가톨릭대 사회학과
임인년(壬寅年) 새해가 밝았다. 여전히 신종 코로나 바이러스 감염증(코로나19)으로 모든 업계가 힘든 가운데, 많은 기업이 이 어려운 상황을 돌파할 야심 찬 전략들을 가지고 한 해의 출발점에 섰다. 하지만 각자가 야심 차게 준비한 전략들을 성공적으로 잘 실행하는 기업들이 과연 몇이나 될까.
좋은 전략을 수립하는 것만큼이나 어려운 것이 바로 효과적으로 전략을 실행하는 것이다. ‘포브스’가 500대 기업 CEO(최고경영자)들을 대상으로 한 설문 조사에서 “당신의 회사는 전략 수립과 실행을 잘하고 있습니까”라고 물어봤을 때 “둘 다 잘하고 있다”라고 대답한 회사가 겨우 8%에 불과했다.
전 세계의 내로라하는 기업들도 전략 수립과 실행이라는 문제는 결코 쉽지 않은 경영 과제라는 것이다. 전략 수립만큼이나 실행 역시 어렵고, 그 과정에서 여러 가지 문제점들이 나타난다.
전략 수립과 실행이 원활하게 이뤄지지 않는 데는 여러 요인이 있을 수 있지만, 가장 큰 문제는 전략 실행에 필요한 역량 미비다. 역량이란 전략과 실행 사이의 연결 고리다. 아무리 획기적이고 뛰어난 전략이라 할지라도 이를 실행으로 연결 지을 역량이 뒷받침되지 않는다면 ‘공염불’에 지나지 않는다.
특히 모든 기업이 가지고 있는 일반 역량이 아니라, 경쟁사가 따라올 수 없고 우리 회사만이 잘하는 역량인 ‘핵심역량’을 확보하는 것이 전략 실행의 지름길이다. 이 핵심역량이야말로 기업이 자사를 진정으로 차별화할 수 있는 무기다. 성공적인 전략 실행을 위해 자사의 강력한 핵심역량을 확보하는 3단계를 살펴보자.
1 역량 조망│청사진을 그려라
첫 번째는 우리 기업의 모든 활동을 조망하고 필요한 역량을 파악하는 것이다. 자사의 역량은 어떤 것들이 있는지, 이 역량들이 어떻게 상호작용하여 부가가치를 창출하는지, 역량이 실행되는 모습은 어떠할지, 역량이 잘 작동하기 위해서는 무엇이 필요할지 등을 파악한다. 그리고 단순히 조망에 그치지 않고, 역량이 잘 작동했을 때 실현 가능한 ‘청사진’을 그려야 한다.
무너져가던 ‘레고(LEGO)’의 기사회생 이야기를 살펴보자. 1990년대 들어 비디오·컴퓨터 게임이 유행하며 아이들은 블록 놀이에 흥미를 잃기 시작했다. 레고의 매출은 감소하기 시작했고 자사의 브랜드를 이용해 테마파크나 비디오게임, 액세서리 사업에도 진출했지만 그다지 주목받지 못했다. 1998년 회사 역사상 처음으로 적자를 낸 레고는 대대적인 구조조정까지 들어갔지만 이후에도 적자는 줄지 않았고, 많은 이가 오랜 시간 군림해온 장난감 왕국의 몰락을 예견했다.
무너져가던 레고 왕국을 다시 일으킨 것은 2004년 36세의 젊은 나이로 CEO에 부임한 예르겐 비그 크누스토르프(Joergen Vig Knudstorp)다. 그는 CEO로 부임한 직후 자사가 벌이는 모든 활동과 레고 그룹의 역량체계를 파악하는 데 오랜 시간을 투자했다. ‘우리는 무엇을 위해 존재하는가’라는 근원적인 질문에서 시작한 그는 ‘어린이들이 즐겁게 할 수 있는 놀이기구를 만드는 일’이라는 단순하면서도 명쾌한 해답을 내놨다. 그리고 세상 어떤 이들보다 본인들이 이를 잘 할 수 있음을 내부적으로 설파했다. ‘레고 블록’에 다시 힘을 집중시킨 그는 지속적으로 전략운영실에 방문해 상황을 점검했고, 회사의 새로운 공급망과 제품 개발 역량을 위한 청사진을 실질적이고 효과적으로 만들어냈다.
2 핵심역량 구축│역량들을 조합하라
두 번째는 앞서 조망된 역량들의 조합을 통해 자사가 지닌 힘을 백분 활용하는 것이다. 역량들을 합쳐 경쟁자들이 흉내 낼 수 없는 자사의 핵심역량으로 승화시킬 수 있다. 이 과정이야말로 자사의 차별화된 무기를 갖출 수 있는 지점이다.
세계에서 가장 빠르게 성장하는 가전제품 회사 중 하나인 중국 ‘하이얼(Haier)’을 예로 들어보자. 하이얼은 단순 백색가전을 판매하는 회사가 아닌, 솔루션 제공 기업을 표방한다. 솔루션 제공 기업은 사람들이 일상생활에서 겪는 문제를 이해하고 해결책을 제시하는 기업이다. 이 같은 기업 정책에 맞물려 하이얼에서 판매하는 모든 가전제품은 소비자가 선택한 사양대로 색깔과 기능을 맞춤 제작할 수 있다. 하이얼의 웹사이트에서 사전에 옵션을 선택하면 가능하다.
그렇지만 하이얼의 핵심역량이 웹사이트의 설계나 공장의 맞춤 생산능력은 아니다. 이 두 가지 활동(역량)을 한데 엮어 신규 판매 제품에 놀라운 수준의 맞춤화가 가능하도록 표준을 만들고 하이얼의 주문생산과 배송 역량에 통합한 것이다. ‘솔루션 제공자이자 혁신 기업으로 고객 개개인 취향에 맞춘 가전제품을 제공한다’는 전략에 맞춰 기존에 갖고 있던 역량들을 조합해 경쟁자가 흉내 내기 어려운 ‘소비자 니즈에 즉각 반응하는 주문생산과 배송’이라는 핵심역량을 구축했다. 전 세계 백색가전 시장에서 최고의 점유율을 자랑하고 있는 것도 이 덕분이다.
3 핵심역량 확장│암묵지를 형식지화(化) 하라
핵심역량 확보를 위한 마지막 단계는 암묵지를 형식지화하는 것이다. 세계적인 경영 구루 이쿠지로 노나카(Ikujiro Nonaka)는 “대부분의 기업에서 고유의 차별화된 역량을 운영하는 데 사용되는 지식은 암묵적(tacit)”이라고 말했다. 암묵적 지식은 업무를 하는 사람들의 마음속에 들어 있는 것으로 현장에서만 전수될 뿐 체계를 갖춘 방식으로 문서로써 기술되기 어렵다. 그렇더라도 이는 핵심역량의 확장을 위해 밖으로 표출되어 형식지화돼야 한다. 그러지 않으면 회사는 지식의 일관된 가치를 상실하게 되고 고유의 차별화된 역량 또한 잃게 된다.
아디다스(Adidas)는 초창기 창업자인 아돌프 다슬러(Adolf Dassler)가 가진 스포츠계 인맥과 선수들의 니즈에 대한 통찰에 힘입어 경쟁 스포츠 분야에 맞춤화된 운동화 개발에 전문 지식이 있는 회사로 알려지게 됐다.
그러나 다슬러가 사망한 뒤 회사는 창업자의 지식에 관심을 잃고 말았고 이후 패션과 가격 등으로 경쟁자들과 경합을 펼쳤다가 회사가 고꾸라질 위기까지 처하게 됐다.
뒤늦게서야 회사의 구원투수로 투입된 신규 매니저들이 아디다스 박물관으로부터 다슬러의 통찰이 담겨 있는 자사 신발의 프로토 타입을 발굴하였고, 과거로부터 살려낸 이 암묵적 지식으로 회사는 활력을 되찾게 되었다. 이후 아디다스는 역사와 기록을 보관하기 위한 아카이브를 다시 만들기 시작했다.
아마도 대다수의 기업은 아디다스와 같은 박물관은 없을 것이다. 그러나 핵심역량을 확장하기 위해서는 성공적인 사업의 이면에서 숨어 있는 지식 창고를 찾아내야만 한다. 그리고 이를 조직원들 모두가 같은 생각을 하도록 확장해야 한다. 이는 실행력 있는 회사의 조직문화를 이루는 밑바탕이 될 것이다.
모든 것이 급변하는 뉴 노멀 시대에는 과거에 역량을 모으던 방식을 모두 잊고 다시 처음부터 전략과 긴밀하게 연결된 새로운 방식을 배워야 할 수도 있다. 회사마다 구체적인 내용은 다를 수 있을지라도 핵심역량을 구축하는 앞의 세 단계를 통해 전략의 실천으로까지 이어지는 에너지를 얻을 수 있을 것이다.