 신화를 굳히기 위해 LG텔레콤은 제휴 은행을 추가하고, 뱅크온이 가능한 단말기 라인업을 증가시키는 한편, 다양하고 새로운 기능을 추가할 계획이다. 모바일뱅킹의 선두 이미지를 확고히 하기 위해 뱅크온 직접 체험하기, 칩 발급률 올리기 등 새로운 캠페인들이 예정돼 있다.

 또 고객 서비스 강화의 일환으로 호텔 수준의 서비스, 최고의 고객 감동, 최상의 판매기술을 위해 ‘고객 만족(CS) 강사’가 대리점을 순회하며 고객 서비스 수준을 경쟁사와 대비해 비교우위에 올려놓기 위해 CS 강화 육성 프로그램을 실시하고 있다. 특히 상담원을 대상으로 고객 불만 처리 강화 교육을 비롯해 고객 만족 마인드 과정 교육, 자기 성장 과정 교육, CS 특강 교육을 실시해 기존 고객의 이탈 방지 및 고객 서비스 질 향상에 주력하고 있다.

 무선인터넷 부가 서비스도 한층 강화해 고객 유치에 적극 나설 계획이다. 착신자가 원치 않는 전화의 착신을 금지하는 서비스인 스토킹 차단 서비스를 지난 1월3일 상용화했으며, 휴대폰을 통해 한국어를 외국어로, 외국어를 한국어로 번역해 주는 서비스인 다국어 번역 서비스도 출시했다. 이외에도 어린이를 대상으로 한 교육 엔터테인먼트 등 무선인터넷 사이트를 만들기로 했으며 휴대폰으로 수십 명과 동시 통화가 가능한 서비스도 올 7~9월쯤 선보일 전망이다.

 LG텔레콤의 이러한 한계 탈출 전략은 가입자 600만 명 돌파가 기반이 되고 있다. LG텔레콤은 지난해 11월30일을 기해 총 가입자 600만 명을 돌파했다. 이는 2003년 말 483만 명을 기록한 후 11개월 만에 120만 명의 가입자를 유치한 것이다. LG텔레콤의 600만 가입자 돌파는 상식을 깨는 하나의 사건으로 평가받는다. 세계적인 컨설팅업체인 A.T커니 관계자는 “시장 점유율 3위 사업자의 가입자와 점유율이 꾸준히 증가하는 것은 세계적으로도 그 유례를 찾기 어렵다”다고 말했다. 

 A.T.커니가 유럽 이동통신사업자의 시장점유율과 수익성과의 상관관계를 조사한 자료에 따르면 시장점유율이 18%에 미치지 못하는 사업자는 영세성을 면키 어려운 것으로 나타났다. 이러한 분석을 국내 시장에 적용한다면 LG텔레콤은 자생적 생존을 위해서는 최저 600만 명(18%)에서 740만 명(22%)의 가입자가 필요하다는 결론이 나온다. 그래서 이동통신사업은 일정 수준의 가입자를 확보하지 못하면 늘 어려움에 직면할 수밖에 없어 600만 가입자 확보는 LG텔레콤의 숙원이었다. 

 LG텔레콤은 600만 가입자 돌파를 계기로 시장 지배 사업자의 마케팅 공세에 맞서 경쟁할 수 있는 최소한의 자립 기반을 확보하게 됐다고 설명했다. 지난 3~4년 동안 14%에 머물던 시장점유율을 지난해 16%로 끌어올렸다. 전체 매출액도 2조2000억 원대에서 3조2000억 원으로 급성장했다.

 LG텔레콤은 이제 신바람이라는 돛을 올렸다. 목적지를 향한 LG텔레콤의 성공 요인으로 뱅크온을 필두로 소매 중심의 유통 구조 개선과 신규 가입자 확보, 다양한 영업 스킬 개발, 고객 지향적 사고의 강화를 꼽히고 있다. 따라서 이러한 요인들을 시장에서 어떻게 주도적으로 펼치느냐가 목표 달성의 관건이 될 것으로 보인다. Plus Interview 차지운 LG텔레콤 마케팅전략담당 상무 “고객에게서 서비스 가치 찾을 것” LG텔레콤의 600만 가입자 돌파의 성공 요인은 뱅크온을 비롯한 각종 마케팅에서의 성공이 꼽히고 있으며, 올해도 역시 마케팅이 한몫을 해야 할 것으로 보인다. 차별화된 마케팅 전략을 이끌어갈 차지운 마케팅전략담당 상무(40)를 만나 이에 대한 계획을 들었다. 차 상무가 가장 고민하는 문제는 다름 아닌 SK텔레콤·KTF와의 ‘보조금 전쟁’. 그는 후발 사업자가 선발 사업자에 ‘돈싸움’으로 맞대응해서는 살아남을 수 없다는 점을 강조했다. 그는 “불법 보조금이 없다면 SK텔레콤과의 싸움에서 충분히 승산이 있다”며 “LG텔레콤은 가치의 원천이 ‘고객’이라는 기본으로 돌아가 미래를 향한 다양한 시도와 함께 고객이 가장 필요로 하는 서비스를 개발할 계획”이라고 말했다. LG텔레콤이 연초에 내건 화두는 시장 안정화라고 했다. 시장 안정화를 위해 어떤 노력을 기울일 계획인가? LG텔레콤은 공정한 경쟁을 위해서는 시장 안정화가 필수요소라고 생각하고 있다. 불법 보조금을 이용한 시장에서는 정상적인 마케팅 활동이 통하지 않는다.

 현 이동통신 시장은 번호 이동성 전면 개방을 앞세워 단말기 보조금을 이용한 불법 마케팅이 급속히 번지면서 또다시 과열되고 있는 상황이다. LG텔레콤은 시장 안정화 기조의 강화를 위해 편법·불법 마케팅 활동에 대해 강력하게 대처해 나가는 등 이러한 마케팅 행위를 근절시키기 위한 모든 노력을 기울일 것이다. 하지만 LG텔레콤도 불법 보조금에서 자유로울 수 없지 않은가? SK텔레콤에 대한 불법 보조금 지급 금지 가처분 신청은 불법 보조금에 대해서 이번 기회에 확실히 결론 짓겠다는 LG텔레콤의 의지가 담긴 것이다. 

 SK텔레콤과 KTF가 과도한 장려금과 공짜 폰을 판매하고 있어 (우리도) ‘판매 장려금’을 늘려 지급할 수밖에 없었다. 그러나 이 같은 마케팅이 지속된다면 후발 사업자의 생존 기반을 송두리째 흔들고 자금력으로 모든 것을 해결하려는 또 하나의 선례를 남길 뿐이다. 이번에 어떤 식으로든 결론이 나서 소모적인 싸움에서 벗어나 서비스와 요금제로 정면 승부를 펼치기를 바라고 있다.

 지상파 DMB를 올해 주요 성장 동력으로 꼽았다. 활성화를 위해 무엇이 필요한가?

 수출 지향적이고 파급력이 큰 지상파 DMB의 활성화를 도모하기 위해서는 이동통신사의 참여가 불가피한 상황이다. 지상파 DMB의 활성화를 위해선 음영지역 해소, 휴대폰 결합 단말기 개발, 유통망 확보가 무엇보다 중요하다. 하지만 이동통신사는 지상파 DMB에 대한 유통 비용, 결합 단말기 개발비, 광고판촉비, 네트워크 투자 및 운영 등 막대한 투자 비용이 소요됨에도 소요 비용을 보전할 만한 적절한 수익원이 없는 상황이다. 따라서 지상파 DMB 활성화를 위해서는 약 1500억 원 이상의 투자비가 발생하는 이동통신사에 대한 최소한의 비용 보전 방안이 강구돼야 한다고 본다. 방송사와 이동통신사 간 역할 분담과 이동통신사에 대한 최소한의 비용 보전 차원에서 부가 서비스 기본료를 부과하는 것이 바람직하다. LG텔레콤이 생각하는 고객에 대한 관점은 무엇인가?

 과거를 돌이켜보면 화려한 장밋빛처럼 보이던 서비스가 고객으로부터 외면을 당하고 실패를 한 경우가 많다. 이것은 바로 서비스에 대한 가치를 ‘고객’에서 찾지 않은 결과라고 본다. 고객의 관점에서 남녀노소 모든 고객에게 가장 적합한 방식으로 생활에 밀착된 서비스로 자리 매김하는 것이 중요하다.