시장의 성장률과 M&A가 주도했다

머다드 바가이(Mehrdad Baghai) 전 맥킨지 토론토, 시드니 사무소 컨설턴트

스벤 슈미트(Sven Smit) 맥킨지 암스테르담 사무소 디렉터

패트릭 비거리(Patrick Viguerie) 맥킨지 애틀랜타 사무소 디렉터

【기사 요약】

※ 전 세계 200개 이상의 기업들을 대상으로 실시한 성장 분석 결과, 한 대기업의 높은 성장률은 이 기업이 경쟁하고 있는 하부 산업 및 제품 카테고리 내에서의 시장 성장에 주로 기인하며, 다음으로 이 기업이 다른 기업을 인수할 때 함께 따라오는 매출 성장에 의한 것으로 나타났다. 

※ 반면 시장 점유율의 증가 혹은 감소는 기업들의 전체 성장률 성과 차의 20%만을 차지하는 것으로 나타났다.

※ 이에 따라 기업의 경영진은 자신들의 회사가 성공적으로 경쟁할 수 있는 역량과 자원을 갖추고 있는 성장률이 높은 세그먼트를 파악, 이들 세그먼트에 자원을 효율적으로 배분할 수 있어야 한다. 자신들의 기업 상황에 맞는 올바른 포트폴리오를 선택할 수 있도록 기업의 경영진들은 자신들의 성장률 성과 및 경쟁사의 성장률 성과를 세그먼트 레벨에서 비교 분석하고, 벤치마킹 해야 할 것이다. 

기 다른 시장 레벨을 기준으로 성장에 대해 개별적인 접근 방법을 취하는 것이 기업이 어디에서 경쟁할 것인지를 결정하는 데 있어 핵심 요인이 된다.

기업 성장의 원천은 무엇인가? 당신이 많은 다른 임원들처럼 시장에 대한 평균적인 시각을 가진 경우라면, 이 질문에 대한 의외의 답에 놀라게 될 것이다. 한 산업 내의 여러 세그먼트 및 하부 세그먼트들의 성장률 평균을 구해보면, 자칫 해당 산업의 성장 전망에 대한 잘못된 견해를 낳을 수도 있다. 유럽의 통신 산업 등 상대적으로 성숙도가 높은 산업의 경우 때로 성장 속도가 빠른 세그먼트들을 포함하고 있는 반면, 하이테크 등 대부분의 소위 성장 산업이라고 분류되는 산업의 경우라도 전혀 성장하고 있지 않은 하부 산업 및 세그먼트를 포함하고 있기 때문이다. ‘성장 산업’과 ‘성숙 산업’ 등과 같은 포괄적인 용어는 해당 산업의 전체 전망을 표현하는 데 있어 편리하기는 하지만 좀 더 세부적인 분석으로 들어가면 이러한 용어는 정확하지 않은 표현이 될 수 있다.

대기업의 매출 성장에 대한 연구 결과에 따르면, 임원들은 시장에 대한 ‘평균적인 견해’를 버리고 산업 동향, 미래 성장률, 시장 구조 등에 대한 보다 개별적인 관점을 가지고 접근해야 한다는 사실을 알 수 있다. 하부 산업, 세그먼트, 카테고리, 미시 시장에 대한 통찰이 포트폴리오를 선택하는 데 있어 기본적인 고려 사항이 되어야 한다. 이를 통해 기업들은 성장에 대한 이러한 접근 방법이 자신들이 어디에서 경쟁해야 할지를 결정하는 데 있어 필수적이라는 사실을 깨닫게 될 것이다. 

사실 이러한 의사결정은 기업의 생사가 달려있는 문제다. 가장 최근의 두 번에 걸친 사업 주기(business cycle) 동안 17개 산업 분야에 해당하는 미국 100대 기업들의 성과를 검토한 결과, 우리는 예상 외의 결과를 얻었다.

첫 번째 결과는 최고 수준의 성장이 생존에 필수적이라는 사실이다. 매출 성장 속도가 GDP 성장 속도보다 느린 기업의 경우 매출 성장 속도가 빠른 기업에 비해 다음 사업 주기에서 인수 등의 방식을 통해 매출 성장이 빠른 기업에 인수될 가능성이 5배나 높다는 분석 결과를 얻었다. 두 번째, 매출 성장률과 주주 수익률이 높은 기업들은 보다 유리한 성장 환경에서 경쟁하고 있다는 사실을 볼 때 적재적소에서의 경쟁이 그만큼 중요하다는 사실을 알 수 있다. 또한 이들 기업들 중 다수는 적극적으로 기업 인수에 나서고 있다. 

매출 성장의 실질적인 동인이 무엇인지를 보다 심층적으로 분석하기 위해 전 세계 200개 이상 대기업들의 최근 성장 역사를 3개 구성 요소로 나누어 분석하였다. 그 결과, 한 기업의 성장은 그 기업이 경쟁하고 있는 산업 세그먼트 내 시장 성장률에 의해 주로 결정되며, 더불어 인수합병 등을 통한 매출 성장 역시 기업 성장의 중요한 동인으로 작용하고 있음을 알 수 있었다. 이들 두 가지 요소는 조사 대상 기업들 간 성장률 차이의 거의 80%를 차지하고 있는 것으로 조사되었다. 한편 기업 성장의 세 번째 요소인 시장 점유율 변동이 기업들 간 성장률 차의 나머지 20%를 차지한다.

한편 우리의 분석 결과는 얼핏 보면 우리가 일반적으로 생각하고 있던 것과 일치하지 않는 것으로 해석될 수 있다. 치열한 시장에서 시장 점유율을 유지하고 따라서 기업 포트폴리오의 시장 성장 잠재력을 십분 활용하는 데 있어 효과적인 실행이 매우 중요한 요소이기는 하지만 이것이 성장 속도가 빠른 기업과 느린 기업들 간의 차이를 가져오는 핵심 요소는 아니다. 이러한 분석 결과는 그 동안 기업의 경영진이 전통적으로 실행과 시장 점유율에 중점을 두어 왔다면 이제는 이러한 전통적인 관점을 기업이 어디에서 경쟁해야 하는지에 대해 보다 관심을 가지는 새로운 관점으로 보완할 필요가 있다는 것을 의미한다.

본고에서 설명하고 있듯이, 고성장을 달성하기 위해 기업 포트폴리오를 변화시키고자 하는 기업의 경우에는, 시장에 대한 개별적인 관점을 채택할 수 있도록 그 동안 ‘평균’ 위주의 시각을 극복하는 일이 매우 중요하다. 기업의 과거와 현재의 성장 동인이 무엇이며, 경쟁사에 비해 이들 동인이 어느 정도 성과를 내고 있는지에 대한 보다 세부적이고 개별적인 지식은 성장 전략을 수립하는 데 있어 유용한 기반이 된다. 이를 위해 맥킨지는 두 가지 진단 툴에 대한 세부적인 내용들을 제시하고자 한다. 이들 두 가지 진단 툴 중 하나는 기업들로 하여금 자신들의 성장 성과를 경쟁사의 성장 성과와 비교, 벤치마킹 하도록 하는 툴이며, 다른 하나는 세그먼트 레벨에서 성장을 분해, 분석할 수 있도록 도와주는 툴이다. 

 

세부적이고 개별적인 차원에서의 성장

유럽의 통신 산업은 대개 성숙도가 높은 산업으로 묘사된다. 1999~2005년 동안 유럽의 10대 통신 기업의 매출은 평균 9.5% 성장하였으나 개별 기업의 성과를 들여다보면 1%에서 25%로 상당한 격차가 있음을 알 수 있다. 어떻게 이런 현상이 발생하는 것일까?

이러한 현상이 발생하는 가장 중요한 원인은 유럽의 통신사들이 서로 다른 포트폴리오를 선택하고 있어 그만큼 서로 다른 성장률을 가진 다양한 세그먼트에 노출되는 정도가 각기 다르기 때문이다. 예를 들면, 무선 부문은 유선 부문보다 성장 속도가 빠르며 각 부문의 성장률은 국가별로도 커다란 차이를 보인다. 또한 이들 유럽 통신 기업들의 유럽 외 고성장 시장에 대한 노출도 역시 다양한 수준을 보인다.

전반적으로 성장률이 높은 산업에 있어서도 이러한 성장률 편차는 분명히 존재한다. 예를 들면 1999~2005년 동안 대표적인 일련의 하이테크 대기업들의 연간 성장률은 -6%에서 34%로 커다란 편차를 보였다.

사실, 1999~2005년 동안 전반적인 성장 및 주주 가치에 있어 경쟁사들보다 높은 성과를 달성한 맥킨지 데이터베이스에 들어 있는 기업들은 건설, 소비재, 에너지, 금융 서비스, 하이테크, 소매, 유틸리티 등 다양한 산업 분포를 보이며, 전반적인 성장률 역시 다양한 편차를 보이고 있다. 그러나 어느 산업 분야에서 경쟁을 하건 이들 기업들의 포트폴리오의 평균 시장 성장률은 경쟁사들의 수치보다 높게 나타나고 있다. 이러한 사실은 고성장 세그먼트 내에서 이들 기업들이 업계 경쟁사들을 앞지르고 있기 때문인 것으로 평가할 수 있다. 예를 들면, 우수한 성과를 내고 있는 유틸리티 기업의 포트폴리오는 유틸리티 산업 전체 평균 보다 2%포인트 정도 높은 성과를 보인다. 사실 맥킨지의 데이터베이스에 들어있는 기업들의 성장률과 여러 산업 부문의 일반적인 기업들의 성장률을 비교할 때 대륙별, 지역별, 국가별 산업 부문 내 하부 세그먼트별 그리고 제품 카테고리별로 세부적이고 개별적인 심층 분석을 통해서만이 왜 일부 기업들이 다른 기업들보다 높은 성장률을 기록하는지를 설명할 수 있다(‘세부적이고 개별적인 관점’ 참조). 

이러한 분석 결과들은 전반적으로 성장률이 낮은 산업 분야의 기업들에게는 고무적인 일이다. 성장을 추구하는 것이 산업 자체를 변화시키는 것을 의미하는 경우는 드물다. 사실 대부분의 기업들에게 있어 산업 자체를 변화시킨다는 것은 상당히 리스크가 따르는 제안으로 받아들여질 것이다. 따라서 성장을 추구하는 것은 기업들이 수익성 있는 성장을 달성하는 데 필요한 역량, 자산 및 시장에 대한 통찰력을 보유하고 있는 고성장 세그먼트에 시간과 노력을 집중하는 것이라고 할 수 있다. 

시장을 선정하는 문제에 있어 개별적인 접근 방법을 취할 수 있도록, 경영진은 대기업들의 성장, 특히 자신들의 기업의 성장과 경쟁 기업들의 성장에 대해 심층적이고 동시에 세부적이면서도 개별적인 이해를 확보해야 한다. 이러한 벤치마킹 결과를 바탕으로 기업 경영진들은 자신들의 포트폴리오 계획을 효과적으로 수립할 수 있을 것이다. 한편 이러한 벤치마킹 결과로부터 도출할 수 있는 한 가지 중요한 사실은 한 기업이 지속적으로 시장 점유율을 높여갈 가능성에 대해 비현실적인 가설을 세우지 말아야 한다는 점이다.

성장을 분해하기

기업의 성장을 플러스(+) 성장과 마이너스(-) 성장을 모두 감안하여 3가지 주요 유기적 및 비유기적 요소로 나누어 분석해 보면, 다음과 같은 성장 프로파일이 나타난다.

·포트폴리오 모멘텀은 포트폴리오 내에 포함되어 있는 세그먼트들의 시장 성장을 통해 기업이 유기적 매출 성장을 이루는 형태다. 이 때 이 기업은 자신의 포트폴리오 모멘텀에 여러 방식을 통해 영향력을 행사할 수 있다. 그 중 한 방법이 인수와 투자 철수인데, 이러한 방법은 해당 회사의 시장 성장 잠재력에 대한 노출도에 영향을 줄 수 있다. 또 다른 방법은 시장 성장을 창출하는 일, 즉 신제품 카테고리를 도입하는 것 등이 이에 해당한다. 포트폴리오 모멘텀(통화 효과 포함)은 일종의 전략적 성과를 측정하는 수단이라고도 볼 수 있다.

·M&A는 기업이 인수 혹은 투자 철수를 통해 매출을 인수 혹은 매각하는 일종의 비유기적 성장이라고 볼 수 있다.

·시장 점유율 성과는 시장 점유율의 확보 혹은 손실을 통해 한 기업이 이루는 유기적 성장을 의미한다. 맥킨지는 시장 점유율을 한 기업이 경쟁에 참여하고 있는 세그먼트에서의 가중평균 점유율로 정의한다.

평균치 이면에 가려진 성장 동인별 세부 분석

유럽 내 10대 통신 기업에 대한 맥킨지의 성장 분석 결과는 이들 유럽 10대 통신 기업들 전체에 있어 개별 성장 요소들의 상대적 중요도가 어느 정도인지를 보여주며, 또한 개별 기업들이 각각의 성장 요소별 성과에 있어 어느 정도 차이를 보이고 있는지도 보여주고 있다.

분석 대상 기업들을 전체로 볼 때 가장 커다란 성장 동인은 포트폴리오 모멘텀이며, 다음은 M&A가 그 뒤를 잇고 있다. 한편 시장 점유율 성과의 상대적 중요도는 오히려 마이너스인 것으로 나타났다. 그러나 이러한 평균치를 넘어 개별 기업들의 성과를 세 가지 주요 성장 동인에 대해 세부적으로 분석해 본 결과 우리는 놀라운 사실을 발견하였다. 포트폴리오 모멘텀의 경우 연간 성장률이 2%에서 18%로, M&A의 경우는 -2%에서 13%, 시장 점유율 성과의 경우는 -6%에서 5%로 개별 기업들 간에는 커다란 편차가 있다는 사실을 알 수 있었다. 이를 통해 동일 섹터 내 기업들이라 하더라도 성장 속도가 다를 뿐만 아니라 성장 방식 자체도 다르다는 사실을 확인할 수 있었다(표 1).

그렇다면 시장 점유율은?

어느 섹터가 되었건 평균적인 기업의 성장 원천을 심층 분석하기 위해 맥킨지는 맥킨지 데이터베이스 내 모든 기업들의 데이터를 추출, 기업들의 평균 성과를 3개 성장 요소로 세분화하였다. 그 결과 1999~2005년 동안 성과 최상위 그룹 기업들이 달성한 8.6% 연간 성장률 중, 5.5%포인트는 기업들의 포트폴리오 내 세그먼트의 시장 성장으로부터, 3.0%포인트는 M&A 활동으로부터, 그리고 나머지 0.1%포인트는 시장 점유율 성과로부터 나온 것으로 나타났다.

이처럼 분석 결과 시장 점유율 성과 평균치가 그다지 의미가 없는 것으로 조사되었는데 이는 분석 작업이 200개 대기업들에 한해 이루어졌다는 점을 감안한다면 그리 놀라운 사실은 아니다. 그러나 기존 기업들보다 성장 속도가 더 빠르고 시장 점유율을 급격히 높여가고 있는 소규모 기업들의 경우는 어떤가?

아마 신규 진입 업체들과 기타 중소기업들은 기존 업체들이 보유한 시장 점유율을 빼앗아 오기보다는 오히려 카테고리, 시장, 비즈니스를 재정립하는 데 주력하고 있다. 그러나 국가별로 그 정도에는 차이가 있다. 맥킨지의 분석 결과에 따르면, 전체적으로 보면 평균적인 대기업은 미국 내 시장 점유율을 약간 상실하지만 또 그에 해당하는 점유율을 다시 유럽 시장에서 만회하고 있다. 물론 우리는 이러한 현상을 세부적으로 분석하지는 않았지만 미국 시장의 역동성으로 인해 신생 기업들은 유럽 시장에 비해 미국 시장에서 기존 경쟁사들에 보다 적극적으로 도전하고 있다고 하겠다.

대기업들의 평균 성장률을 넘어 이들 개별 대기업의 성장률 차이를 보다 심층 분석하는 일은 상당히 흥미롭다. 분석 결과를 보면, 대기업들의 성장률 차이가 발생하는 동인으로 포트폴리오 모멘텀이 43%, M&A가 35%, 그리고 시장 점유율은 22%에 불과해 포트폴리오 모멘텀과 M&A가 전체 성장률 차의 80% 정도를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 이는 곧 한 기업이 어떤 시장을 선택하느냐, 그리고 M&A를 추진하느냐가 기업이 참여하고 있는 시장 내에서 높은 성과를 올리는 일보다 더 중요하다는 것을 의미한다. 많은 기업들의 경영진이 우수한 실행력을 통해 유기적인 시장 점유율 상승에 중점을 두고 이러한 목표를 사업 계획에 포함시키고 있는 상황에서, 이러한 분석은 의외의 결과로 받아들여진다.

물론 그렇다고 해서 경영진이 실행을 등한시할 수는 없다. 오히려 포트폴리오 모멘텀을 십분 활용하기 위해서 기업은 세그먼트 내에서의 기업의 포지션을 유지해야 하는데, 이를 위해서는 우수한 실행력이 반드시 필요하다. 특히 급격히 성장하고 있는 세그먼트라면 혁신적이고 원가 경쟁력이 있는 신규 진입 업체들이 관심을 가질 것이므로 우수한 실행력은 필수 요건이라 하겠다.

여기서 핵심 포인트는 평균치는 사실을 왜곡할 수 있으므로 시장 점유율 성과에 있어 보다 세부적이고 개별적인 분석을 위해 데이터베이스를 보다 심층적으로 파고 들어갈 필요가 있다는 점이다. 이러한 과정을 통해 우리는 세그먼트별로 시장 점유율을 높이고 있는 기업과 시장 점유율이 오히려 낮아지고 있는 기업이 어느 것인지를 알 수 있었다. 이와 더불어 상당한 시장 점유율 상승을 지속적으로 유지하고 있는 기업들의 수는 극히 일부에 불과하여 이런 경우는 설득력 있는 사업 모델을 가지고 있는 경우라는 것도 더불어 파악할 수 있었다.

여기서 한 가지 중요한 질문은 시장 점유율 중요도에 영향을 줄 수 있을 정도로 각 섹터별로(섹터별로 성장률의 차이가 있음) 과연 차이가 있는가 하는 문제다. 맥킨지가 분석한 7~8개 산업 분야 기업들의 경우, 이들 기업의 전반적인 성장률 차이에 있어 시장 점유율 성과 차이가 약 13~23%를 차지한다는 사실을 알 수 있었다. 다만 제품 주기가 짧고 일반적으로 산업 전체의 성장률이 높아 시장 점유율 변화가 흔히 일어나는 하이테크 산업의 경우에는 그 수치가 37%로 높게 나타났다.

성장과 주주 가치의 연계

맥킨지 데이터베이스의 세부 성장 및 가치 창출 이력 데이터들을 이용, 우리는 포트폴리오 모멘텀, M&A, 시장 점유율 성과 등의 성장 동인을 분석하고 매출 성장 및 가치 창출에 대한 이들 각 동인의 역할에 있어서의 상관관계를 파악할 수 있었다. 그 결과 성장 동인에서 우수한 성과를 내는 성과 수준이 높은 기업들은 성과 수준이 높지 않은 기업들에 비해  매출 성장률이 높으며, 더 많은 성장 동인에 있어 높은 성과를 내고 있으며, 성장 속도 역시 더 빠르다는 사실을 알 수 있었다.

한편 매출 성장에 있어 높은 성과가 우수한 주주 가치 창출과 상관성이 있다는 사실은 매우 고무적이다. 맥킨지는 벤치마킹을 위해 성과를 매우 우수, 우수, 양호, 저조의 4개 레벨로 세분화하여 정의하였다. 차별화된 성과를 가져올 수 있는 최소한의 조건은 다른 성장 동인에서는 성과가 저조하다 하더라도 적어도 하나의 성장 동인에서 우수한 성과를 내는 것이다. 우리의 표본 기업들 중 절반이 약간 넘는 기업들도 이런 경우에 속하는데, 이들 기업들은 맥킨지가 정의한 양호한 수준의 성과인 8%의 총 주주 수익률과 11%의 매출 성장률을 달성하였다.

한편 두 개 이상의 성과 동인에서 우수한 성과를 달성하거나 하나 이상의 동인에서 저조한 성과를 내지 않고 대신 하나의 동인에서 상위 10%의 성과 수준을 달성한 기업(표본 기업들의 15%)들의 성과 수준은 더 높은 것으로 나타났다. 전체 표본 기업들 중 매우 우수한 매출 성장과 주주 수익률을 모두 달성한 경우는 4개 기업으로, 이들 기업들은 3개 성장 동인에 있어 모두 우수한 성과를 보여주고 있다. 한편 어느 성장 동인에서도 우수한 성과를 내지 못하거나 한 개 이상의 성장 동인에서 저조한 성과를 보인 기업들의 총 주주 수익률은 0.3%에 머물렀다.

경영진은 한 발 물러서서 각 성장 동인별 기업의 성과를 전사 차원에서 꼼꼼히 평가해 볼 필요가 있다. 이전 사례에서도 이들 동인은 충분히 실행 가능하고 또 더 많은 성장 동인에 있어 우수한 성과를 달성하면 할수록 기업에게 돌아가는 혜택 역시 커진다는 사실이 이미 입증된 바 있다. 또한 경쟁사에 대해서도 경쟁사가 어느 성장 동인에 있어, 그리고 사업 분야 중 어느 부문에서 우수한 성과를 내고 있는지를 살펴보는 것이 현명할 것이다. 이러한 지식은 회사의 성장 성과 및 잠재력에 대한 논의를 하는 데 있어 유용한 벤치마킹 출발점이 될 것이다.

성장 기회 탐색

한 기업의 성장 성과에 대한 세부적인 파악을 위해서는 이 기업이 세그먼트 레벨에서 3가지 성장 동인의 각각에 대해 어느 정도로 좋은 성과를 내고 있는지를 판단하는 작업이 필요하다. 이 기업의 시장 입지 및 역량 등을 고려하여 이러한 정보를 분석함으로써 이 기업의 경영진은 수익성 있는 성장을 위해 미래에 어떤 기회들이 있는지를 파악할 수 있을 것이다. 

다국적 소비재 기업인 가칭 GoodsCo의 경우, 이 기업의 성장을 전사 차원에서 분해해 보았는데, 1999~2005년 동안 이 기업은 성장 속도가 빠르지는 않았지만 비교적 안정적인 성장을 달성하였음을 알 수 있었다. 미국의 경우 대부분의 기업 성장에 있어 M&A가 중요한 비중을 차지하고 있으며, 유럽의 경우는 환율 효과가 안정적 성장을 이끈 계기가 되었다. 그러나 유기적 매출 증가는 아프리카, 남미, 중동 등 신흥 경제 시장에서만 나타난 현상이었다. 사실 이 기업 매출의 가장 큰 부분을 차지하고 있는 북미와 유럽 시장은 우리의 분석 대상 표본 기업들에 있어서는 하위 25%에 속하는 시장으로 나타났다.

GoodsCo에 대해 5개 지역, 12개 제품 카테고리에 대한 각 성장 동인별 성과를 세부 분석한 결과, 보다 정확한 결과를 도출할 수 있었다. 이 회사가 경쟁하고 있는 47개 세그먼트 중 27개에서 3개 성장 동인에 대한 성과가 저조한 것으로 나타났다. 여기서 안타까운 사실은 이들 세그먼트가 GoodsCo 매출의 87%를 차지하고 있다는 것이다. 한편 긍정적인 측면에서는, 나머지 20개 세그먼트의 성과 수준이 양호 혹은 우수로 나타났다는 사실이지만 이들 세그먼트가 전체 매출에서 차지하는 비중은 13%에 불과하다. 비록 남미 시장의 경우 대부분의 세그먼트에 있어 보다 긍정적인 성장 전망이 나오고 있기는 하지만, 유럽·북미의 핵심 세그먼트에 있어서는 저조한 성과를 보이고 있다. 따라서 GoodsCo는 어느 세그먼트에 있어서도 매우 우수한 성과를 내고 있지는 못한 상황이다. 따라서 GoodsCo는 포트폴리오상의 문제를 안고 있다고 하겠다(표 2).

일단 모든 카드가 다 테이블에 올려져 있다면 GoodsCo의 경영진들은 포트폴리오를 제대로 선택할 수 있는 보다 유리한 위치에 있게 될 것이다. GoodsCo의 경영진들은 GoodsCo의 포트폴리오 모멘텀이 높은 세그먼트에서 사업을 인수하거나 시장 점유율 성과를 활용, 유기적인 성장을 추구하는 데 대한 찬성, 반대 의견을 최우선적으로 검토해 보아야 할 것이다. 또 다른 검토 대상 이슈는 비록 회사의 시장 점유율이 떨어지고 있기는 하지만 포트폴리오 모멘텀이 좋은 세그먼트에서 투자 철수를 단행할 것인가 하는 문제다.

다음으로 세 번째 이슈는 GoodsCo의 경영진이 상당한 시장 성장률이 예상되기는 하지만 그다지 매력이 없는 세그먼트에서 기업을 인수할 것인지 (그리고 포트폴리오 모멘텀을 구축할 것인지) 하는 문제다. 산업 부문 내 세그먼트의 성장은 대기업의 성장을 분해할 때 나타나는 서로 다른 프로파일과 깊은 상관관계가 있다. 이는 곧 기업의 경영진들이 포트폴리오 관련 의사결정을 할 때나 성장 잠재력이 크다고 판단되는 사업, 국가, 고객, 제품에 대한 자원 배분을 결정할 때 보다 세부적이고 개별적인 접근 방법을 취해야 함을 의미한다.

 :: Tip ::

세부적이고 개별적인 관점

기업 경영진은 회사의 포트폴리오 전략을 수립할 때 어떤 시장 레벨을 탐색해야 하는가? 이 질문에 대한 답을 찾기 위해, 시장 규모에 따라 시장을 G0에서 G4까지의 5단계로 분류하여 각 단계별 시장에 있어 산업 성장률이 기업의 성장률과 어느 정도까지 상관관계가 있는지를 살펴보았다.

G0 세계 시장(World market).  지난 20년 동안 세계 경제는 연간 약 7%의 성장률을 기록하였다. 2005년까지의 총 산출량은 81조5000만달러에 이르렀다. 글로벌 GDP 성장률이 기업들의 성장률 성과를 측정하는 기준으로 활용되고 있다.

G1 섹터(Sector).    세계산업분류표준(GICS: Global Industry Classification Standard)에 따라 세계 경제를 에너지, 자본재 등의 세부 섹터로 분류하고 있다. 평균적으로 한 섹터의 규모는 약 3조5000억달러 정도로 추산된다. 산업 부문 및 기업들의 성장률을 이야기할 때는 섹터 레벨에서는 그다지 상관관계가 존재하지 않는데 이는 ‘성장 산업’이라는 논의 자체가 무의미하다는 우리의 관점을 잘 보여준다. 각기 다른 산업 부문별 성장률은 2%에서 16%까지 다양한 편차를 보이는데, 기업 차원에서의 성장률 편차가 -13%에서 48%인 것에 비하면 이는 훨씬 양호한 수준이다(표).

G2 산업(Industry).   GICS에 따라 다시 섹터를 151개 산업으로 분류한다. 예를 들면 식품, 음료, 담배가 각각 3개의 개별 산업으로 분류된다. 이들 151개 산업은 섹터보다는 더 세부적이기는 하지만 여전히 그 평균 규모가 5000억달러에 달할 정도의 시장 레벨이다. G2 레벨의 경우 기업들의 포트폴리오 노출도 차이가 전체적인 유기적 성장률상의 편차로 이어지는 상관성이 G1 레벨보다는 높게 나타나고 있다.

G3 하부 산업(Subindustry).  맥킨지의 성장률 데이터베이스는 기업들이 시장에 대한 보고에 있어 가장 최소 단위로 채택하고 있는 하부 산업 레벨 정보에 그 기초를 두고 있다. 따라서 우리는 대륙·지역, 경우에 따라서는 사례·국가별로 보다 광범위한 제품 카테고리라고 할 수 있는 하부 산업을 들여다 볼 수 있다. 식품 산업 내 하부 산업으로는 냉동식품, 식용유, 드레싱, 세이보리(savory, 역주: 지중해 연안이 원산지인 허브의 한 종류) 등이 있다. G3 레벨에서는 수천 개의 시장 세그먼트가 존재하는데 세그먼트의 시장 규모는 10억달러에서 200억달러로 그 규모가 다양하다.

이들 세그먼트의 성장률이 기업의 전체적인 유기적 성장의 65%를 차지한다. 이는 하부 산업 레벨에서 어떤 시장을 선택하느냐가 그 기업이 해당 시장에서 경쟁력이 있느냐보다 더 중요하다는 것을 의미한다. 이는 그만큼 포트폴리오 구성이 기업들 간의 성장률 편차를 결정하는 가장 중요한 요인이라는 우리의 분석 결과와 그 맥을 같이 한다고 볼 수 있다.

G4 카테고리(Category).   일부 사례에 대해서는 하부 산업 내 카테고리(예; 냉동 포장 식품 하부 산업 내 아이스크림 카테고리) 혹은 개략적인 제품 혹은 서비스 카테고리 내 세부 고객 세그먼트에 대한 보다 심층적이고 추가적인 탐색을 위해 기업의 내부 데이터를 활용할 수 있었다. 카테고리 레벨의 경우, 그 규모가 5000만달러에서 2억달러로 세계 경제는 수백만 개의 카테고리로 이루어져 있다고 하겠다. 분석 작업 결과, 한 기업이 어떤 G3를 선택하느냐보다는 어떤 G4 세그먼트를 선택하느냐가 그 기업의 유기적 성장률 결정에 더 영향을 준다는 사실을 알 수 있었다. G4 카테고리 레벨이야말로 기업들이 자신들의 성장 우선순위를 결정하는 기준이 되어야 하며 자원 배분과 관련한 실질적인 의사결정 역시 카테고리 레벨에서 이루어져야 할 것이다.

이 글은 2007 Number 2에 실린 원문 ‘The Granularity of growth’을 번역한 것임을 밝혀둡니다.



/ 정리 : 머다드 바가이 외

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