‘자본 수익률’ 아닌 ‘직원 수익률’ 높여야

<포인트1> 디지털 시대에 인재는 부를 창출하는 무형자산이자 희소 자원.

성장하는 기업들은 노동력, 자본, 마인드 파워를 수익성 있는 제도적 기술, 지적 재산권, 네트워크, 브랜드에

총결집시킴으로써 직원당 수익률을 증대시킨다.

<포인트2> 대기업의 경우 직원당 수익률과 수익 창출의 원동력인 직원의 수가 공히 상승한다는 것은 곧 시장 가치가 수백억달러 상승한다는 것을 의미한다.

로웰 브라이언 (Lowell L. Bryan) 맥킨지 뉴욕사무소 디렉터·클라우디아 조이스 (Claudia I. Joyce) 맥킨지 뉴욕사무소 파트너

【기사 요약】

※ 임원들은 조직 설계를 중심으로 전략의 방향성을 수립함으로써 시장과 경쟁사 환경의 변화와 무관하게 회사가 번성할 수 있도록 만들 절호의 기회를 맞이하고 있다.

※ 조직 설계 작업은 많은 시간이 소요되는 힘든 작업이지만 그 성과 (수익, 비용 및 리스크 측면에서)는 제품 디자인과 기타 전통적인 전략적 이니셔티브의 투자 성과를 능가한다.

※ 조직 설계 중심의 전략 수립은 자본이 희소 자원으로 간주되고 수직적, 계층적 구조가 효율적 성과의 열쇠였던 20세기 산업화 시대의 조직 구조에서 탈피한 한층 진화한 모습을 보여주는 것이다. 

※ 21세기의 진보적 기업 전략에 반드시 들어가야 할 요소는 ‘하나의 회사(one-company)’라는 지배구조, 지식, 인재 시장 그리고 오늘날 부를 창조해주는 재능 있는 직원들 간의 협업을 극대화해줄 조직 설계 등이다. 

부를 창출할 수 있는 자원을 충분히 활용할 수 있도록 조직을 재설계하기란 분명 쉬운 일이 아니다. 하지만 이는 CEO가 시간을 할애해 들여다보아야 할 만한 가치가 있는 중요한 문제다.

고전적 정의에 따르면 기업 전략은 기업이 경쟁 우위 확보를 위해 취하는 일련의 조치들로 이루어져 있다. 임원들은 제품 설계 및 장기 전략 수립에 엄청난 에너지를 투자하고 있지만 시장과 경쟁사가 이에 유연하게 적응하고, 사회적 규범과 규제가 진화해 나가고, 기술이 점차 발전함에 따라 이러한 조치들의 상당수는 곧바로 쓸모없어지고 만다. 대부분의 기업의 리더들은 영속적인 경쟁 우위를 창출하고 적은 비용과 적은 리스크로 높은 수익을 가져올 수 있는 절호의 기회를 놓치고 있다. 즉, 조직 설계를 전략의 중심부에 두는 것을 간과 한다는 것. 이제 임원들은 어떠한 상황에서도 회사를 번성시킬 수 있는 조직 역량을 개발해야 한다는 전략적 니즈를 인식해야 한다.

오늘날의 기업들은 방대하고 복잡하며 역동적인 생태계와도 같다. 대다수의 기업들은 심각한 조직적 타성에 물들어 있다. 조직 설계는 많은 시간이 소요되는 힘든 작업이며, 의미심장한 변화에는 늘 어려운 대인 관련 이슈와 기업 정책이 수반되기 마련이다. 따라서 대체로 많은 CEO들이 회사의 성과를 향상시키기 위해 내부 조직의 이슈를 건드리기 보다는 임시방편적인 구조 변경, 대규모 기업 인수, 혹은 경쟁 분야와 경쟁 방법 모색에 몰두하는 경향을 보인다. 

그러나 그것보다는 조직 설계에 초점을 맞추는 것이 훨씬 효과적일 것이라는 게 우리의 판단이다. 우리가 최근 진행한 연구 결과를 보면 조직 개선 작업이야말로 디지털 시대에 CEO의 시간과 에너지를 가장 효과적으로 투입할 분야라는 점을 다시금 확신하게 된다. 대부분의 기업의 조직 체계는 지난 20세기의 산업화 시대에 맞도록 설계돼 있다. 그 당시 자본은 희소 자원이었고, 상호작용 비용(interaction cost)은 높았으며, 계층적 권위와 수직적 통합 구조가 효율적 운영의 해법으로 간주되던 시대였다. 하지만 오늘날 우월한 성과는 이러한 구시대적 조직 구조를 새로운 부의 원천에 맞도록 바꿀 수 있는 능력으로부터 비롯된다.  종업원들의 마인드 파워(mind power)를 결집시키고, 충분히 활용되지 않은 재능·지식·관계·스킬을 적극 활용할 수 있도록 조직을 재편함으로써 회사는 직원들이 더욱 보람 있고, 생산적인 작업에 매진하고, 비교적 낮은 리스크로 내실 있는 새로운 부의 원천을 창출할 수 있도록 도와줄 수 있는 것이다.

이러한 목표를 달성하기 위해 기업의 리더들은 의식적으로 조직적인 개입을 설계하고 구축할 수 있지만 무엇보다도 비생산적인 복잡성을 제거하는 재능·지식·지배 구조 그리고 자본이 아닌 재능이 희소자원으로 간주되는 업무 환경에 걸맞은 새로운 성과 지표(특히, 종업원당 수익) 등을 육성시켜 줄 시장 메커니즘을 조직 설계에 반영해야 하며, 이를 위해서는 전체론적 관점을 견지해야 한다. 재능 위주의 경영을 하는 복잡한 대기업이 이러한 조직 설계의 최우선 후보자이기는 하지만 조직 설계에 대한 우리의 생각은 중소기업, 우량기업뿐만 아니라 부실기업에도 적용된다.

조직 설계를 21세기 기업 환경에 맞게 현대화하면 전통적인 전략적 이니셔티브에 의해 창출되는 이익을 앞지를 수 있다. 이러한 작업을 정립하는 데에는 수년간의 지속적인 노력이 필요하지만 결국은 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 경쟁 우위를 창출하는 성과를 얻게 된다. 전략적 사고를 하는 임원들이라면 조직이라는 거대한 배를 타고 항해하는데 있어 날씨라는 외생 변수를 통제할 수는 없지만 그 배를 효율적으로 설계하고 어떠한 기상 조건에서도 바다를 항해할 수 있는 선원들로 그 배를 구성할 수는 있을 것이다.

재능으로 부를 창출하기

오늘날의 기업에는 비생산적 복잡성을 단순화하고 생산적인 상호작용을 증대시켜 부를 창출할 수 있는 기회가 매우 많이 존재한다. (물론 모든 형태의 복잡함이 다 비생산적인 것은 아니다.) 이와 관련된 수치들은 빠른 속도로 증가하고 있다. 예를 들어 10만 명의 직원이 있는 회사가 내부 조직 설계 변경을 통해 직원당 수익을 3만달러로 증가시킨다면 이는 전사적으로는 30억달러의 수익이 추가로 창출된다는 것을 의미한다. 이러한 수익은 경제학자의 표현을 빌자면 ‘초과 이윤(추가적인 한계 설비 투자나 노동력 투자 없이 발생한 추가 이익)’이 되는 것이므로 300억달러(자본 환원률 10%)의 새로운 부가 창출되는 것이다.

단순한 질적 판단만이 아닌 1990년대 중반 디지털 시대 초기부터 유수 기업들의 시가총액을 좌지우지했던 그 위력을 양적으로 분석한 결과 우리는 전략적 조직 설계의 중요성에 대해 더욱 확신하게 됐다. 2007년 현재 최대 시가총액을 지닌 30개 회사를 분석해 본 결과 1995년부터 2005년 사이에 직원당 수익이 평균 3만5000달러에서 8만3000달러로 증가한 것을 볼 수 있었다. 이 회사들이 고용한 직원 수는 평균 9만2000명에서 19만8000명으로 두 배 이상 증가했다. 투하 자본 수익률(금융기관의 경우는 장부가치)은 17%에서 23%(약 1/3)로 증가했다. 결과적으로 이 그룹들의 시가총액 중앙값은 340억달러에서 1680억달러로 거의 5배가 상승했고 총주주 수익률(TRS)은 연간 17%에 달했다. 이러한 시가총액의 상승 동력은 평균 수익이 5배 증가했다는 데에서 찾을 수 있었다. 최대 시가총액을 보유한 30대 기업의 이러한 직원당 수익률 증가 양상은 1990년 이전에 대기업의 직원당 수익률과 직원 수 간에 나타났던 비교적 균일한 상관관계와 평균적인 대기업에는 그러한 극적인 개선이 나타나지 않았다는 점과는 강한 대조를 이룬다.

직원당 수익률과 시가총액의 성장 간에는 밀접한 상관관계가 있으며 한쪽의 5배 증가가 다른 한쪽의 5배 증가를 가져온다는 점은 새로운 사실이 아니다. 하지만 이러한 상관관계는 오늘날 부의 창출을 위해서는 자본 수익률이 아닌 직원 수익률에 새롭게 초점을 맞출 필요가 있다는 점을 시사하고 있다. 결국 총수익이란 직원당 수익과 총직원 수의 합이다. 따라서 직원당 수익과 직원 수를 최대화하면 총수익이 증가하고 결국은 시가총액이 상승하게 되는 것이다.

(자본 수익률과 투하 자본량이 아닌) 상기한 공식에 초점을 맞추게 되면 몇 가지 장점을 도출해낼 수 있다. 예를 들면, 자본 수익률과는 달리 직원당 수익은 무형자산 수익률을 잘 대변해준다. 부분적이지만 그 이유는 총직원 수는 파악하기가 용이한 반면 의외로 기업의 자본은 영업권 등과 같은 예측 불허의 회계 이슈와 부채 비율, 배당 정책, 유동성 선호 등과 같은 기업 재무 관련 의사 결정에 영향을 받기 때문이다. 그리고 오늘날 회사에서 가장 부족한 자원은 자본이 아닌 인재다. 

디지털 시대에서 인재는 부를 창출하는 무형자산의 궁극적인 원천이 되기 때문에 희소 자원이라 할 수 있다. 성장하는 기업들은 노동력, 자본, 마인드 파워를 수익성 있는 제도적 기술, 지적재산권, 네트워크, 브랜드에 총결집시킴으로써 직원당 수익률을 증대시키고 있다. 오늘날 무형자산은 막대한 규모와 엄청난 범위에 이르는 강점을 가져다주기 때문에 이 모든 것을 확보할 수 있는 회사가 거두게 될 이익이란 실로 대단히 매력적인 것이라 하겠다. 게다가 이러한 무형자산은 소유 기업에게는 그 기업만의 고유 자산을 의미하는 것으로써 공급 면에서 유일무이한 독보적 존재가 되기 때문에 타사가 모방하기 힘든 ‘자연스러운 독점품’을 생산할 수 있게 해준다.

하지만 유감스럽게도 오늘날 평범한 기업에서 최우수 기업에 이르기까지 거의 모든 기업들은 일차적으로 직원당 수익을 상승시켜주는 무형자산이 아닌 노동 및 자본을 결집하는 방식으로 설립됐다. 20세기에나 걸맞은 조직 모델로 21세기의 회사를 운영하게 되면 성과 달성에 제약이 따르게 되고, 종업원들의 사기가 저하되며, 경제적 낭비를 초래하는 불필요하고 비생산적인 고도의 복잡성만을 낳게 된다. 현대 기업들을 고전하게 만드는 구조적 병폐로는 관리하기 까다로운 업무, 두터운 부문간 장벽, 혼란스러운 매트릭스 구조, 과도한 이메일, ‘실현 불가능한’ 업무 등이 있다.

오늘날의 기업들은 비생산적인 복잡성을 제거하는 동시에 가치 있는 무형자산을 효과적이고 효율적으로 생성 및 공유할 수 있도록 설계돼야 한다. 노동과 자본뿐 아니라 마인드 파워를 결집시킬 수 있어야 하는 것이다. 다시 말하면 기업이 직면한 조직적 문제를 해결함으로써 놀랄만한 부를 창출할 수 있는 것이다.

전략으로서의 조직

조직 설계에 대한 우리의 접근 방식은 조직 이론가들의 이론이 아닌 조직 전략가의 관점에서 비롯된다. 조직 설계란 전사 전략의 수립 및 실행에 관한 것이라고 우리는 확신한다. 조직은 21세기의 경제 여건에 부합하도록 설계될 수 있으며 그 설계는 구체적인 이니셔티브를 통하여 정착될 수 있다. 이러한 과정을 밟은 기업들은 주주들에게 새로운 막대한 부를 가져다 줄 수 있다.

조직 분야에서 활동하고 있는 학계, 컨설턴트, 인사 전문가들 간에 이루어지는 논쟁은 매우 다양하고 강도 높기로 악명이 높다. 이 분야의 저서를 읽어 보려고 과감하게 뛰어든 학생들은 곧 논쟁에 말려들기 일쑤다. 조직 구성 방안 간의 트레이드오프(trade-off) 문제가 이러한 논쟁의 핵심에 자리하고 있다. 협업 정신을 강조하여 직원들 상호간의 개인적 이익을 장려하고 개인의 전문적 스킬과 지식의 공유를 독려해야 할 것인가, 아니면 많은 직원들을 효율적으로 결집시키기에 가장 효과적인 도구라 할 수 있는 위계적 권위를 강조할 것인가? 또 다른 논쟁 주제로는 중앙 집중화 대 분산화의 장점, 관리자층과 경영자층의 역할, 조직 설계 대 조직 관리 등이 있다.

과거에는 이러한 논쟁이 의미가 있었다. 어찌됐건 20세기 세계 경제에서는 상호작용 및 거래 비용이 매우 높았고 각각의 조직 모델이 나름대로의 장단점을 가지고 있었기 때문이다. 하지만 이러한 역사적인 취사선택 관점의 논쟁은 오늘날과 같은 디지털 글로벌 경제에서는 그 의미를 잃고 만다. 예를 들면, 상호작용 및 거래 비용이 급락했고 현재도 지속적으로 감소하고 있는 상황에서 계층 구조냐 협업 구조냐를 따지는 것은 더 이상 이슈가 되지 않는다. 계층 구조와 협업 구조는 모든 성공적인 대기업이 공히 갖춰야 할 필수 조건이며 앞으로도 그럴 것이다. 하지만 이제 성과 중심적인 임원들에게 가장 중요한 이슈는 기업의 인재들을 비생산적인 복잡성으로부터 해방시키기 위해 이 두 가지를 어떻게 효과적으로 잘 활용할 것인가 하는 것이다.

예를 들어 계층구조는 목표 수립, 의사 결정, 업무 배분, 자원 할당, 비자발적인 직원 관리, 책임 경영 등의 관점에서는 보다 더 효율적이다. 21세기에 들어서도 개인 간, 팀 간 경계를 정하는 데에는 계층구조가 필요하다. 관리계층은 직원들이 자신의 일을 스스로 관리하고 조정할 수 있도록 하여 개인적인 이익뿐만이 아니라 주주들의 이익까지도 도모할 수 있도록 해야 한다. 따라서 계층구조는 필요하다.

하지만 21세기 기업들이 더 많은 부를 창출하기 위해 필요로 하는 새로운 요소는 디지털 기술 지원을 토대로 한 전사적 차원의 대규모 협업이다. 팀과 같은 소규모 조직에서는 상호간 개인적 이익 추구가 협업의 동기가 되는 경우가 많다. 하지만 대규모 조직에서 협업을 이끌어 내기 위해서는 재능 있고 포부가 큰 직원들에게 자신의 업무 성과뿐 아니라 조직 내의 다른 사람을 도와줄 책임을 부여하여 상호간 개인적 이익을 추구할 수 있도록 해야 한다. (이러한 이유 때문에 농구 선수의 경우 자신의 득점 뿐 아니라 다른 선수가 득점하도록 돕는 능력, 즉 어시스트 능력도 평가 척도가 된다.) 이에 디지털 기술은 효율적이고, 효과적인 대규모 협업을 조장하는 수단과 더불어 개인의 ‘어시스트’를 측정하는 수단을 제공함으로써 과거에는 불가능했던 협업을 실천할 수 있도록 직원들에게 동기를 부여한다.

마인드 결집

오늘날 기업들의 공공의 적이 비생산적인 복잡성이라면, 이에 대한 묘책은 기업을 재설계하여 계층구조와 협업구조가 공히 효과적이고 효율적으로 기능할 수 있도록 하는 것이다. 이 문제에 대한 우리의 해법은 조직 설계의 실질적인 기저가 되는 요소들을 재점검하여 회사의 재능 있고 자발적인 인재들이 마음껏 능력을 발휘하여 부를 창출할 수 있도록 해주자는 것이다.

요약컨대 비생산적인 복잡성을 해결하기 위해서 기업은 기업 자체를 하나의 이익 중심점(profit center)으로 운영하여 의사결정을 가장 잘 할 수 있는 직원들에게 의결 사안을 배분하는 경영 이니셔티브를 구체적으로 실행해야 한다. 이를 달성하기 위해서는 계층구조를 합리화시켜야 하며, 수직적 계층을 추가할 것이 아니라 기업의 역량을 수평적으로 널리 확장시킬 방안을 모색해야 할 것이다. 또한 관리자들에게 필요시 인재를 추가하거나 줄일 수 있고 조직 내의 최고 인재에게서 필요한 정보와 지식을 언제든지 끄집어 낼 수 있는 재량권을 제공함으로써 기업의 유연성을 확보해 나가야 한다. 회사의 사업 기회와 직결돼 있는 직원들은 전사적으로 지식을 공유하는 등 상호 협업이 용이하게 이루어져야 하며 자신의 스킬과 개발 니즈에 부합하는 업무를 담당해야 한다. 그리고 회사가 이들에게 동기를 부여하고 책임을 지우고자 한다면 이들의 성과를 훨씬 더 효과적으로 측정해야 할 것이다.

이 모든 것의 출발점은 계층구조를 효율적이고 효과적으로 만들어 합리적으로 활용하는 것이다. 이러한 설계에서는 하나의 단순한 중추 라인 구조를 마련하여 이 라인으로 하여금 성과를 주도하게 하고 회사의 사업 기회와 가장 직접적으로 관여하는 영역에 권위자를 전진 배치하게 한다. 이 접근 방식에 따르면 대부분의 기업들은 중간 정도까지 성장한 매트릭스 구조를 제거하고 그 자리에 협업을 장려하기 위해 권위보다는 상호간 개인적 이익을 사용하는 공식적인 네트워크 구조를 정착시켜야 한다. 이러한 조직 설계의 또 다른 핵심은 전사 차원의 공유 유틸리티를 생성하여 브랜딩이나 재무 분석과 같은 부문에서는 우수역량센터(center of excellence)의 역할을 하게하며, 라인 운영 서비스에 지장을 주지 않고도 규모의 효과(scale effects)를 거둘 수 있도록 하는 것이다.

이러한 라인 및 지원이라는 조직 구조가 또 하나의 부문간 장벽이 돼 효과적인 전사적 협업을 방해하는 일이 없도록 하기 위해서는 또 다른 설계상의 변화가 필요하다. 가장 중요한 변화는 회사를 운영하는 고위 경영층 간에 파트너십을 구축하고, 하나의 회사라는 기업 문화를 실현시켜줄 전사 표준·프로토콜·가치를 사용함으로써 ‘하나의 회사(one-company)’로의 지배구조를 이룩하는 것이다. 이러한 파트너십을 기반으로 전략적 이니셔티브가 도출돼 회사가 지속적인 외부 환경의 변화에 적응할 수 있고 단기 이익의 압박감과 장기 투자의 필요성 간에 균형을 잘 이룰 수 있도록 해야 한다. 

하나의 회사라는 능률적인 조직 체계가 정착되면 시장 메커니즘이 도입돼 전사적으로 무형자산의 투입 여건이 개선될 수 있다. 이 메커니즘에는 공식적인 네트워크뿐 아니라 비생산적인 복잡성을 제거하고 마인드 파워의 효율적이고 효과적인 결집을 가져올 인재 및 지식 시장도 포함된다. 이러한 모든 접근 방식은 궁극적으로는 자발적인 직원들이 기업 내의 계층구조를 탈피하여 상호간 개인적 이익 추구라는 관점에서 타인과 좀 더 효과적으로 협업할 수 있도록 설계돼 있다.

공식적인 네트워크는 상호 이익을 추구하는 공동체의 역량을 십분 활용할 수 있는 조직 체계가 제공한다. 이러한 공동체는 디지털 시대에 즈음하여 그 자생력을 키워 오고 있다. ‘학습 공동체(communities of practice)’라고도 불리는 이 네트워크는 오늘날 이미 많은 기업에서 볼 수 있는 유사한 업무, 스킬, 지식 니즈와 같은 공동의 관심사를 가진 전문가나 관리자들로 이루어진 비공식적 네트워크의 가치를 한층 제고시켜주고 있다. 이러한 비공식적 네트워크에 투자하고 그들의 역할을 정식으로 승인하게 되면 공동의 관심사를 가진 직원끼리 이제는 의사결정 권한과 관련된 모호함이 거의 사라진 상태에서 협업할 수 있게 된다.  수직적 구조나 매트릭스 구조에서는 이러한 모호함이 조직 내에 복잡성과 긴장감을 불러일으킨다. 

지식 시장을 통하여 회사는 직원들로 하여금 상호간 개인적 이익 추구라는 관점에서 지식을 생성하고 교류하도록 장려할 수 있다. 회사에 가치 있는 지식은 대부분 가장 재능 있고 사려 깊은 직원, 즉 전문가와 관리자의 머리에 있다. 지난 20년 동안 기업들은 지식 관리에 대부분의 투자를 했지만 그 결과는 한정적이었다. 실질적인 가치는 지식을 관리하는 것보다는 지식을 창출하고 교류하는 데에서 더 많이 얻을 수 있기 때문이다. 더 활발한 지식 교류를 도모하기 위해 기업은 문제 해결 시 전문가와 관리자 간의 상호 교류에 방해가 되는 구조적인 걸림돌을 제거해주어야 한다. 그 비법은 바로 회사 내에 ‘지식 대상(knowledge objects)’을 거래하는 시장과, 이를 구매하는 구매자, 그리고 지식 이전을 도모하는 교환 메커니즘을 형성하는 것이다. 이러한 시장을 구축하고 운영하기 위해서는 상당한 투자가 필요할 수도 있다. 하지만 그 결과 지식을 생성하고 공유하는 능력이 대폭 개선될 것이며 전사적으로 지식을 탐색하고 전파하는 비용 또한 극적으로 절감될 것이다.

인재 시장(talent markets)을 통해서는 인재풀에 등재된 직원들이 단일 조직 내에서나 혹은 전사적으로 기간을 달리해 가며 다양한 과업을 수행할 수 있기 때문에 효율성을 확보할 수 있게 된다. 일부 대기업에서는 이미 초기 개발 단계에 있기도 한 이 인재 시장을 통해 관리자들은 최고의 능력을 지닌 직원을 ‘끌어올(pull)’ 수도 있고 동시에 인재들이 자신의 스킬과 개발 니즈에 맞는 업무를 찾아 선택할 수 있는 기회를 줄 수도 있게 된다. 회사에서는 표준화한 역할 정의, 후보자의 자격 요건 검증, 역할이나 업무별 보상 기준 수립 등의 단계를 거쳐 인재 시장의 정의를 명시해야 한다. 이렇게 했을 때 재능 있는 직원들과 그들을 찾는 관리자들을 좀 더 직접적이고 효율적으로 연결시켜주는 의미 있는 결과를 얻게 된다.

전문가와 관리자의 행동을 변화시킬 수 있도록 재무적 성과지표를 수정하는 것 또한 매우 중요하다. 거의 모든 회사들이 무형자산을 통해 더 높은 경제적 이익을 창출하는 것보다 회계적 이익이나 자본 수익률에 훨씬 더 집착하는 경향이 있다. 게다가 상호 책임감보다 개인적인 책임감을 과도하게 강조하여 측정함으로써 역효과를 초래하고 있다. 본문에서 논의했던 일부 아이디어는 그 파급 효과가 상당히 광범위하다. 부를 창출하는 행동을 독려하고 동기 부여를 하기 위해 기업 내부의 재무성과지표와 직원평가제도를 근본적으로 재설계해야 할 필요도 있다. 

가치 있는 목표

이러한 포괄적인 조직 설계는 기업 리더들의 엄청난 에너지 투자와 집중을 요한다. 그렇지만 우리는 오늘날의 글로벌 업무 환경의 펀더멘탈과 더욱 긴밀하게 연계된 더 나은 조직을 만들기에 이보다 더 좋은 기회는 없을 것이라고 확신한다. 대기업의 경우 직원당 수익률과 수익 창출의 원동력인 직원의 수가 공히 상승한다는 것은 곧 시장 가치가 수백억달러 상승 한다는 것을 의미하기 때문이다.

일반적으로 이러한 투자는 비용과 리스크의 관점에서 볼 때 최대의 노무 수익률이나 자본 수익률을 창출하게 될 것이다. 보통 회사는 직원들의 노동 집약적(예를 들면 콜센터나 공장) 업무 방식을 향상시키기 위해 막대한 금액을 투자한다. 그리고 신제품 설계와 같은 활동에도 엄청난 투자를 하고 있다. 하지만 우리는 이러한 수준의 투자를 이제는 사고 집약적 업무 방식의 재설계에 적용해야 할 때라고 확신한다. 엄청난 난관에 부딪힐 수도 있지만 수익성과 조직의 우수성 면에서 얻게 되는 성과는 그보다 훨씬 엄청나다.

21세기의 실질적인 부는 바로 이러한 전략적 조직 설계 안에 존재하게 될 것이다. 이 이슈는 전사적으로 처리돼야 할 사안이기 때문에 오직 기업의 리더들만이 해결할 수 있다.

이 글은 <The McKinsey Quarterly> 2007 Number 2에 실린 원문 ‘Better strategy through organizational design’을 번역한 것임을 밝혀둡니다.

로웰 브라이언,클라우디아 조이스

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