로버트 크로스(Rob. Cross) 맥킨지 자문역·버지니아대학 McIntire School of Commerce 조교수 및 Network Roundtable 디렉터
로저 마틴(Roger Martin) 버지니아대학 조교수
레이 와이스(Leigh Weiss) 맥킨지 워싱턴DC 사무소 부파트너

조직 내, 조직 간의 협력이 점차 중요해짐에 따라 오늘날의 기업들은 협력의 기본 단위인 네트워크 관리 방법을 개선해야 한다.

협력이 현대 비즈니스 프로세스의 핵심임에도 대부분의 기업들은 협력을 어떻게 관리해야 하는지에 대해서는 잘 알지 못한다. 활동기준원가계산(Activity-based costing), 업무재설계(Business process reengineering), 총체적 품질 관리(Total quality management) 등 프로세스에 기반하고 있는 여러 툴들은 그 동안 개별 과제를 달성하는 인력 및 조직의 효율성을 측정하고 개선하는 데 상당히 효과적이었다. 그러나 이러한 툴들도 직원들로 하여금 기능 간 경계, 계층적 경계, 사업부 간 경계를 넘어서서 업무 처리에 도움이 되는 눈에 보이지 않는 네트워크를 파악할 수 있도록 하는 데에는 그다지 효과적이지 못하다. 

이제 이러한 조직의 사각지대가 문제점으로 대두되고 있다. 커뮤니케이션 비용이 줄어들고, 글로벌화가 진행되고, 지식에 기반을 둔 업무의 전문화가 점차 강화됨에 따라 조직 내, 조직 간의 협력이 그 어느 때보다 중요해진 것이다. ‘무언의’ 상호작용이 보다 정기적인 경제 활동을 대체하고 많은 기업들의 규모 및 복잡성이 점차 증가함에 따라, 협력을 관리할 필요성 역시 점차 커지고 있다. 2005년 한 연구과제의 일환으로 기업의 최고경영진들을 대상으로 실시한 설문조사에서는 최고경영진의 약 80%가 제품, 기능 및 지리적 라인 간에 걸친 효과적인 협력이야말로 성장의 핵심이라고 응답했다. 그러나 응답자의 25%만이 자신들의 조직이 여러 경계를 넘어 ‘효과적으로’ 지식을 공유하고 있다고 답변했다. 

이에 많은 기업들은 협력을 위한 소프트웨어에 상당한 투자를 해 왔다. 베스트 프렉티스(Best Practice)를 조직 내에 전파하고, 전문지식을 공유하고자 하는 취지에서 일부 선도 기업들은 (예: BP, HP, IBM, P&G, Xerox) 유사한 업무를 수행하는 직원들의 네트워크를 파악하는 작업에도 착수했다. 그러나 기술만으로는 문제의 핵심을 해결하는 데 실패했으며, 더 나쁜 경우에는 기술이 지나친 정보 과부하를 유발하여 효과적인 협력을 방해하기도 했다. 게다가 네트워크를 강화하고자 하는 노력이 의도한 대로 생산적 협력을 장려하는지 아니면 단순히 돈과 시간을 낭비하는 결과를 초래하게 되는지, 그 결과가 분명하지 않은 경우가 비일비재하다.

이러한 협력의 시대에 기업들이 필요로 하는 것은 직원 네트워크 내에서 창출 혹은 파괴되는 가치를 맵핑하고 이를 분석할 수 있는 능력이다. 지난 20년 동안 학계에서는 여러 다양한 첨단 네트워크 분석 접근 방법들을 제시해 왔다. 그러나 이들 접근 방법은 조직의 효과성보다는 개인의 효과성에 중점을 두고 있으며 상호작용을 통해 창출되는 가치보다는 커뮤니케이션, 업무 흐름 및 자원의 교류에 더 초점이 맞추어져 있다. 따라서 이들 툴을 더욱 유용하게 만들기 위해 경영진은 협력적 상호작용이 창출하는 매출 및 생산성 효과, 이들 상호작용이 유발하는 비용 및 최상의 경제적 가치를 창출하는 지점에서의 연결성을 개선하기 위한 기회 등에 맞추어 이들 툴들의 방향을 재정립할 필요가 있다.      

신규 설비 라인 설치 후 그 수율이 하루 빨리 정상화할 수 있도록, 베스트 프렉티스를 품질 관리 엔지니어들 간에 공유하도록 했던 한 선도 바이오테크놀로지 기업의 경우를 예로 들어보자. 네트워크 분석을 통해 이 회사는 시간 절약 및 비용 절감 효과 활동에 각각 어떤 엔지니어들이 참여했는지를 알 수 있었다. 여러 지역에 걸쳐 창출된 경제적 가치를 파악하기 위해 시간 절약 및 비용 절감 수치들을 합산하는 과정에서, 이들 수치는 네트워크 내에서 업무 협조가 제대로 이루어지지 않아 베스트 프렉티스의 이전이 이루어지지 못한 곳이 어디인지를 보여주었고 이를 통해 업무 협조가 제대로 이루어지지 않음으로 인해 얼마만큼의 비용이 추가로 더 들어갔는지도 알 수 있었다. 그 결과, 이 회사는 어떠한 툴 및 교육 훈련, 팀 구축 노력 등에 투자를 하는 것이 경제적으로 의미가 있는지를 정확히 파악할 수 있게 되었다.

이 바이오테크놀로지 기업(그리고 여러 분야에 걸친 다른 선도 기업)을 닮고자 하는 조직들은 먼저 스스로의 협력 네트워크를 맵핑한 후, 이들 네트워크 내에서의 주요 상호작용이 창출하는 경제적 비용 및 효과를 분석해야 한다. 일단 경영진이 네트워크 맵핑을 통해 조직 전체를 관통하는 가치의 흐름을 파악했다면 경영진은 즉시 비용을 정당화할 수 있는 방식으로 개입할 수 있게 된다. 그 전형적인 예로 성과 수준이 높은 네트워크를 벤치마킹하고, 우수한 동료 직원들의 협력 방식을 모방하도록 직원들을 훈련시키고, 가치 있는 전문지식 및 자문을 언제든 활용할 수 있도록 하며, 상호간의 책임 관계를 보다 잘 반영할 수 있도록 성과 매트릭스를 개선하는 등의 활동을 들 수 있다. 이러한 성공적인 개입을 통해 기업들은 복잡성을 줄이고, 조직 구성원들의 역할을 재정립하고, 보다 효과적으로 고객의 요구에 대응하며, 기업의 재정 자원 및 물리적, 인적 자원을 보다 효율적으로 배분할 수 있게 된다.

실제 업무 처리 방식에 대한 이해

다음 세 가지 사례는 기존의 프로세스 맵핑 및 업무 활동 분석 방식으로 개인, 팀 그리고 전체 조직의 성과를 이해하는 것은 한계가 있음을 잘 보여주고 있다. 

개인의 성과

한 비영리 단체가 기금 모집원들의 생산성을 제고하고자 했다. 기존에는 특정 유형의 기부자들을 중점 공략하고, 미리 정해진 순서에 따라 홍보 프로세스를 관리하고, 기부자들의 관심에 맞추어 호소함으로써 기부자들을 설득하는 것이 효과적인 수단으로 인식되고 있었다. 그러나 일부 성과가 우수한 직원들은 이러한 방식을 따르고 있지 않았으며, 오히려 성과가 저조한 직원들이 모두 기존의 방식을 고수하고 있었음이 밝혀졌다.

팀의 성과

대규모 글로벌 건설 회사의 프로세스 개선 프로그램은 직원들의 효율성을 제고하는 효과를 가져왔다. 그러나 영업사무소들 간에는 성과 수준 차가 있었으며, 심지어 각 영업사무소가 대상으로 하는 시장의 매력도를 조절한 후에도 이러한 성과 수준 차는 그대로 남아 있었다.

전사 차원의 성과

한 엔지니어링 회사는 목표 시장이 전 세계로 확대됨에 따라 건설 현장 관리자들과 엔지니어들 간에 합의를 도출하는 일이 점차 어려워지게 되는, 일종의 성장통을 경험하게 되었다. 특히 이들 건설 현장 관리자들과 엔지니어들의 경우는 서로 추구하는 목표가 달라 잦은 충돌을 일으키고 있었다(건설 현장 관리자들은 비용 절감에 주력하는 반면, 엔지니어들은 기술 솔루션에 더 주력함). 불행히도 이 회사는 건설 프로세스에 대한 직선적인 이해만을 하고 있어, 각 그룹이 수행하는 업무와 업무간의 경계를 강조, 협력 관련 이슈를 전체적으로 파악할 수 없었다.

네트워크 분석은 바로 이러한 상황에 처한 기업들에게 도움이 된다. 네트워크 분석의 첫 단계는 연결성이 있어 보이는 기능 혹은 활동들을 파악하고 다음으로 이들의 우선순위를 맵핑하는 일이다. 필요한 정보를 수집하기 위해 이메일을 추적하고, 직원들을 관찰하고, 기존 데이터(타임 카드 및 프로젝트 코드 등)를 활용하거나 간략한 설문조사를 (5~20분 정도) 실시하는 등의 방법을 동원할 수 있다. 의사결정 프로세스를 맵핑하려는 조직은 직원들에게 “중요한 의사결정을 하기 전에 누구로부터 자문을 구합니까?”라는 질문을 던질 수도 있다. 한편 혁신을 목표로 하는 기업이라면 “새로운 아이디어가 있다면 누구와 의논하시겠습니까?”라는 질문을 던질 수 있다. 이때 질문은 쌍방향임을 전제로 한다. 즉 만약 A가 B에게 도움이 되었다고 하는데 정작 B는 A가 누구인지를 모른다면, A의 주장은 근거가 없는 것으로 간주한다는 것이다. 이러한 정보를 가지고 기업들은 표준 소프트웨어를 이용해, 관계를 나타내는 네트워크 맵을 작성할 수 있다

지금까지는 어느 정도 우리에게 이미 친숙해져 있는 내용이었을 수도 있다. 진정한 가치는 기업들이 상호작용을 맵핑하는 데서부터 협력의 비용 및 효과를 정량화하기까지의 과정에서 나온다. 이를 위해, 기업들은 직원들이 여러 유형의 상호작용에 할애하는 시간과 특정 부분에서의 협력이 비용 절감 및 매출에 기여하는 정도를 측정해 보아야 한다. 이 분석에 필요한 주요 자료로는 네트워크 참여자들에 대한 급여 보상 수치 및 상세 설문조사 결과 등이 포함된다(예를 들면, “직원 X와 함께 일함으로써 어느 정도 시간을 절감할 수 있었습니까?” 혹은 “다음 매출 유형 중 몇 번의 거래에서 직원 Y와 함께 협력하였습니까?”라는 질문에 대한 응답).

앞서 언급한 몇몇 기업들은 네트워크 분석을 통해 직원 개개인의 성과, 팀의 성과 및 전사 차원의 성과 이슈들을 해결했다. 예를 들면, 성과 수준이 우수한 기금 모집원들은 기부자들과 강력한 네트워크를 형성했을 뿐만 아니라 기금 모집그룹 내 연결성에서도 25%라는 상당 부분을 차지하게 됐다. 그러나 성과 우수자들의 강력한 네트워크 형성 능력은 근무 연수와 업무 경험에 비례하는 것이어서, 이 조직은 곧 악순환의 고리에 빠질 수밖에 없었다. 즉 근무 연수가 짧은 기금 모집원들은 내부 및 외부 네크워트의 주변부에 머무를 수밖에 없게 되어, 업무에 만족하지 못하고, 어느 정도 생산성을 갖추기 전에 일을 그만두게 되는 악순환이 반복되었던 것이다. 이러한 문제를 해결하기 위하여, 신입 기금 모집원들로 하여금 성과가 우수한 모집원들의 네트워크를 모방하도록 함으로써, 이 비영리 단체는 근무 연수 2년 미만의 직원들의 성과 수준이 약 200% 정도 개선될 것으로 전망했다. 

상기 건설 회사의 경우, 네트워크 분석 결과 성과가 우수한 사무소와 그렇지 못한 사무소 간에 가장 두드러진 차이는 업무 담당자가 고객과 함께 보내는 시간, 즉 협력에 할애하는 시간에 있었다. 성과가 우수한 사무소의 경우는 68%, 성과가 저조한 사무소의 경우는 50%만을 고객과의 협력에 할애하고 있었다. 이 회사는 이러한 문제의 근본 원인을 제거하기 위해 추가 분석을 통해 조직의 수직 구조, 조직 설계 및 프로젝트 관리 프로세스를 다시 파악했으며, 이를 통해 성과가 우수한 사무소의 네트워크 지향점을 그대로 성과가 저조한 사무소에 적용할 수 있었다. 

마지막으로, 엔지니어링 기업의 성과가 우수한 그룹에 대한 분석 결과, 소수의 건설 현장 관리자와 엔지니어들이 회사의 전체 협력 중 35%를 차지한다는 사실을 알 수 있었다. 이러한 종류의 협력은 해당 그룹의 전문지식을 조직 전체에 파급시키는 능력을 제고시켜 준다. 다른 그룹에 속한 전문가들과의 연결성을 파악, 구축함으로써 이 회사는 건설 부문의 매출을 1년 만에 8000만달러에서 2억7500만달러로 급격히 늘일 수 있었다.

관계형 가치(Relational Value) 창출

이처럼 성과 수준이 높은 네트워크를 파악, 이를 모방함으로써 얻게 되는 결과는 네트워크 분석이 가진 잠재력의 극히 일부에 불과하다. 네트워크 분석을 통해 매출 창출에 기여하고 생산성을 높일 수 있는 구체적인 상호작용들을 파악하고 장려하는 것 또한 가능하다. 이처럼 특정 상호작용을 목표로 조치를 취하는 것이, 아무런 차별화 없이 모든 연결성을 장려하는 것보다 훨씬 더 효과적이다. 차별화 없이 모든 연결성을 장려하다 보면 이미 과다한 업무에 시달리는 직원들에게 추가적인 부담을 안겨 주게 되어 결과적으로 네트워크의 경제성을 저하시키는 결과를 낳게 된다.

한편 보다 많은 정보를 바탕으로 네트워크를 분석하게 되면, 사업부와 격납고(Silo)식 기능, 물리적인 거리, 조직의 수직 구조, 전문지식의 희소성이라는 제약을 극복하고 연결성의 개선을 통해 경제적 가치를 창출할 수 있는 핵심 요인들을 파악할 수 있게 된다.

네트워크를 파악하게 되면 개인 중심의 성과 매트릭스가 보여주는 지표와는 달리, 실제 매출 발생 또는 거래 성사에 대한 기여도가 큰 ‘숨어 있는 인력’들을 발견하게 된다. 또한 네트워크를 파악하고 있으면 어디에서 협력을 재현해야 하는지, 언제 네트워크 주변부에서 전문가들을 끌어와야 하는지, 그리고 업무상 협력의 장애요인들을 어떻게 제거할 수 있는지 등을 파악할 수 있게 된다. 이때의 장애요인으로는 시간, 스킬, 개성 및 인센티브, 그리고 동료 직원이 전문지식을 가지고 있는 분야에 대한 무지 등이 포함된다. 한 글로벌 기술 기업과 컨설팅 회사의 경험은 이러한 문제들이 실제 상황에서 어떤 방향으로 전개되는지를 잘 보여준다.

한 기술 선도 기업은 고객과 시장의 변화에 보다 기민하게 대응하고자 네트워크 분석을 실시하였다. 네트워크 분석을 통해 회사의 경영진은 어느 부분에서 협력을 통해 추가 매출을 창출했는지를 파악할 수 있었을 뿐만 아니라 네트워크 내 주요 당사자들의 역할을 재정립하는 데 네트워크 분석이 매우 효과적임을 입증할 수도 있었다. 

예를 들면, 이 회사는 협력을 통한 기여 정도를 매출 규모별로 나누어 보았는데 그 결과 가치 창출에 가장 많이 기여하는 상호작용과 가장 적게 기여하는 상호작용에는 (전자의 경우는 2백만달러 이상, 후자의 경우는 25만달러 미만의 가치를 창출) 서로 다른 사람들이 참여한다는 사실을 알 수 있었다. 게다가 네트워크 분석을 통해 이 회사는 어떤 직원들이 동료 직원들의 전문성을 알고 있으면서도 이를 활용하지 않았는지도 파악하였다.

<표2>는 동료 직원들이 전문지식을 가지고 있다는 사실을 알고 있었지만 영업과 관련하여 협력 가능성이 없다고 판단한 직원 수가 어느 정도인지를 보여준다. 맥킨지의 경험에 비추어 볼 때 이처럼 실제 존재하지만 눈에 잘 보이지 않는 교차 판매 및 진입에 대한 장벽이 조직 내에 존재하는 것은 꽤 흔한 경우다.

매출 증대를 위해 이 회사는 직원들로 하여금 매출에 기여하는 핵심 주체들의 행동을 모방하고 몇몇 주요 핵심 영업 인력들에게는 협력이 어떻게 자신들의 성공을 도울 수 있는지를 이해하도록 장려했다. 그 결과, 성과 수준이 높은 협력자들의 성공은 전문지식이나 주제에 대한 친숙함에서만 나오는 것이 아니라는 사실을 알게 되었다. 이 회사가 성과 수준이 높은 이들 협력자들과 다른 영업 인력들을 비교해 보았을 때, 성과 수준이 높은 협력자들은 동료들의 요구를 보다 잘 수용하고, 이러한 요구에 보다 기민하게 반응하며, 건설적인 비판에 대해 보다 유연하고 수용적이었으며, 열정적인 팀 플레이어인 동시에 효과적인 갈등 관리자임을 알 수 있었다. 이들 성과 우수자들의 기질 상의 특징을 감안, 이 회사는 회사의 인센티브 프로그램을 전면 개편하고 전체 영업 네트워크에 걸쳐 협력 스킬을 구축하는 노력을 추진하게 되었다.

경력 개발 확대

한 글로벌 컨설팅 회사는 네트워크 툴을 이용, 약 80명의 파트너들로 구성된 회사 내 한 그룹의 영업성과를 분석함으로써 개개인의 매출 창출에 초점이 맞추어져 있던 회사의 성과 관리 프로세스가 미처 인식하고 있지 못했던 두 개의 핵심적인 인력 카테고리를 파악했다. 공동으로 고객사를 방문하고, 경험을 공유하는 등의 협력 활동을 통해 10명의 파트너들이 이 그룹 매출의 60%를 담당했으며 특히 이들 10명 중 5명의 파트너가 매출의 38%를 창출해내고 있었다.

한편 또 다른 파트너 그룹은 다른 파트너들로 하여금 시간을 절약하고 양질의 업무를 수행할 수 있도록 지원하는 등 프로젝트의 실행에 상당한 기여를 하고 있었다. 이 두 번째 그룹은 고객사의 문제 해결을 위해 자신들이 가진 전문지식을 제공하고, 고객사를 방문하고, 분석 작업을 지원하는 등의 활동을 펼쳤다. 이들 파트너들의 기여도 역시 소수에 집중되어 있었다. 상위 10명의 파트너들이 시간 절약을 통해 창출된 가치의 48%를 담당하고 있었으며, 상위 5명의 파트너들이 차지하는 비중은 약 32% 수준이었다.

그 동안 이 컨설팅 회사 내에서는 파트너들에게 두 가지 서로 다른 경력 개발 과정을 제시해야 한다는 데 대해 의견이 분분했는데, 이러한 분석 결과를 통해 오랜 논의를 종식시킬 수 있었다. 그 결과 새로운 고객사를 유치하는 데 자신들의 경험과 전문지식을 십분 활용하는 파트너들이 있는가 하면, 고객사에 대한 자문을 할 때 자문 서비스의 효과성 및 효율성을 제공하는 데 기여하는 파트너들도 있다. 이들 두 그룹의 파트너들이 회사에 기여하는 부분을 인식할 필요가 있다는 데 대해서는 더 이상의 이견이 있을 수 없었다.

생산성 제고

아무리 성과 수준이 높은 기업이라 하더라도 그 협력 생산성을 제고할 수 있는 여지는 항상 남아 있게 마련이다. 네트워크 분석을 통해 동료들 간의 자문 및 정보 이전을 촉진시킴으로써 비용 절감이 가능하다는 사실을 알 수 있다. 또 다른 경우에는 네트워크 분석을 통해 체계적이지 못한 업무 설계, 의사결정권의 비효과적인 배분, 시대에 뒤떨어진 역할 정의, 프로세스 단계 혹은 조직 설계 때문에 발생하는 눈에 잘 띄지 않는 조직의 협력에서의 비효율을 분리해낼 수 있다.

한편 구체적인 이슈 및 개입 방식 역시 산업별로 상당한 차이를 보인다. 그러나 이러한 차이에도 몇몇 공통적인 주제가 있다. 종종 네트워크를 전체적으로 파악하지 못한 채 기업을 운영하는 경우, 이들 기업들은 자원을 비효율적으로 배분하고, 인력을 아무런 정보 없이 단순 관리함에 따라 세부 조직 내 그리고 세부 조직 간 협력 효과성에 상당한 차이를 보이게 된다. 관계를 통해 가능한 시간 절감분을 면밀히 분석함으로써 기업들은 어떤 부분이 제대로 돌아가고 있는지를 분리, 파악할 수 있으며, 추가적인 연결성을 제공하기 위해 어디에 어떻게 투자해야 하는지를 파악하여 적절한 역할 및 인력 투입 수준을 결정할 수 있게 된다. 다음과 같이 상당히 이질적인 산업 분야에 종사하는 기업들의 예를 통해 이러한 다양한 가능성을 살펴볼 수 있겠다.

네트워크 효과성 검증 및 좋은 아이디어 공유

석유화학 산업의 경우, 엄청난 고정자산 투자 규모를 고려할 때, 설비 휴지시간을 사전에 방지하는 것이 매우 중요하다. 문제를 신속히 해결하기 위해서는 석유 시추, 지질학, 물리학 및 생산 등 여러 분야에 걸친 협력이 필요하다. 이에 따라 한 주요 석유화학 회사는 20개 이상의 네트워크를 구축하여 (각 네트워크는 50명에서 많게는 수백 명에 이르는 직원들로 구성) 베스트 프렉티스를 공유함으로써 효과를 얻을 수 있는 분야에 집중하도록 했다.

이들 네트워크를 엔지니어링하는 전례 없었던 조치를 취한 이 석유화학 회사는 특히 네트워크의 효과를 측정하고자 했다. 네트워크 분석 결과 이전에는 서로 간의 신뢰에 의존했던 데 반해 이를 체계적으로 엔지니어링함으로써 직원들 간의 네트워크는 상당한 생산성 개선 효과를 가져왔음을 알 수 있었다. 60명으로 이루어진 한 네트워크의 경우는 약 500만달러의 비용 절감을 달성할 수 있었다. 이러한 성공에는 많은 엔지니어들과 운영이 중단된 상태였던 한 유정이 관련되어 있다. 엔지니어들은 자신들의 네트워크를 활용, 이 유정과 직접적인 관계는 없었지만 관련 핵심 지식을 보유하고 있는 전문가를 찾아낼 수 있었고, 이 전문가 덕분에 4일이 아니라 2일 만에 유정을 보수할 수 있었다. 이 같은 네트워크 분석을 통해, 이 회사는 회사 내 네트워크의 효과를 검증할 수 있었다.

이후 이 회사는 이러한 교훈을 네트워크들 간에 공유하는 데 착수했다. 지식 공유 팀이 각 네트워크의 리더들을 인터뷰하여 베스트 프렉티스를 수집, 전파했다. 이밖에도 교육 훈련 세션을 통해 가장 성공적인 네트워크 리더로 하여금 자신들이 배운 것들을 공유하도록 했다. 이 과정에서 핵심 성공 요인은 실제 업무가 행해지는 방식과 긴밀하게 연결되어 있는 핵심 주제 분야를 중심으로 네트워크를 구축하고, 네트워크 구성원들을 리더로 키우고, 네트워크 구성원들이 성공할 수 있도록 교육 훈련을 실시하고(단순히 협력 툴을 던져 주는 차원이 아니라), 성공 여부를 추적 관리하고 측정함으로써 참여를 독려하고 언제 점진적 네트워크 개선을 위한 재정 지원을 할 것인가를 조직 구성원들이 알 수 있도록 해주는 것이었다.

자원 배분 개선

한 글로벌 금융 서비스 기관은 핵심 인력들이 동료들과 정보와 자원을 공유함으로써 절감할 수 있었던 시간을 맵핑, 산정했다. 이 과정을 통해 이 글로벌 금융 서비스 기관은 협력적 관계에 얼마나 투자할 것인지, 그룹 내 혹은 그룹을 총괄한 협력에서 어디에 중점을 둘 것인지, 인사 전략에 어떤 역할 관련 협력이 필요한지 등을 보다 잘 결정할 수 있었다. 성공적인 파일럿 실행을 통해 이를 전사로 확대함으로써 결과적으로 파일럿을 통해 얻은 초기 효과보다 훨씬 더 큰 시간 절감 효과를 이끌어 낼 수 있었다.

예를 들면, 네트워크 분석을 통해 경영진들이 네트워크 개선의 재정적 효과를 모델링하고 비용 대비 예상 수익을 예측함으로써 회사의 협력과 관련한 투자 우선순위를 결정할 수 있었다. 이에 따라 핵심 브로커들을 네트워크의 중앙에 배치하고, 이들 브로커 인력들을 서로 연결하고 한 명의 브로커를 네트워크의 주변부에 위치하도록 하여 이 한 명의 브로커와 나머지 인력들을 연결하게 되면 한 사업부 내에서만도 연간 약 14만달러의 비용 절감이 가능하며, 이를 전사 차원으로 보면 약 86만5000달러의 비용 절감이 가능하다는 사실을 알게 되었다. 이처럼 상호작용을 촉진하는 것은 별로 사용하지도 않는 협력 툴을 구매하거나 외부 회의를 개최하는 등의 다른 방법들보다 비용 면에서 훨씬 저렴한 대안이 될 것이다. 

또한 네트워크 분석을 통해 사업부, 역할, 프로젝트, 계층별로 결과를 종합해 봄으로써 경영진이 어느 방향으로 관련 투자를 해야 할지가 결정됨에 따라 이 회사는 그룹 내 그리고 여러 그룹들에 걸쳐 협력을 위한 노력에 어떻게 주력할 것인가를 파악할 수 있었다. 한 부서의 기술 전문 프로젝트 매니저들로 글로벌 네트워크를 구성함으로써, 매월 약 3383시간을 (금액으로 환산하여 약 21만5000달러 정도) 절감할 수 있었다. 이 회사는 이러한 협력의 약 70%가 부서 내 협력으로부터 나온다는 사실을 알고, 부서 내 협력에 더욱 중점을 두어, 불필요한 노력을 줄이고 프로젝트 관리 툴, 방법론, 기술 등에서의 전문지식 교류를 장려하기 시작했다.

이 회사가 얻은 또 하나의 효과는 인재 평가 및 관리 역량을 개선할 수 있었다는 점이다. 경영진들은 자신들이 기업의 가치 창출에 핵심적인 기여자라고 생각하지 않았던 사람들이 창출하는 관계상의 가치가 얼마나 큰지, 그리고 반면 자신들이 영향력이 있다고 생각했던 다른 사람들이 창출하는 가치가 얼마나 작은지를 파악하고는 놀라지 않을 수 없었다. 이에 따라 이 회사는 이들 핵심 기여자들(이들 중 상당수는 회사가 자신들의 공로를 인정하지 않는다는 사실에 좌절했음)에게 재정적 보상을 제공하고, 협력 증진을 위해 역할 및 성과 매트릭스를 재정립하고, 일부 경우에는 회사의 승계 계획에 있어 네트워크의 중심 혹은 주변 인물들의 역할을 확대 혹은 축소하는 등의 조치를 취했다. 또한 네트워크를 어떻게 구축하는지를 모르고 있던 몇몇 사람들에게 네트워크 구축 방식에 대해 코칭을 해 줄 것을 관리자들에게 독려하였다.

비효율 제거

한 주요 유틸리티 회사의 CIO는 IT 조직 전반에 걸쳐 역할 내(예를 들면, 모든 데이터 구축자 간의 협력) 및 역할 간(데이터 구축자와 다른 IT 인력들 간) 직원 1인당 월평균 협력 비용을 산정하였다.

이러한 분석을 통해, 이 회사는 협력과 관련한 비효율을 제거할 수 있었다. 대체로 효과적인 커뮤니케이션을 하는 것으로 평가되는 직원들을 서로 비교함으로써 CIO는 다른 사람들보다 상당히 그 효과성이 떨어지는 일부 성과가 저조한 직원들을 파악할 수 있었다.

그 결과, 이 회사는 개인별 코칭 등을 도입해, 예상치 못했던 성과 저조자들에게서 나타나는 협력 관련 이슈를 해결하는 데 노력을 기울일 수 있었다.    

또한 네트워크 분석을 통해 데이터 구축자와 프로젝트 매니저들이 자신들 시간의 절반 이상을 협력하는 데 사용하고 있다는 사실을 파악함으로써, 이들의 역할을 보다 명확히 정리하였다. 그러나 이전에는 이러한 요구가 인력 채용, 배치 혹은 성과 평가에 전혀 영향을 주지 않았다. 그 결과, 이들 인력들은 협력 스킬이 부족하게 되었으며, 이들의 업무 기능 및 역할 등이 불완전하게 되고, IT 프로젝트의 이전 비용 파악을 위해 사용된 내부 비용 배분이 오히려 특정 프로그램의 전체 비용을 과소평가하게 함으로써 전사 차원의 자원 배분을 왜곡시키는 결과를 가져왔다. 이러한 이슈들을 해결함으로써 프로젝트 실행 및 이 회사의 프로젝트 가격 산정 능력을 개선하였을 뿐만 아니라 내부 고객들의 만족도 역시 높일 수 있었다.

마지막으로, 이 회사는 네트워크 분석을 이용, 적절한 인력 수준을 결정할 수 있었다. 이 회사는 일부 문제의 경우에는 자사의 인프라 구축자들(핵심 비즈니스 기능을 지원하는 주요 애플리케이션의 설계, 유지보수를 담당하는 인력)을 적절한 시점에 주요 의사결정에 참여시킴으로써 문제를 해결할 수 있을 것이라는 사실을 알고 있었다. 그러나 실제로는 그렇지가 못했다. 전통적인 예산 수립 및 비용 배분 프로세스를 채택했더라면 더 많은 인프라 구축자를 고용해야 했을 수도 있다. 그러나 네트워크 분석을 통해 IT 조직 내 다른 직원들보다 이들 인프라 구축자들의 상호작용 수준이 특히 떨어진다는 사실을 파악, 그 첫 번째 대응 조치로 CIO는 이들 간의 협력에 장애가 되는 장벽들을 허물었다.

오늘날 비즈니스에서 협력은 점차 한 기업의 핵심적인 특징으로 자리 잡아 가고 있다. 그러나 기업들이 협력을 무차별적으로 장려하게 된다면, 이는 오히려 병목현상을 초래해 결국 조직의 효율적 운영을 저해하게 될 것이다. 따라서 위에서 함께 고찰해본 네트워크 분석 방식을 통해 네트워크에 대한 종합적인 시각을 확보하게 되면, 경영진들은 이러한 분석 정보를 바탕으로 어느 지점에서 수익성 있는 협력을 장려할 것인지를 보다 효과적으로 파악할 수 있을 것이다.

*이 글은 <The McKinsey Quarterly> 2006 No. 3에 실린 원문을 번역한 것임을 밝혀 둡니다.

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