기존 사업이 성장 정점에 도달해 신사업을 찾겠다고?

Unstoppable

Finding Hidden Assets to Renew the Core and

Fuel Profitable Growth

저   자   크리스 주크(Chris Zook)

출판사   하버드 비즈니스 스쿨 프레스(Harvard Business School Press)

발행일   2007년 5월

페이지   208

크리스 주크 박사는 세계적인 경영컨설팅 회사인 베인&컴퍼니의 비즈니스 파트너로 글로벌 전략 기획 분야를 이끌고 있으며, 기업들이 수익성 있는 성장을 이루는 새로운 원천을 개척하는 데 도움을 주고 있다. 윌리엄대학, 엑서터대학, 케임브리지대학, 하버드대학을 졸업했고, 수많은 비즈니스 매체에 글을 써오고 있으며 다양한 경제 포럼에서 정기적으로 강연 활동을 해오고 있다. 두 권의 베스트셀러 <Profit from the Core>, <Beyond the Core>(공저)를 썼다.

조만간 모든 회사들의 역사적인 성장률은 정점에 다다르게 된다. 이 부분에 이르면 기본적으로 사업 모델을 변화시키고 완전히 새로운 핵심 사업으로 옮길 것인지를 결정해야 한다. 기존 사업을 유지하면서 이런 변화를 순조롭게 처리할 수 있다면 당신의 회사는 ‘유지할 수 없는’ 상태에서 점점 더 ‘멈출 수 없는’ 상태로 바뀌게 된다.

하지만 놀라운 것은 한 핵심 사업에서 다른 사업으로 전환해 성공한 대부분의 사례들이 전혀 새로운 핫 마켓(Hot Market)에 뛰어들어 획기적인 기술이나 새로운 대단한 것을 손에 넣은 것은 아니라는 점이다. 그런 선택권은 가능성은 있지만, 성공 확률이 낮다. 대부분의 성공 스토리는 그들 자신의 은닉 자산, 즉 일반적으로 과소평가되거나 인정받지 않았거나 사용되지 않았던 기존의 비즈니스 자산을 상업화해서 새로운 성공을 이룬 회사들과 함께 해왔다. 전형적으로 이런 은닉 자산은 회사의 새로운 사업 모델의 중심이 되기 전 주변에 묻혀 있던 것들이었다. 이러한 식으로 당신의 핵심 사업을 재정의 하는 시기의 결정은 대략 7단계의 과정을 거친다. 

<< 핵심을 재정의 하는 7단계

1. 현재 시장경제를 이해하라.

2. 핵심 사업의 현재 상태를 평가하라.

3. 전략적 선택을 파악하라.

4. 조직의 은닉 자산을 찾아내라.

5. 선택을 다듬고 향상시켜라.

6. 선택을 평가하고 결정하라.

7. 모든 노력을 다하라.

핵심   01    핵심을 재정의 하는 7단계

핵심   02   1 현재 시장 경제를 이해하라

업계 내의 동요와 변화가 일어나는 속도를 살펴보라.

실질적인 최고의 방법은 업계의 가치 체인 전반에 걸쳐 현재 그리고 향후 수익 분배의 분석과 결합한 집중-확장-재정의(focus-expand-redefine: FER) 시장 사이클에서 자신의 현재 위치를 평가하는 것이다. 현재 핵심 사업에서 시장 세력을 이해하기 위한 최고의 체제는 집중-확장-재정의 사이클이다. 끊임없이 성장하는 회사는 독특한 방식으로 이런 사이클을 경험한다.

집중 단계

핵심 영역이 정해지고 핵심 차별화가 고객과 함께 확립된다. 이제 사업 모델에서 보다 우수한 비용 경제학을 이끌어내기 위해 추진력을 가하게 된다. 이 단계의 목표는 핵심에서 사용 가능한 모든 잠재력을 발굴하는 것이다.

확장 단계

이 단계에서 회사는 관련 인접 시장으로 확장하기 시작한다. 핵심 영역을 밖으로 넓히며 강점을 계획하고 확장한다. 반복 가능한 성장 공식을 개발하고 실행하기 위한 추진력이다.

재정의 단계

지금쯤 회사는 잠재 수익의 또 다른 새로운 원천을 목표로 하기 시작한다. 처음으로 기존의 운영 플랫폼 강화를 방어할 수 있는 경쟁적 차별화의 새로운 자원을 찾게 되면서 변화가 시작되기 때문이다. 재정의 단계에서는 대개 회사가 새로운 역량과 운영 능력을 획득하려 하며 높은 수준의 자본 투자를 수반한다.

FER 사이클에서 자신이 어디에 위치해 있는지 도표화할 수 있다면, 정확하고 시의 적절한 결정을 더 잘하게 될 것이다. 이런 일을 반복하면 향후 유리한 성장의 새로운 시작 내지는 유지 가능성을 높여줄 것이다. 다양한 전략적 우선권 설정은 이러한 사이클의 세 단계 동안 두드러지게 된다.

집중 단계에서, 시장 리더십 위치를 확실히 하고 장악하려는 시도에서 선취권을 갖게 될 것이다. 그 결과, 아마도

-핵심 사업을 정확하게 정의 내린다.

-경쟁자와 어떻게 다른지 이해한다.

-경쟁자보다 더 빨리 비용을 절감하려 한다.

-적극적으로 새로운 시장 참가자를 단념하게 만든다.

-경쟁자의 재투자 의지를 꺾는다.

확장 단계에 들어오면, 핵심 사업의 경제적 이점을 구축하고자 할 것이다. 아마 새로운 지역, 다른 틈새 고객, 또는 새로운 유통망 등 인접 시장으로의 이동을 고려할 것이다. 이렇게 당신은 한계를 넓히고 당신이 속한 시장의 수를 늘릴 것이다. 여전히 핵심을 강화하면서 다음을 시도할 것이다.

-확장을 위한 반복 가능한 공식을 개발한다.

-뛰어난 고객을 파악할 투자를 한다.

-핵심에서 멀어지면 성공은 무너진다는 것을 알게 된다.

마지막으로, 시장 여건이 확실할 때, 핵심을 재정의 하고 나아가는 방법에 대해 연구하기 시작할 것이다. 이 단계에서 전략적 우선권은

-향후 목표로 하게 될 시장과 수익 풀(이익 원천)을 파악한다.

-차별화와 리더십을 위한 전략을 개발한다.

-실제로 그들이 필요로 하기 전에 미리 역량에 투자한다.

핵심을 재정의 하는 첫 단계는 현재 시장경제를 이해하는 것이다. 실질적인 견지에서 이는 대개 세 가지 FER 사이클 단계에서 현재 어디에 위치해 있는지 그리고 조만간 어디에 위치할 것인지 파악하는 일을 포함한다.

이런 좋은 예는 마블 엔터테인먼트(Marvel Enter-tainment)다. 1996년 마블은 스파이더맨에서 그린 고블린에 이르기까지 수많은 슈퍼히어로를 세상에 선보였음에도 파산했다. 신임 이사와 창의적인 지도자가 회사에 왔을 때, 그들은 회사의 은닉 자산이 바로 이전 만화책 독자들에게 강한 향수를 일으키는 마블이 소유한 5000여 종 이상의 캐릭터라는 것을 깨달았다. 마블을 만화책 프랜차이즈로 여기지 않고, 그들은 마블의 만화책 주인공을 영화배우로 만들기 위해 영화 촬영자들과 함께 작업했다. 2005년까지 새로운 전략은 마블의 수입 3억9000만달러와 수익 1억300만달러의 절반 이상에 기여했다.

핵심   01   핵심을 재정의 하는 7단계

핵심   02  2 현재 시장 경제를 이해하라

최근 트렌드의 강화 추세에 따라 수익성과 경쟁적 차별화라는 근원에서 어떤 일이 발생할 것인지 연구하라.

대체로 조심해야 하는 세 가지 골치 아픈 딜레마가 있다. 현재 사업이 이 중 어느 하나에 속해 있다면, 핵심을 재정의 해야 할 시기일 확률이 높다. 그 딜레마란 다음과 같은 것들이다.

① 수익 원천의 수축 또는 감퇴 - 앞으로 수익 창출에 더 많은 어려움을 주게 된다. 수익이 감소한다면, 재투자, 인재 채용 또는 비핵심 사업 활동 등을 할 수 없는 악순환에 빠지게 된다. 사업의 수익 원천은 시장 내 모든 사람들의 영업 이익을 결합한 것이며 다양한 참여자들을 통해 이런 수익이 어떻게 배분되는지 극적인 이동과정을 보게 된다면, 소동과 엄청난 변화에 대한 꽤 좋은 지침이다. 이러한 변화는 회사 활동을 재정의 할 필요성에 대한 기폭제가 될 수도 있다.

② 새로운 사업 모델 또는 파괴적인 신기술의 직접적인 위협 - 처음에는 주변 고객들이, 다음에는 이윤에 많은 도움이 되는 핵심 고객이 등을 돌리게 된다. 새로운 사업 모델은 저비용의 경제 구조, 보다 나은 경영 효율성 또는 이전에는 불가능했던 전혀 새로운 역량을 야기할 수도 있다. 직접적인 공격이 시작됐을 때, 이는 핵심 사업을 재정의 하기 위한 강력한 추진력을 제공할 수도 있다.

③ 전통적인 성장 공식의 정체 또는 경쟁적 차별화의 침식 - 경쟁자가 바짝 뒤따라올 때 발생할 수 있으며, 다른 업체가 확실한 저비용과 경쟁할 수 있거나 성장이 평준화되기 때문이다. 사업에 영원한 것은 없다. 성장이 정체되는 이유는 시장에서 비슷한 상품이 포화상태가 되고, 한 분야의 업무가 다른 분야에 비해 덜 효율적이거나 다른 요인이 중요성을 차지하기 때문이다.

핵심 사업의 현 위치를 평가하는 단계에서, 당신은 현재 무슨 일이 일어나는지 현재 사업을 계속한다면 예측 가능한 미래에 어떤 일이 일어날지 정확히 규명해야 한다. 예측이 가능하다면, 그 일을 할 수밖에 없을 때까지 기다리지 않고 선제 행동을 할 수 있다. 핵심 사업에서 쇠락의 단서를 일찍 알게 될수록, 더 많은 선택권을 갖게 된다.



핵심   01   핵심을 재정의 하는 7단계

핵심   02  3 전략적 선택을 파악하라

상황이 허락한다면, 미래에 당신이 옮겨 갈 분리된 별개의 옵션을 개발하라. 이러한 선택권은 일상적인 업무 또는 지금껏 해온 일들의 점증적인 변화에서 시작해야 하는 것임을 주의하라.

핵심 사업의 상태가 무엇인지 어느 정도 감을 잡았고 세 가지 일반적인 딜레마 중 어느 하나에 봉착했다면, 전략적 우선권을 구체화할 수 있다. 이런 작업과 FER 사이클에 집중하기 위한 선택을 다음과 같이 조합해야 한다.

사이클의 집중 단계에서는 당신의 핵심 활동과 경쟁하기 위한 경쟁자의 투자를 막고자 할 것이다. 우선권은 다음과 같다.

-핵심 사업을 분명히 정의하고 이해하라.

-모든 차별화를 강화하라.

-지속적으로 원가 구조를 낮춰라.

-경쟁자에게 그들의 투자에 대응하겠다는 신호를 보내라.

확장 단계에서는, 적극적이고 공격적으로 핵심 사업을 강화하게 된다. 이를 위해, 다음과 같이 할 것이다.

-성공의 확장을 위해 되풀이가 가능한 공식을 개발하라.

-우수한 고객을 사로잡기 위해 투자하라.

-가능한 당신의 핵심 사업을 가까이 하라.

사업이 재정의 단계에 접어들면 전략적 우선권의 새로운 설정이 시작된다. 이 단계에서 다음의 시도를 할 것이다.

-시장 공유가 아닌, 미래의 수익 원천을 추구하라.

-새로운 차별화와 리더십 선택권을 만들어라.

-정점에서 떨어질 때를 대비해 새로운 역량에 투자하라.



핵심   01   핵심을 재정의 하는 7단계

핵심   02  4 조직의 은닉 자산을 찾아내라

아직 향후 사업 전략에서 중요한 것으로 판명되지 않은 이런 은닉 자산은 대체로 세 가지 주요 범주에 있다.

1. 플랫폼 - 사업에서 중심 단계로 이동할 수 있는 인접 상품과 비핵심 라인

2. 고객 - 중요하고 새로운 식견을 제공할 수 있는 기존 관계와 접근 방식

3. 역량 - 멈출 수 없는 새로운 사업 모델 구축과 결합할 수 있는 것

핵심 사업을 재정의 할 적기를 결정하면, 완전히 새로운 사업 라인을 시작하고, 새로운 역량을 개발하거나 어떤 획기적인 기술을 도입해야 할 필요성을 예측하는 것은 당연하다. 하지만 시작에 앞서 잠시 멈추고 이미 보유하고 있는 은닉 자산의 종류를 검토해야 한다. 더욱 풍요로운 미래를 위한 열쇠를 쥐고 있는 이것은 현재 사업의 주변 어딘가에서 저평가되거나 혹은 인식되지 못하거나 사용되고 있지 않을 확률이 꽤 높다. 전형적으로 이런 은닉 자산에는 각기 다른 세 가지 유형이 있다.

  플랫폼    은닉 사업 플랫폼은 언젠가 회사의 핵심을 재정의 하고 새롭게 성장할 수 있는 제시할 것이다. <포춘> 500 회사의 성과 분석은 이들 회사의 약 30~35%가 이미 보유한 은닉 플랫폼을 구축하면서 전략적 측면에서 성공적인 변화를 이룩했다는 것을 보여줬다. 은닉 사업 플랫폼은 세 가지 기본 유형을 갖고 있다.

① 핵심 사업과의 인접성 - 새로운 지역 시장, 새로운 고객 세그먼트, 신상품 또는 서비스 제공, 새로운 유통망 또는 가치 체인에서 추가 단계 도입 등이다. 이런 유형의 인접지역으로의 이동은 성장하고자 하는 대다수 회사들의 방식이지만 확실히 하려면, 완전히 다른 방식으로 함께 하는 조화를 필요로 한다.

여기에 대한 좋은 예는 스웨덴의 냉장고 회사 도메틱(Dometic)이다. 도메틱은 가정용 냉장고 제조업체로 시작해 호텔 와인바 시장으로 이동했다. 회사는 막 시작한 레저용 차량 시장을 위한 냉장고를 만들기 시작했다. 레저용 차량 시장이 붐을 이루면서 도메틱은 매년 10% 이상 성장했다.

② 세계적 수준의 지원 조직 - 일반적으로 핵심 사업 지원을 시작하고 엄청나게 성장해서 회사 총수입에서 중추적 역할을 담당한다. 다른 대안은 회사가 거대 고객을 만족시키기 위해 내부 서비스를 만들어내 계속해서 그 서비스가 실제로 더 많은 매력을 갖고 있다는 것을 알아내기만 하면 된다. 또 다른 대안은 회사가 거대 고객층을 만족시키는 내부 서비스를 만들어 그 결과 서비스가 실제로 더 많은 매력을 갖고 있다는 것을 알아내는 것이다. 

가장 좋은 예는 IBM이다. 1993년 CEO인 루이스 거스너(Louis Gerstner)는 IBM 하드웨어 비즈니스와는 독립적으로 운영될 서비스 사업을 시작하기로 결정했다. 1996년 서비스 사업은 IBM 글로벌 서비스(IBM Global Services)로 분사되었다. 2001년까지 서비스 사업의 총수익은 350억달러로 IBM 하드웨어 사업보다 20억달러 많았으며 IBM 시장가치의 약 3분의 2를 차지했다.

③ 현재의 비핵심 사업 또는 ‘고아’ 제품 라인 - 전형적으로 비즈니스 리더의 실질적인 개입 없이 건전한 성장을 이루고 있는 사업 단위다. 오랫동안 누구도 실제로 성장시키려 하지 않았던 사업의 작은 부서 또는 생산 라인이다.

이에 대한 좋은 예가 GE다. 1930년 공황기에 GE는 고객들의 신제품 구입을 위해 GE 캐피탈을 설립했다. 1980년까지 GE 캐피탈은 내부적으로는 비핵심 사업으로 보였음에도 꾸준히 성장했다. 그러던 1990년 GE 캐피탈을 더욱 적극적으로 성장시키기로 했다. 회사는 1990년에서 2000년까지 170건 이상의 인수를 체결했다. 2005년 GE 캐피탈의 자산은 3940억달러였으며 GE 수익의 약 35%를 차지했다. 잭 웰치 시대의 마지막 10년 동안 GE 캐피탈만의 성장이 GE 주식가치 성장의 약 3분의 2를 가져왔음은 널리 알려진 사실이다.

정기적으로 자문해야 한다.

-회사의 은닉 자산은 무엇인가. 비핵심 사업, 지원 기능 아니면 인접성인가?

-현재 핵심과의 관련성은 무엇인가?

-이런 각 자산의 독립적인 잠재성을 정말로 이해하고 있는가?

-이런 자산을 더욱 효과적으로 사용하기 위해 무엇을 할 수 있는가?

 고객     성공적인 사업을 위해, 고객들이 원하는 것과 정확하게 지원해야 하는 것을 이해해야 한다. 어떤 식으로든 그런 관계를 재정의 한다면, 전반적인 사업 모델을 본질적이고 극적으로 변화시킬 수 있다. 동시에, 오랫동안 사업을 할수록 고객에 대해 더 많은 정보를 얻게 되고 그 지식 베이스로부터 보다 훌륭한 통찰력을 가질 수 있다.

핵심을 재정의 하기 위한 앞으로의 노력에 중심이 될 전형적인 세 가지 은닉 고객자산이 있다.

① 저평가된 고객 세그먼트 - 이런 방식으로 전혀 살펴보지 않은 고객들이다. 단계별 상태를 더욱 자세히 살펴보면, 당신이 깨닫지도 못한 내부 강점을 전체 시장의 일부에서 알게 될 수도 있다. 여기에는 다음과 같은 것이 포함된다.

-매우 매력적인 수익성을 주는 신생 고객 세그먼트

-어떤 이유 때문에 잠재적 이익이 무시되어온 역사적인 핵심 세그먼트

-반복 가능한 사업 공식에 관심을 갖는 좁은 수직적 틈새

이에 대한 좋은 예가 오토데스크(Autodesk)다. 1982년 설립된 이 회사는 개인용 컴퓨터에서 사용하는 컴퓨터를 이용한 설계(CAD) 소프트웨어를 판매했다. 최초의 패키지는 건축가와 엔지니어를 주 사용자로 한 제품이 아니었다. 변형 제품은 다른 것보다 훨씬 많이 팔렸고, 1986년까지 오토데스크는 4만 개 이상의 CAD 패키지를 판매했다. 그 결과로 오토데스크는 세계에서 5번째로 큰 소프트웨어 회사로 성장했다. 하지만 1990년대 말까지 오토데스크는 인터넷 회사가 되려는 잘못된 외도를 몇 번했다. 제자리로 돌아오기 위해, 회사의 신임 CEO는 핵심 엔지니어링 설계 고객들과의 전통적으로 깊은 유대관계를 재건했다. 회사는 특별히 회사의 타깃 고객 세그먼트를 위해 고안된 새로운 3-D 모델링 및 시뮬레이션 소프트웨어를 생산했다. 또한 오토데스크는 소프트웨어를 업그레이드하고, 저렴한 비용으로 추가하는 것과 다른 패키지로 변환이 가능한 예약 판매 수익 모델로 바꿨다. 이제 회사는 다시 연간 16% 이상의 수익을 발생시키며 업계에서 선도적 위치를 되찾았다.

② 저평가된 고객 접근과 영향력 - 고객이 당신을 경험하고 신뢰하는 이유는 당신과 수년간 거래했기 때문이다. 일반적으로 회사는 오랜 시간 고객과 관련된 엄청난 지식을 구축한다. 그들이 아는 모든 것을 소중히 하거나(하지 않거나??) 활용하지 않는 회사에게는 색다를 것이 없다.

이에 대한 좋은 예는 1880년 설립된 다이아몬드 무역회사 드비어스(De Beers Consolidated)다. 한때 드비어스는 전 세계 다이아몬드 공급의 약 75%를 다뤘지만 1999년까지 시장 점유율은 40% 미만에 그쳤다. 그리고 이러한 하락은 드비어스의 자체 수익 마진이 거의 없다는 사실을 뜻했다. 상황을 바꾸기 위해, 회사는 브랜드 네임과 자체 고객 데이터베이스를 적극 활용하기로 결정했다. 회사는 다이아몬드 도매업에서 벗어나 브랜드를 구축하고, 신제품 아이디어와 고객 마케팅을 실시했다. 드비어스는 효과적으로 시장 분배자 또는 시세 조작자가 되기보다는 다이아몬드 드림의 세계적인 관리자로의 입지 전환을 꾀했다. 이런 새로운 전략에 힘입어 드비어스의 시장가치가 1999년 10억달러에서 2001년 93억달러로 껑충 뛰었다.

③ 고객에 대한 독점 소유 정보 - 여러 가지 점에서 고객 관계를 변경하고, 깊고 넓게 하는 데 사용될 수 있다. 예를 들면 다음과 같다.

-전통적으로 장비 판매에 의존했던 의료장비 회사는 어느 날 갑자기 언제 장비가 부족하고 인간의 건강에 어떤 영향을 미칠지 더욱 정확하게 예측하는 데 오랜 기간 모은 데이터가 사용될 수 있음을 깨달을 수도 있다. 그 정보는 건강보험 회사 또는 제삼자에게 매우 유용할 수 있다.

-페덱스(FedEx)는 업계 최초로 실시간 배송 추적을 도입했는데, 이는 배송 업계에 혁명을 일으켰다. 이는 다른 모든 회사들이 극복해야 하는 장애가 됐다.

-대규모 소매업자들은 구매 데이터를 사용해서 앞으로 소비자들이 구매를 원하는 제품이나 서비스를 더욱 잘 예측할 수 있다. 그들은 정보력이 부족한 경쟁자들보다 더 효율적으로 관리할 수 있다.

-나이키 등 스포츠 장비 공급업체는 수년간 선수들의 경기 데이터를 수집한다. 그 데이터베이스가 선수들의 경기력 향상을 위한 프로그램과 연관되면, 어떤 매우 인상적인 상품과 서비스를 떠올릴 수도 있다.

-대체로 당신의 사업은 이전에는 전혀 사용되지 않았던 충분한 정보자산을 보유하고 있다. 이런 자산 중 하나 또는 그것의 결합은 필요할 때 당신이 핵심을 정의하는 데 도움이 될 것이다. 이런 은닉 자산의 유형에 주의를 기울이기 위해서는 다음과 같이 자문하라.

-누가 실질적인 핵심 고객이며 시간이 지나면서 이런 그룹들이 어떻게 변화하고 발전하는가?

-우리 자신을 핵심 고객과 진정으로 구분하기 위해 어떻게 해야 하는가?

-어떤 데이터베이스 또는 지식 창고를 가지고 있으며 어떻게 그들의 잠재성을 조사했는가?

-고객에게 어떤 영향을 주며 어떻게 그 영향력을 더욱 잘 활용할 수 있는가?

-미래의 주요한 수익 원천을 어디서 찾을 수 있으며 어떻게 하면 그 자리에 위치할 수 있는가?

 역량    순수하고 단순한 역량은 사업의 기본 원칙이다. 그들은 무한한 방식으로 결합된다. 대개 몇몇 핵심 역량이 시장의 리더와 나머지를 구분한다. 사업 역량의 독특한 결합은 성장과 성공을 위한 반복 가능한 공식을 만들 수 있다.

역량은 무언가를 끝내는 능력이다. 사업의 몇몇 핵심 역량은 확실하지만 다른 것들은 감춰져 있다. 나중에 당신의 핵심으로 재정의 되기 위해 중심 무대로 이동할 숨겨진 역량은 세 가지 상황에서 발생하는 경향이 있다.

① 현재 기업이 가진 역량 - 사업 단위와 마찬가지로 제품 라인에 계속 사용될 수 있다. 이런 역량은 다양한 모습이 되는 반면 그것을 정의하기 어려울 수도 있는데, 역량은 재정의를 위한 강력한 힘이 된다.

프록터 앤 갬블(Procter & Gamble)이 이런 좋은 예다. 1998년부터 2001년까지, P&G의 운영 수익은 60억달러에서 47억달러로 하락했다. 신임 CEO 래플리(A.G. Lafley)가 2000년 이사회에 합류했을 때, P&G의 미래 의 해답이 제품 개발에 활용할 수 있는 고객 행동을 분석해서 독특한 통찰력을 얻어내는 회사의 역량에 있다는 것을 깨달았다. 더욱 고객에 관심을 갖게 되면서, P&G의 많은 브랜드는 소비자들이 정말로 원하는 특징을 갖춘 제품들을 출시하며 시장에서 주도적 위치를 되찾았다. 이런 내부 역량을 활용해서 P&G는 2001년 47억달러였던 운영 수익을 2006년 132억달러로 끌어올렸다.

② 사업 모델 재편을 위한 관리팀 보유 능력 - 고객에게 전하는 가치를 재정의 하고 향상시킬 수 있다.

보스턴 사이언티픽(Boston Scientific)의 예를 들어보자. 1979년 설립된 회사는 최소 절개 기술의 선두주자였다. 1997년 회사 수익은 약 19억달러, 시장자본은 120억달러였다. 그 후 제품 리콜과 회계 부정 사건을 겪으면서 시장가치는 2000년 말 50% 이상 급감했다. 새로운 CEO 짐 토빈(Jim Tobin)이 취임하여 마침내 우수한 제조, R&D 재투자, 그리고 심장 및 혈관수술 분야에서 세계적인 회사 중 한 곳의 인수라는 세 가지 전략적 발의안이 효력을 발휘했다. 이런 새로운 세계적 수준의 역량 투입과 보유하고 있었지만 거의 활용하려 하지 않았던 역량 강화를 결합해 보스턴 사이언티픽은 2006년 수입을 63억달러로 올렸다. 회사의 시장 평가는 보스턴 사이언티픽의 전진과 더불어 그 진가를 인정받았다. 비록 오늘날 이룬 많은 것들은 2000년 존재했던 역량을 토대로 만들어진 것이기는 하지만 오늘날 회사는 2000년과는 근본적으로 완전히 다른 기업이 되었다. 역량을 가려진 채 뒷전에 두지 않고 너무 쉽게 충분히 활용했을 뿐이다.

③ 촉매제로 사용할 수 있는 역량 - 이전 핵심보다 더욱 가치 있는 것이 되길 바라는 새로운 핵심을 작업하는 것과 마찬가지다. 이는 동일한 역량을 사용하는 전혀 다른 사업 라인에서 새로운 핵심 사업을 만들어내는 모든 것이다.

이런 재정의 유형의 상징은 아마도 애플 컴퓨터일 것이다. 2005년, 애플은 전 세계 개인 컴퓨터 시장에서 3%를 차지하고 있었다. 다행히도 회사는 2001년 아이포드(iPod) 음악 플레이어를, 2003년 아이튠즈 뮤직 스토어(iTunes Music Store)를 출시했다. 특히 아이포드는 디자인, 브랜드 관리, 엄청난 사용자 인터페이스와 세련되고, 사용이 쉬운 소프트웨어 등 애플의 핵심 역량을 적용시킨 결과물이었다. 하지만 정말 아이포드를 매력적으로 만들기 위해 애플은 완전히 합법적으로 주요 음반회사 자료에 대한 권한을 획득해야 했다. 애플은 락인 디지털 저작권 관리, 인터넷을 통해 음악을 다운로드하려는 시도에 대한 문제 해결의 열쇠가 될 독점 플랫폼을 제공함으로써 이 문제를 해결했다. 현재 애플의 아이튠은 음악 다운로드 시장의 약 80%를 점유하는 것으로 추정되며 매년 60%의 성장을 예상하고 있다. 애플의 시장가치는 아이포드의 성공과 함께 폭발적으로 커졌으며, 2003년 6월 70억달러에서 2006년 550억달러로 성장했다. 2006년 아이포드는 전 세계적으로 3900만 대 이상 판매됐으며 매일 100만 곡 이상을 판매한다.

대부분의 회사처럼 당신도 스스로의 역량을 추적하는 데 있어 매우 서툴 것이다. 종종 역량은 수많은 사업 단위와 대립하는 상황이 되기도 하고, 아무도 그에 대한 전반적인 책임을 지지 않거나, 차별화를 꾀할 수 있는 확실한 외부 기준의 부재 때문일 수도 있다. 이와는 상관없이, 핵심 역량을 발견하는 최선책은 되돌아가서 자신의 가치 체인을 더욱 자세히 살펴보는 것이다. 가치 체인을 염두에 두고, 자문하라.

-가치 체인의 어떤 단계에서 고객의 관점에서 가장 가치 있는 것을 만드는가?

-가장 큰 수익 원천과 관련된 단계는?

-가치 체인의 가장 중요한 부분에서 필요로 하는 역량은 무엇인가?

-이런 역량의 어떤 부분이 경쟁자와 중요한 차이점을 만드는가?

-수익의 어느 정도가 그런 차별화를 만드는가?

-이런 이점을 측정하고 성장하는지 혹은 쇠락하는지 실질적으로 추적할 수 있는가?



핵심   01   핵심을 재정의 하는 7단계

핵심   02  5 선택을 다듬고 향상시켜라

은닉 자산이 무엇인지 파악했다면, 이런 자산을 새롭고 독특한 형태와 결합할 수 있는 방법을 찾을 수 있다. 은닉 자산의 가장 강력하고 새로운 결합 방법을 완전히 개발할 때까지 계속하라. 앞으로의 성공을 위해 실행 가능한 전략을 세우려면, 세 가지 절대적인 선행조건이 필요하다.

1. 새로운 전략은 강력하고 지속적인 수익 원천을 목표로 해야 한다.

2. 새로운 전략은 경쟁자와 비교해 진정 자신을 차별화하는 잠재력을 가져야 한다.

3. 새로운 전략은 높은 성공을 예상하며 재빨리 실행할 수 있어야 한다.

핵심 역량을 더욱 자세히 살펴보면서, 핵심 역량이 새로운 성장 전략의 요체가 될 수 있는 다섯 가지 방법을 기억하라.

① 더블다운    핵심 역량에 하나의 중요한 투자만을 결정해야 하며, 그것이 조직에 경쟁적 이점의 결정적인 원천이 되는 높은 수준으로 끌어올리게 된다. IBM이 서비스 사업에 투자한 방식이 좋은 예라 할 수 있다.

② 확장        핵심 역량은 완전히 새롭고 다른 소비시장에 진입할 수 있게 한다. 애플 컴퓨터는 디자인, 소프트웨어, 고객 역량을 사용해서 디지털 음악 플레이어와 다운로드가 가능한 음악 시장에 진입했다.

계획 - 새롭고 독창적인 것을 만들기 위해 핵심 역량과 회사 외부의 자산을 결합할 수 있을 것이다. 로슈(Roche)는 제네텍(Genetech)을 인수할 때 이 방식을 사용해서 약물 유전체학 시장으로 이동했다. 로슈는 이 인수를 통해 생명공학 파생상품으로 초점을 바꿨다.

④ 결합       완전히 새로운 무언가를 만들기 위해 조직이 이미 보유한 역량과 핵심 역량을 결합할 수 있다. 보스턴 사이언티픽은 새롭고 흥미로운 방향으로 스텐트 전략(stent strategy)을 확장하면서 이를 이뤄냈다.

⑤ 평가       이전의 지위를 위해 강력한 역량을 복구시키고 새로운 전략의 동력으로 활용한다. 애플러(Applera)는 염기배열 순서 시장에 진입하기 위해 지식 베이스와 특허권을 활용했다.

또한 당신이 작은 관리 팀 소속일 때 정답을 찾기란 거의 힘들다는 사실을 기억하라. 토론 속에서 신선한 창의력과 보다 넓은 식견을 얻어야 한다. 더구나 사용하지 않는 역량과 은닉 자산을 파악하고 활용하려면 다양한 직급의 사람들이 직접적으로 참여해야 한다. 그러므로 신선하고 수익이 발생하는 새로운 전략 방향을 정하기 위해 모든 사람들이 참여할 때 노력이 결실을 맺는 것은 당연하다. 은닉 자산이 수면으로 떠오르게끔 충분한 시간과 투입을 제공하라.



핵심   01   핵심을 재정의 하는 7단계

핵심   02  6 선택을 평가하고 결정하라

십중팔구 은닉 자산 이용에 대한 결정을 할 때, 이렇게 자문할 것이다.

-정말 예상 주요 고객과 차별화할 것인가?

-경쟁을 유지할 만한 우리 자신을 지킬 위치에 있게 되는가?

-이런 은닉 자산을 완전히 활용하는데 필요한 새로운 역량을 더할 수 있는가?

-우리 조직은 선택한 새로운 전략을 이행하기 위한 능력을 가지고 있는가?

핵심을 가장 잘 재정의 하는 방법에 대해 결정할 때, 20~25%의 회사만이 혼돈스러운 업계에서 이를 성공적으로 해낸다는 사실을 명심하라. 성공한 기업은 네 가지 주요 테마를 되풀이하는 경향이 있다.

1. 성공적인 재정의 노력은 항상 핵심 고객에게 집중하며 시작한다 ― 설령 당신이 사업 모델에 재투자하거나 제공하는 상품과 서비스를 변화시킬 때에도 말이다. 사업의 핵심 자산은 제품이나 서비스, 플랫폼 심지어는 역량도 아닌 고객이다. 당신이 계획하는 새로운 전략의 정점에 핵심 고객의 개념을 확실히 하라.

2. 성공적으로 차별화를 이끌기 위해, 은닉 자산을 네 가지 핵심 조건을 만족시키는 데 사용하도록 계획하라.

-명확하고 측정 가능한 차별성을 제공하라.

-고객을 위해 유형의 가치를 더하라.

-확고하고 적절한 수익 원천에 대한 권한을 제공하라.

-필수 역량을 갖췄다면 실행하라.

3. 당신의 은닉 자산을 보기 위해서는 조준선이 필요하다 - 그래야 지금 세상에 대한 시각을 확신하는 모든 마음의 장벽과 편견을 깨기 위한 준비를 하게 된다. 잠시 멈추고 자신의 자산을 올바른 방식으로 살펴보지도 않았을 정도로 은닉 자산이 물리적으로도 시야 밖에 있다는 것은 사실이 아니다. 당신이 도전하는 곳에 과거 성공에 상관없이 가능성이 있다는 사고방식을 가져라. 사업과 자산에 기운찬 시각을 지녀라. 사업을 신선한 시각으로 편견 없이 바라보는 새로운 CEO가 임명될 때 그 많은 재정의 프로그램이 시작되는 것도 그 때문이다.

4. 은닉 자산을 더 많이 활용할수록 조직을 변화시켜야 한다는 것을 확실히 할 수 있다 - 그리고 이러한 조직적 문제는 대개 바로잡으려면 터무니없이 많은 관리 시간과 노력이 필요하게 된다. 모든 종류의 경영 문제는 다음과 같이 처리해야 한다.

-변화 과정이 발생할 때 모니터하고 운영할 사무소를 설립해야 하는가?

-새로운 영역에 필요한 트레이닝을 모두가 받는다고 어떻게 확신할 수 있는가?

-업계 내의 소동이 일반적인 가속도의 표시인가? 그렇다면 이에 부합하기 위해 어떻게 내부 절차에 속도를 더할 수 있는가?

-그들을 받아들이기 위해 어떤 새로운 역량이 필요하며 계획은 무엇인가?

-앞으로 나아갈 때 주요한 의사 결정은 어떻게 이루어지는가?



핵심   01   핵심을 재정의 하는 7단계

핵심   02  7 모든 노력을 다하라

새로운 사업 전략을 결정하면 전력을 다해 앞으로 나아가라. 대개 조직이 ‘전투태세’를 갖출 때 세 가지 핵심 분야에 집중해야 한다.

1. 고도의 커뮤니케이션을 유지해야 일치를 보게 된다.

2. 매트릭스를 만들면 실시간 과정을 평가하고 오류를 수정할 수 있다.

3. 과정을 모니터하고, 지원하고 문제를 해결하는 사무국을 설립하라.

세 가지 핵심 영역에 집중하는 것과 더불어 전략 기획과 자원 할당 관리 분야에서 최고의 실행에 대한 적절한 이해가 필요하다. 이는 열 가지 핵심 원칙을 포함한다.

1. 항상 핵심 사업을 정확하게 정의하는 것에서 시작하라 - 자신을 어떻게 차별화하고 수익을 내는지 이해하지 못한다면, 무엇을 시도하든 시간 낭비일 뿐이다. 무언가 변화시키기 전에 핵심에 대한 강한 이해력을 키워라.

2. 현재 핵심에서 충분한 잠재력을 끌어내는 데 몰두하라 - 무언가 다른 것을 하기 전에 말이다. 새로운 시장, 흥미로운 기술 또는 매력적인 기회를 찾는 일을 그만두지 말라. 뭔가 다른 것을 하려하기 전에 현재 핵심의 진정한 잠재력이 무엇인지 평가하고 우선 그것을 이용하라.

3. 현재 있는 곳에서 틈새나 세그먼트 리더십 위치를 신중하게 고려하라 - 수입원을 효과적으로 관리할 수 있는지 생각하라. 리더십 위치를 포기하는 것에 대해 매우 신중 하라. 실은 현재 시장가치의 중요성을 설명할 것이다. 당신이 있는 수입원을 추구할 가치가 있다는 사실을 확실히 하라.

4. 현존하는 핵심 사업과 관련된 모든 투자 기회를 정밀하게 계획하라 - 아마 70번 이상일 것이다. 그 모든 것을 추적해서 두 가지 선택 사이에서 결정을 위한 확실한 기준을 세우기가 불가능할 것이다. 반사적으로 떠오르는 첫 번째 생각을 받아들이지 말고 구조화된 방식으로 접근하라.

5. 반복의 힘을 중요시하라 - 특히 성장 공식이 그렇다. 인접 시장으로 이동하기 위한 성장 공식이 과거에 효과가 있었다면, 어떻게 이를 성장을 위한 주요 엔진으로 만들 수 있는지 분석하라. 조직의 역량과 적절한 조화를 이루는 signature 방식을 개발하고 내부적인 노하우를 최대한 활용하라.

6. 막바지에 이르렀다면, 다시 핵심 고객에게 집중하라 - 투자 은행, 컨설턴트 또는 다른 조언자의 제안은 무시하라. 구매, 고객 시스템 경제학, 고객 세그먼테이션, 고객 지갑 점유율(customer share of wallet; 고객이 소지하고 있는 돈 중에서 우리 회사의 상품, 제품 구입에 쓰인 돈의 비율), 그리고 당신만의 더 명백한 인접 분야에 대한 당신 고객의 라이프 사이클을 조사해서 새로운 고객 통찰력을 확보하라. 앞으로 나아갈 가장 좋은 방법에 확신이 서지 않는다면, 처음부터 다시 핵심 고객을 연구해서 그들이 좋아할 만한 것을 개발하라.

7. 전략상의 오산을 피하라 - 성장의 집중-확장-재정의 사이클을 명심하라. 서둘러 수익이 나는 핵심을 포기하는 것은 쇠퇴하는 핵심에 너무 오래 집착하는 것만큼이나 파괴적인 것이 될 수 있다. 조심해야 하는 경계 신호를 인지하라.

8. 은닉 자산의 힘을 활용하라 - 앞으로 당신이 우월한 위치에 있게 될 가능성이 높기 때문이다. 과거에 사업에서 중요하지 않았던 기존 자산의 일부가 사업 발전의 중심적인 존재가 될 수 있다. 이런 모든 자산을 추구하고, 이해하고 발견하는 것이 관리팀의 가장 중요한 업무다.

9. 항상 착수해야 할지 모를 미래의 재개를 위한 기본 원칙으로 자신의 역량을 생각하라 - 그러므로 투자할 가치가 있는 것이다. 적절한 때에 올바른 새 역량을 더하는 것은 핵심의 파워를 증대하고, 활기를 띠게 하며 엄청난 결과에 대한 경계를 짓는다. 자신의 역량을 정기적으로 조사하고, 무엇이 차별화에 있어 가장 중요한지 파악하고 경쟁자와 비교해 어떻게 역량을 구축할 것인지 평가하라.

10. 집중의 힘을 과소평가하지 말라 - 기업은 식물과 많이 닮았기 때문이다. 가끔, 집중하고 남은 지사를 강화하기 위해 규모를 줄여야 한다. 많은 회사들이 그래야 하는 것보다 더 많이 가지를 뻗는 것은 자연스러운 일이다. 집중을 제한하는 것은 대개 성장하기 위한 올바른 첫걸음이다.

  은닉 자산을 활용해 성공한 9개 기업 사례 

1 마블 엔터테인먼트(Marvel Entertainment)가 소유한 5000여 종 이상의 캐릭터를 영화배우로 만들어 매출 및 수익 50% 이상 성장

2 도메틱(Dometic)은 가정용 냉장고 제조업체로 시작해 호텔 와인바 시장, 레저용 차량 시장을 위한 냉장고를 만들면서 매년 10% 이상 성장

3 IBM 1996년 서비스 사업을 IBM 글로벌 서비스로 분사, 2001년까지 서비스 사업의 총수익은 350억달러로 IBM 하드웨어 사업보다 20억달러 많았다.

4 GE 캐피탈은 1980년까지 내부적으로는 비핵심 사업이었으나 2000년까지 170건 이상의 인수를 체결, 2005년까지 자산은 3940억달러이며 GE 수익의 약 35%를 차지했다.

5 오토데스크(Autodesk)는 개인용 컴퓨터에서 사용하는 컴퓨터를 이용한 설계(CAD) 소프트웨어를 판매했으나 저렴한 비용으로 추가하는 것과 다른 패키지로 변환이 가능한 예약 판매 수익 모델로 바꿔 연간 16% 이상의 수익을 일으키고 있다.

6 다이아몬드 무역회사 드비어스는 다이아몬드 도매업에서 벗어나 브랜드를 구축하고 신제품 아이디어와 고객 마케팅을 실시, 시장가치가 1999년 10억달러에서 2001년 93억달러로 껑충 뛰었다.

7 프록터 앤 갬블은 소비자들이 정말로 원하는 특징을 갖춘 제품들을 출시하며 2001년 47억달러였던 운영 수익을 2006년 132억달러로 끌어올렸다.

8 최소 절개 기술의 선두주자인 보스턴 사이언티픽은 우수한 제조, R&D 재투자, 그리고 심장 및 혈관수술 분야에서 세계적인 회사 중 한 곳의 인수라는 세 가지 전략적 역량 강화를 결합해 2006년 수입을 63억달러로 올렸다.

9 애플은 락인 디지털 저작권 관리, 인터넷을 통해 음악을 다운로드하려는 시도에 대한 문제 해결의 열쇠가 될 독점 플랫폼을 제공함으로써 아이튠은 음악 다운로드 시장의 약 80%를 점유하는 것으로 추정되며 매년 60%의 성장률을 예상하고 있다.

세계 경제·경영 서적 리뷰에서 소개되고 있는 도서는 (주)네오넷코리아가 해외에서 저작권자와의 저작권 계약을 통해 영미권, 일본, 중국의 경제·경영 및 정치 서적의 베스트셀러, 스테디셀러의 핵심 내용을 간략하게 정리한 요약(Summary) 정보입니다. 저작권법에 의하여 (주)네오넷코리아의 정식인가 없이 무단전제, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.

  • 목록
  • 인쇄
  • 스크랩
ⓒ 조선경제아이 & economychosun.com