호리바(堀場)제작소의 슬로건은 ‘재밌고 즐겁게(おもしろおかしく)’다. 한마디로 ‘즐거운 직장’을 꿈꾼다. 이때 필요한 게 재미다. 그래서 재밌고 즐겁게 일하고자 업무환경을 바꿔버렸다. 보기 드문 회사다. 실제 일할 맛이 넘쳐나고 일하는 재미가 쏟아진다. 이런 임직원을 ‘호리비언(Horibian)’으로 부른다. 회사팸플릿은 그 결정체다. 타이틀이 ‘Abiroh’다. 회사영문을 거꾸로 쓴 제호다.

직원 아이디어가 회사 최고 자산…

   

즐겁게 놀면서 세계1위 제품 만든다

 ‘재밌고 즐겁게’란 추구가치는 창업자의 인생관이다. 1978년 사시(社是)로까지 승격됐다. 처음엔 반발이 대단했다. 유치한 발상이라고 해 반대가 맹렬했다. 회사 사시로 삼자는 제안이 1974년 있었지만 그때는 받아들여지지 않은 이유다. 그랬던 게 4년 후 논란 끝에 채택됐다. 창업자가 퇴임조건으로 사훈채택을 요청했기 때문이다. 임원들도 어쩔 수 없었다. 이 사시가 지금은 회사의 상징문구가 됐다. 엘리베이터 문에서부터 종이컵에까지 사시는 공유된다. 사원식당, 연수시설, 클럽활동 등 임직원의 발길이 드나드는 곳이라면 예외 없이 ‘재밌고 즐겁게’가 목격된다.  



회사전신은 1945년 개업한 사설연구소 ‘호리바무선연구소’다. 전쟁 막바지이던 혼란기에 명문대 학생이던 호리바 마사오(堀場雅夫)가 원자핵물리 연구차원에서 만든 연구소다. 처음엔 운영비를 벌고자 가전수리와 전기제품 개발을 병행했다. 지금은 최고고문으로 경영일선에서 한발 물러선 창업자가 학생시절 창업했기에 1세대 벤처기업으로 평가받는다. 점차 영역을 넓혀 식품공장 등의 필수품인 산성도 측정기(pH미터)를 개발하면서 주목을 받았다. 유리전극을 활용한 산성도 측정기 개발은 일본 최초로 이 회사의 성장엔진이 됐다. 1953년 주식회사로 전환했다. 

- 젊은 직원들과 늘 격식없이 만남을 갖는 호리바 최고 고문(왼쪽에서 네 번째).
- 젊은 직원들과 늘 격식없이 만남을 갖는 호리바 최고 고문(왼쪽에서 네 번째).

‘즐거운 직장’을 사시로 채택

회사는 현재 반도체, 자동차, 환경, 의학 부문에서의 정밀분석·계측기기 등을 제조·판매한다. 특히 계측장비 메이커로는 세계 1위에 랭크됐다. 주력은 자동차 배기가스 측정기로 세계점유율이 80%를 웃돈다. 매출의 약 70%는 환경계측 관련제품이다. 특히 해외매출이 65%를 차지한다. 2000~2010년의 10년은 영업이익이 연율 12%를 기록하는 성장세를 실현했다. 2007년엔 2010년을 최종연도로 설정한 중기경영계획의 영업이익목표를 3년이나 앞당겨 달성해 화제를 모으기도 했다. 13개 계열사에 종업원은 대략 5200명 수준이다. 절반가량은 최근 10년 안에 입사했다. 그만큼 성장세가 남달랐다. 회사는 신입멤버들에게 매뉴얼로는 전승하기 어려운 호리바 특유의 DNA와 기업문화를 알려주고자 교육활동에 열심이다.



회사가 폭넓게 강조하는 포인트는 3가지다. 사회공헌과 인재, 그리고 재미다. 물론 가중치는 다르다. 사회공헌은 제품개발 때 채택되는 우선가치다. 사회공헌을 먼저 챙길 때 매출·이익은 저절로 달성된다는 믿음이다. 인재중시는 두말할 필요가 없다. 가중치가 제일 높다. 회사는 근로자를 생산요소인 재화(財貨)로 보지 않고 중요한 재산(財産)으로 여긴다. 그러니 획일화된 요소적인 사람보다 개개인의 개성을 대단히 중시한다. 웃으며 일하면 개성적이고 창의적인 결과물이 쏟아진다는 경험은 회사역사와 정확히 일치한다. 때문에 회사는 웃음을 주는 엉뚱한 직원을 좋아한다.



그중에서도 핵심은 인재중시 경영이다. 회사는 이를 ‘보이지 않는 자산’으로 규정한다. 장부에도 없는 이들 인적자산이 회사를 세계시장 넘버원의 자리에 올렸다고 확신한다. ‘보이지 않는 자산’을 육성하고 정신적인 기반이 돼준 게 바로 사시다. 창업자가 강조한 “일류제품은 일류직원에게서 만들어진다”는 지론실천을 위해서다. 연례보고서(2010년)를 보면 회사의 운영철학을 나무에 비유한 그림이 있다. 이를 잘 살펴보면 회사의 인재중시 경영이 한눈에 들어온다. 회사는 나무다. 나무가 디뎌 선 토양은 기업문화이고 뿌리는 보이지 않는 자산(인재)이며 과실은 기업이익으로 비유된다. 이때 중요한 건 ‘과실규모와 수확고보다 뿌리가 확실히 뻗쳐 있는지 여부’란 게 회사판단이다. 이때 뿌리는 6개로 구성된다. 그중 2개가 인재중시에 배치됐다. 나머지는 기술, 고객, 조직력, 브랜드 등에 1개 뿌리씩 배치된다. 그만큼 인재를 중시한다는 결론이다. 때문에 회사역할도 명백해진다. 인재뿌리가 잘 자라도록 윤택하고 영양분이 넘치는 토양(기업문화)을 제공하는 게 회사임무다.



호리바제작소는 교토(京都)기업이다. 교토는 일본 제조업의 자부심을 길러준 정신적인 고향이다. 역사도시답게 오랫동안 축적된 최고제품을 만들려는 정신(모노즈쿠리·もの造り)과 기술, 문화가 지켜지는 공간이다. 일본기업 특유의 신뢰와 사회책임, 인간기여의 뿌리가 이곳에 있다. 벤처정신을 지녔으면서도 대기업병에는 걸리지 않고 묵묵히 자기분야를 고집하는 전통이 남아 있다. 정도(正道)경영이다. 가령 교토에서 두 번째, 세 번째는 의미가 없다. 베끼는 것은 수치라는 문화가 건재하다. 이런 제반감각이 교토경영에 유명세를 달아줬다. 호리바제작소는 이런 환경에서 창업·유지됐다. 그러면서도 개성이 흘러넘치기에 단연 튀는 회사다. 특히 인재중시와 관련해 그렇다. 얼렁뚱땅함이 없다. 이를 식사에 비유해보자. 최고식단은 일류요리사의 일류음식으론 부족하다. 일류음식을 일류그릇에 놓았을 때 비로소 진미를 느낄 수 있다. 그래서 회사는 사원식사조차 일류만 고집한다. 일류제품을 만드는 일류직원이 먹는 음식인 까닭에서다. 교토적인 배려다.



회사는 직원만족 경영을 실천하는 일본기업 중 선두주자다. 일단 뽑은 직원은 끝까지 함께 한다는 기본원칙이 고수된다. 실제 회사는 몇 번의 위기에도 불구, 인원감축을 하지 않았다. 되레 위기 때 신규인력을 뽑아 고용불안을 떨쳤다. 2008년 세계적인 금융위기 이후 반도체 쪽이 악화되자 회사는 전환배치와 시간단축으로 해고압박 없이 위기를 넘겼다. 창업자는 “위기 때 고용유지 노력은 훗날 빛을 보게 마련”이라며 “이것이 서구경영과 구별되는 아시아적 성장가치”라고 평했다.



회사가 목표설정제도를 도입한 이유도 직원존중을 위해서다. 주주중시 경영에 굴복해 투자자에 가중치를 둔 단기업적 보고시스템을 추종한 게 아니냐는 의견도 있지만 이는 그렇잖다. 주주중시도 중요하지만 그것보다는 개인의 업무의욕을 중시한 것이 반기목표 도입의 가장 큰 이유 중 하나다. 다수가 합류해 복합기술로 개발된 결과물에 본인목표·기여가 확인되지 않으면 혼란을 야기할 수 있어서다. 인력관리 차원에서 부하의 목표달성 프로세스를 파악하는 것도 의욕자극에 도움이 된다.



반기목표는 사원 스스로 설정한다. 회사목표를 두고 상사와 면담한 뒤 개인목표를 정한다. 이 정도면 다른 회사와 별 차이가 없다. 그런데 회사는 목표설정 때 상사·부하는 물론 조직 커뮤니케이션의 촉진여부를 반영한다. 동료·조직과의 업무협의와 방향논의 등을 중시해서다. 효율적인 회사운영을 위해 조직을 3차원 매트릭스로도 조직화했다. 

- 호리바 최고 고문의 일대기를 그린 만화
- 호리바 최고 고문의 일대기를 그린 만화

“돈이 보상의 전부는 아니다”

회사는 1997년부터 독특한 사내제안제도(업무개선활동)를 운영한다. ‘블랙잭 프로젝트’다. 일하기 좋은 업무환경 만들기를 근로자 스스로 제안하는 제도로 그간 많은 개혁·개선 결과물을 창출해냈다. 카드게임인 블랙잭에서 착안한 것으로 가장 높은 숫자 21이 21세기를 상징한다는 점에서 받아들여졌다. 우승상금은 없지만 배지와 함께 명예를 부여함으로써 참여도를 높였다. 사내통신망에 제안내용을 올리고 실천하면 그걸로 끝이다. 괜찮은 안건이면 자발적인 참여로 팀이 꾸려지고 제안대로 개선과정을 거친다. 제안자가 팀장역할을 수행하기에 신입사원의 동기부여에도 도움이 된다. 프로젝트에는 정규직뿐 아니라 아르바이트 직원도 참가할 수 있다. 근무형태와 무관하게 모든 이를 평등하게 대한다. 전향적인 자세 독려를 위해서다.



블랙잭 프로젝트의 결과는 다양하게 실천된다. 미국에서는 재활용 촉진활동과 점심도시락 지참미팅 등이 회사분위기를 화기애애하게 만들었다. 독일에선 휴식시간에 체조를 실시해 몸을 편안히 하고, 한국에선 공장을 쇼룸처럼 꾸며 지역주민과의 커뮤니케이션에 앞장섰다. 프로젝트 활동상황은 사내통신망에 모두 공개된다. 누구든 언제든 댓글로 평가할 수 있다. 제안발표회는 월 1회 개최되며 사장이 직접 참여한다. 2008년에는 23개국·43개사가 730건을 제출했다. 최종적으로 국내예선(?)을 거쳐 연 1회 ‘블랙잭 어워드 월드컵’에 지역대표로 참가·경쟁할 수 있다. 만족도는 높다. 사내 여론조사(2007년)에서 70%의 사원이 프로젝트가 업무로 연결된다고 했다. 이는 사원이 평가나 금전보상으로 움직이지 않고 스스로(내발)의 동기부여만으로도 충분히 움직인다는 걸 증명해줬다.



소통을 중시하는 기업답게 개인보다는 조직을 우선하는 분위기가 역력하다. 사내제안제도인 블랙잭 수상자 중 상당수도 개인이 아닌 팀이다. 문제의식은 개인이 내도 최종성과는 팀이 낸다고 봐서다. 실제 회사는 “천재 한명보다는 범재 여러 명이 해내는 일이 훨씬 좋은 성과를 낸다”고 판단한다. 조직단결과 유대협력은 끝없는 연수활동과 소통과정을 통해 확대재생산의 틀을 갖췄다. 요컨대 ‘원 컴퍼니(One Company)’의 추구다. 모든 임직원이 하나의 기업문화 아래 서로 협력하는 분위기의 자연스런 조성이다.



독특한 회사의 기업문화가 정착·확산된 데는 꾸준한 사내교육이 큰 힘이 됐다. 추구가치가 아무리 훌륭하고 직원배려가 다양해도 정작 당사자인 임직원이 동의·공유하지 않으면 무용지물이다. 시너지효과를 완성하자면 그만큼 뼛속 깊이 회사특유의 DNA를 전파하는 게 중요하다. 회사가 교육을 최우선으로 중시하는 이유다.



이는 재미와도 일맥상통한다. 기존관념에 사로잡힌 근무자세·형태야말로 일을 고단하게 만든다고 봐서다. 이를 깨야 즐거운 일이 가능하다. 목표는 전체직원이 공유하는 즐거운 분위기 만들기다. 이것이 궁극적으로는 임직원뿐 아니라 회사에도 좋은 일과 즐거운 결과를 만들어준다고 믿는다. 재밌게 일하면 일의 능률은 저절로 몇 배 이상 오르기 때문이다. 피곤함도 덜해진다. 즉 “모든 근로자가 즐겁게 일하도록 회사는 무엇을 할까”가 경영의 기본방침이다.

 

 호리바 마사오 최고 고문의 어록

“구별 없이 남을 대하는 사람이 되라.”

“동료·부하는 무조건 신뢰하는 배짱을 가져라.”

“크게 실패하는 사람은 작은 실수를 그냥 지나친다.”

“어떤 어려운 문제도 15분이면 결론이 나온다.”

“잊어버려라. 실점했다면 점수를 넣으면 된다.”

“일류가 되고 싶으면 일류사람과 사귀어라.”

“인맥이란 상대가 다가와서 생기는 것이다.”

“역할분담을 당연하게 생각하지 마라.”

“술자리에서 장삿속을 드러내지 마라.”

“회의는 싸우는 장이다.”

“출세는 의자 앉기 게임과 같다. 양보하면 기회는 없다.”

“비즈니스에서 좋은 사람이란 무능의 대명사다.”

“부하의 푸념과 의견을 구별하라.”

“우연히 성공해도 우연히 실패하는 경우는 없다.”

“여자에게 인기 없는 사람은 못생긴 얼굴이 아니라

  머리가 나쁜 사람이다.”



- 자료 : <일 잘하는 사람 일 못하는 사람>

 

  Tip. CEO탐구 | 호리바 마사오 최고 고문 

하얗게 센 머리에 꽁지머리 한 창업자 …“모난 돌 되라!”

‘재밌고 즐겁게’를 비롯해 호리바제작소의 톡톡 튀는 기업문화를 제안·조성한 데 가장 큰 기여를 한 인물은 역시 창업자인 호리바 마사오(堀場雅夫) 최고 고문이다. 그의 사람을 우선하는 성격이 직원중시 경영으로 완성됐다. 알려졌듯 호리바 최고 고문은 학생벤처의 개척자다. 1924년 교토에서 출생해 전쟁참사를 겪은 전전(戰前)인물이다. 열정도 대단한데 CEO이던 1961년 의학박사 학위까지 받을 정도로 도전적이다. 1978년 회장에 취임했으며, 1995년에는 대표권을 회사에 반납했다. 지금은 주로 회사 외부에서 연구개발 및 기술심사 등을 통해 후진양성에 기여 중이다.



그는 원래 물리학을 전공했고 교수의 꿈을 품었다. 하지만 전쟁으로 꿈은 깨져버렸다. 젊은 패기를 표출한 건 창업이었고 회사는 이렇게 만들어졌다. 끊임없는 자기발전을 위해 임직원을 다독였고 스스로도 본을 보이고자 뒤늦게 박사학위에 도전했을 정도다. 의학은 그의 사람중시를 확인시켜준 계기가 됐다. 언젠가 죽을 운명의 생명이라면 살아 있는 동안이라도 최고의 행복을 누리는 게 최선이라는 경영철학이 그렇다. 그래서 눈 뜨면 출근하고 싶고, 직장에선 웃음꽃이 피는 만족스런 근무환경을 만들 것을 결심했다. 일이란 힘든 게 아니라 즐거운 것이란 인식을 심어주고자 했다. 일례로 인사말에 흔히 쓰이는 ‘수고’와 ‘고생’이란 단어는 바보 같은 말이란 게 그의 입장이다. 재미를 찾아 도전적으로 일하면 일이란 충분히 즐거울 수 있기 때문이다.



벤처업계의 살아 있는 신화로 불리는 그는 90세를 앞두고 있는데도 파격적인 스타일을 유지한다. 하얗게 센 머리지만 꽁지머리로 묶어 장난기 가득한 얼굴을 보여주는 게 트레이드마크다. 나이에 어울리지 않게 벤처인의 자유분방한 옷매무새는 필수다. 그래서인지 회사멤버 중 겉모습이 튀는 사람이 적잖다. 에너지가 흘러넘치는 건 두말하면 잔소리다. 괴짜 경영자로도 유명하다. 독설에 가까운 비상식적인 경영관을 담은 어록을 대거 쏟아냈기 때문이다. 괴짜라도 경영성과가 좋으니 무시할 수도 없는 노릇이다. 출판계는 이런 그를 설득해 화제의 책을 연거푸 내놨다. <일 잘하는 사람 일 못하는 사람(仕事ができる人,できない人)>을 필두로 <싫으면 관둬라!(イヤならやめろ!)>, <모난 돌이 되라!(出る杭になれ!>, <호리바 마사오의 경영자의 마음가짐 수첩(堀場雅夫の營心得帖)> 등이 대표적이다. 하나같이 출간과 함께 큰 관심을 받았다. 2000년에 나온 <일 잘하는 사람 일 못하는 사람>은 출간 직후 베스트셀러 1위에 오르는 기염을 토하며 노장 CEO의 상식파괴 경영에 귀를 기울였다. 대부분 그의 저서는 한국에도 번역서로 팔리고 있다.



실제 그는 개성이 흘러넘친다. 이는 코멘트에 고스란히 묻어난다. “모난 사람이 더 뛰어나다”거나 “빠져나온 못은 더 빠져나오게 만들라” 등이 그렇다. “싫으면 관둬라”나 “남의 말 듣지 마라”에 이르면 가히 상식파괴의 전형이다. 그러니 불필요한 오해가 많다. “싫으면 관둬라”는 말만 해도 실은 “싫다고 말할 만큼 깊게 파고들어 가봤냐”는 의미다. 대충대충 일하며 불만만 갖는 일부 청년세대의 한심한 세태에 대한 반어적인 충고다. 모난 돌을 귀히 여기는 이유도 분명하다. 호리바 마사오는 여러 권의 저서에서 반복해 그 이유를 다음처럼 설명한다. “자기주장이 강하고 시끄러운 사람과 불만 없이 성실한 사람 중 하나를 잘라야 한다면 그 대상은 후자예요. 성실한 것이야 대체할 수 있지만 주장이 뚜렷한 성격은 찾기 힘들기 때문입니다.” “남의 말을 듣지 말라”는 충고는 원하는 답이야말로 모두 자기 안에 있기 때문이다.