기업이 유능한 사람을 채용하고, 또 채용한 사람을 제대로 능력에 걸맞게 승진시키는 것은 무척이나 중요한 일입니다. 기업이 제대로 성장하기 위해서는 유능한 사람들이 모여서 조직적으로 일함으로써 성과를 극대화하기 때문입니다.
최근 미국 유수의 기업인 구글과 인텔, 두 회사의 인사관리 방법을 알려주는 글을 읽었습니다. 구글의 경우는 유능한 인재를 어떻게 채용하느냐는 관점에서 읽었고, 인텔의 경우는 채용한 인재를 어떻게 제대로 승진시키느냐는 관점에서 살펴보았습니다. 조직의 신진대사와 관련한 것이라고나 할까요?
구글의 경우는 소위 직원들의 ‘물 관리’라는 관점이었습니다. 구글 창업자인 세르게이 브린이나 래리 페이지는 모두 스탠포드 대학 출신의 수재이기 때문인지 모르지만 직원들의 숫자가 증가하면서 사람들의 능력이 계속 하향 평준화하는 것을 원하지 않았습니다. 그들이 말하는 물 타기가 되는 상황이란 이렇습니다.
직원들에게 우수한 인력을 직접 추천해서 채용하라고 하면 결국 현재의 직원보다 질이 떨어지는 사람이 들어올 수밖에 없습니다. 현재 일하는 직원은 자신의 직위를 위협하지 않을 만한 정도의 능력만 갖고 있는 사람을 회사에 추천합니다. 그렇게 채용된 사람은 다시 자기보다 능력이 떨어지는 사람을 추천합니다. 이런 방식의 채용을 몇 번 거치다보면 직원들의 능력이 전체적으로 떨어지게 됩니다.
사실 요즘 국내에서 유행하는 사원을 통한 외부 인력 채용 역시 이런 기본적인 병폐를 갖고 있습니다. 특히 구글처럼 단기간에 인력이 급팽창한 기업일수록 이런 고민은 클 수밖에 없습니다. 이를 막기 위해 세르게이 브린과 래리 페이지는 직원들이 사람을 추천하더라도 자신들이 직접 선발위원회를 열고 면접도 직접 했습니다. 이런 채용 방식은 다른 회사와는 비교할 수 없는 복지와 근무환경으로 구글은 우수인재를 확보하고 있습니다. 당연히 구글은 미국의 대학 졸업자들이 가장 근무하고 싶어 하는 기업 가운데 최상위에 랭크되는 것이 아닐까 합니다. 구글에 근무했다는 것 자체가 그 사람의 능력을 단적으로 보여주기 때문이니까요.
인텔의 경우는 이른바 피터의 법칙(Peter's Principle)이라는 문제에 편집광적으로 신경을 씁니다. 피터의 법칙이란 미국 컬럼비아대학교 교수인 로렌스 피터가 1969년 기업 내부에 존재하는 수백 건의 무능력 사례를 연구한 끝에 무능력자의 승진이 위계 조직에서 나타나는 보편적인 현상이라는 것을 밝혀내면서 붙인 이름입니다. 피터의 법칙을 한마디로 하면 조직체에서 모든 구성원은 자신의 무능력이 드러날 때까지 승진하려는 경향을 보이게 된다는 것입니다. 피터의 법칙에 따르면 조직 내 구성원은 승진을 통해 계속 위로 올라가게 되는데 마침내 자신이 핸들링할 수 없는 자리까지 올라가게 되면 그 사람은 그 자리를 포기하지 않고 다양한 방법으로 무능력을 얼버무려 넘기려고 한다는 것입니다. 책상을 깨끗하게 정리한다든지, 말을 장황하게 한다든지 하는 등등의 방식입니다. 어떻게 보면 오래된 조직에서 현재 관리자로서 일하고 있는 사람은 자신의 역량에 버거운 일을 한다고 판단할 수 있습니다. 예를 들어 말단 직원이 할 일을 부장이나 임원이 하는 것도 그런 사례라고 할 수 있습니다. 과거에 주사 같은 시장이라는 말도 있지 않았습니까.
그 이유는 이렇습니다. 우선 과장급인 A가 있다고 가정합니다. 그는 과장 자리에 부여된 역할을 훌륭하게 수행해 냅니다. 그러면 과장에서 승진을 해 차장이 됩니다. 차장으로서 그에게 주어진 역할은 과장 때와는 다릅니다. 업무 영역도 넓고 의사결정의 폭이나 깊이가 다릅니다. 그런데 만약 과장에서 승진한 A가 일을 잘 수행한다면 차장에서 다시 부장으로 승진하게 됩니다. 반대로 차장으로서 부여된 일을 잘못하면 A는 계속 차장에 머물게 됩니다. 이런 식으로 조직의 승진 시스템이 운영되다보면 조직은 전체적으로 극소수의 유능한 상부 인력과 무능한 중간 관리자층으로 채워지게 됩니다. 결국 조직에서 제대로 일하는 사람은 자신의 무능력 레벨에 도달하지 않는 사람들뿐입니다.
그런데 무능력 수준에 도달한 사람들은 계속해서 앞에서 말한 조직의 병리현상을 일으킵니다. 본질과 관계가 없는 일로 일을 하려는 사람들의 발목을 잡는다든지 하는 것들이 그런 예입니다.
인텔의 회장으로 인텔의 영광을 구현하는데 결정적으로 기여했고, ‘관리의 인텔’을 만드는데 틀을 잡은 앤디 그로브도 그가 경영진으로 재직하는 동안 피터의 법칙이 생기는 것을 막기 위해 경계의 고삐를 늦추지 않은 것으로 알려져 있습니다. 그래서 중간 관리자층을 끊임없이 닦달하고, 중간 관리자층의 역량을 어떻게 하면 높일 수 있는지에 대해 관심을 가졌던 것입니다. 이를 위해 회사 내부에서 뜨거운 토론이 진행되도록 장려했고, 무능하다고 판단되는 인물들을 솎아내고 교육시키는 작업을 했습니다. 인텔은 또한 지식 파워와 지위 파워의 갭을 줄이기 위한 장치를 마련했습니다. 실제 지식과 능력을 갖고 있는 사람이 피터의 법칙에 따라 조직에 부담을 주는 사람을 제어하도록 하는 것을 목표로 도입된 제도가 ‘페스트 트랙(Fast Track)’제도, 즉 유능하고 잠재력이 있는 사람을 빨리빨리 승진시키는 제도 입니다. 또 인텔은 에이스 중의 에이스라고 생각되는 사람을 고위 임원의 자문관으로 임명해 젊고 능력이 출중한 사람들이 경영자의 관점에서 문제를 바라볼 수 있도록 도왔습니다. 젊은 나이에 ‘인텔인사이드(부품 공급업자가 소비자들을 상대로 광고를 하는 개념은 1990년대 초반까지만 해도 극히 드물었습니다)’캠페인을 성공적으로 이끈 인물인 데니스 카터도 앤디 그로브의 자문관 출신이었습니다.
피터의 법칙이든 직원들의 물 관리든 성공한 기업을 보면 우수한 인재를 확보하고 이 우수한 인재의 풀을 최대한 넓히려고 했다는 사실을 알 수 있습니다. 어떻게 우수한 사람을 채용하는가? 또 어떻게 우수한 사람을 승진시키는가 하는 것이야 말로 조직의 신진대사와 관련이 있고, 이 신진대사가 잘 이뤄지는 기업은 성공 가능성이 훨씬 높을 것이기 때문입니다.
최근 미국 유수의 기업인 구글과 인텔, 두 회사의 인사관리 방법을 알려주는 글을 읽었습니다. 구글의 경우는 유능한 인재를 어떻게 채용하느냐는 관점에서 읽었고, 인텔의 경우는 채용한 인재를 어떻게 제대로 승진시키느냐는 관점에서 살펴보았습니다. 조직의 신진대사와 관련한 것이라고나 할까요?
구글의 경우는 소위 직원들의 ‘물 관리’라는 관점이었습니다. 구글 창업자인 세르게이 브린이나 래리 페이지는 모두 스탠포드 대학 출신의 수재이기 때문인지 모르지만 직원들의 숫자가 증가하면서 사람들의 능력이 계속 하향 평준화하는 것을 원하지 않았습니다. 그들이 말하는 물 타기가 되는 상황이란 이렇습니다.
직원들에게 우수한 인력을 직접 추천해서 채용하라고 하면 결국 현재의 직원보다 질이 떨어지는 사람이 들어올 수밖에 없습니다. 현재 일하는 직원은 자신의 직위를 위협하지 않을 만한 정도의 능력만 갖고 있는 사람을 회사에 추천합니다. 그렇게 채용된 사람은 다시 자기보다 능력이 떨어지는 사람을 추천합니다. 이런 방식의 채용을 몇 번 거치다보면 직원들의 능력이 전체적으로 떨어지게 됩니다.
사실 요즘 국내에서 유행하는 사원을 통한 외부 인력 채용 역시 이런 기본적인 병폐를 갖고 있습니다. 특히 구글처럼 단기간에 인력이 급팽창한 기업일수록 이런 고민은 클 수밖에 없습니다. 이를 막기 위해 세르게이 브린과 래리 페이지는 직원들이 사람을 추천하더라도 자신들이 직접 선발위원회를 열고 면접도 직접 했습니다. 이런 채용 방식은 다른 회사와는 비교할 수 없는 복지와 근무환경으로 구글은 우수인재를 확보하고 있습니다. 당연히 구글은 미국의 대학 졸업자들이 가장 근무하고 싶어 하는 기업 가운데 최상위에 랭크되는 것이 아닐까 합니다. 구글에 근무했다는 것 자체가 그 사람의 능력을 단적으로 보여주기 때문이니까요.
인텔의 경우는 이른바 피터의 법칙(Peter's Principle)이라는 문제에 편집광적으로 신경을 씁니다. 피터의 법칙이란 미국 컬럼비아대학교 교수인 로렌스 피터가 1969년 기업 내부에 존재하는 수백 건의 무능력 사례를 연구한 끝에 무능력자의 승진이 위계 조직에서 나타나는 보편적인 현상이라는 것을 밝혀내면서 붙인 이름입니다. 피터의 법칙을 한마디로 하면 조직체에서 모든 구성원은 자신의 무능력이 드러날 때까지 승진하려는 경향을 보이게 된다는 것입니다. 피터의 법칙에 따르면 조직 내 구성원은 승진을 통해 계속 위로 올라가게 되는데 마침내 자신이 핸들링할 수 없는 자리까지 올라가게 되면 그 사람은 그 자리를 포기하지 않고 다양한 방법으로 무능력을 얼버무려 넘기려고 한다는 것입니다. 책상을 깨끗하게 정리한다든지, 말을 장황하게 한다든지 하는 등등의 방식입니다. 어떻게 보면 오래된 조직에서 현재 관리자로서 일하고 있는 사람은 자신의 역량에 버거운 일을 한다고 판단할 수 있습니다. 예를 들어 말단 직원이 할 일을 부장이나 임원이 하는 것도 그런 사례라고 할 수 있습니다. 과거에 주사 같은 시장이라는 말도 있지 않았습니까.
그 이유는 이렇습니다. 우선 과장급인 A가 있다고 가정합니다. 그는 과장 자리에 부여된 역할을 훌륭하게 수행해 냅니다. 그러면 과장에서 승진을 해 차장이 됩니다. 차장으로서 그에게 주어진 역할은 과장 때와는 다릅니다. 업무 영역도 넓고 의사결정의 폭이나 깊이가 다릅니다. 그런데 만약 과장에서 승진한 A가 일을 잘 수행한다면 차장에서 다시 부장으로 승진하게 됩니다. 반대로 차장으로서 부여된 일을 잘못하면 A는 계속 차장에 머물게 됩니다. 이런 식으로 조직의 승진 시스템이 운영되다보면 조직은 전체적으로 극소수의 유능한 상부 인력과 무능한 중간 관리자층으로 채워지게 됩니다. 결국 조직에서 제대로 일하는 사람은 자신의 무능력 레벨에 도달하지 않는 사람들뿐입니다.
그런데 무능력 수준에 도달한 사람들은 계속해서 앞에서 말한 조직의 병리현상을 일으킵니다. 본질과 관계가 없는 일로 일을 하려는 사람들의 발목을 잡는다든지 하는 것들이 그런 예입니다.
인텔의 회장으로 인텔의 영광을 구현하는데 결정적으로 기여했고, ‘관리의 인텔’을 만드는데 틀을 잡은 앤디 그로브도 그가 경영진으로 재직하는 동안 피터의 법칙이 생기는 것을 막기 위해 경계의 고삐를 늦추지 않은 것으로 알려져 있습니다. 그래서 중간 관리자층을 끊임없이 닦달하고, 중간 관리자층의 역량을 어떻게 하면 높일 수 있는지에 대해 관심을 가졌던 것입니다. 이를 위해 회사 내부에서 뜨거운 토론이 진행되도록 장려했고, 무능하다고 판단되는 인물들을 솎아내고 교육시키는 작업을 했습니다. 인텔은 또한 지식 파워와 지위 파워의 갭을 줄이기 위한 장치를 마련했습니다. 실제 지식과 능력을 갖고 있는 사람이 피터의 법칙에 따라 조직에 부담을 주는 사람을 제어하도록 하는 것을 목표로 도입된 제도가 ‘페스트 트랙(Fast Track)’제도, 즉 유능하고 잠재력이 있는 사람을 빨리빨리 승진시키는 제도 입니다. 또 인텔은 에이스 중의 에이스라고 생각되는 사람을 고위 임원의 자문관으로 임명해 젊고 능력이 출중한 사람들이 경영자의 관점에서 문제를 바라볼 수 있도록 도왔습니다. 젊은 나이에 ‘인텔인사이드(부품 공급업자가 소비자들을 상대로 광고를 하는 개념은 1990년대 초반까지만 해도 극히 드물었습니다)’캠페인을 성공적으로 이끈 인물인 데니스 카터도 앤디 그로브의 자문관 출신이었습니다.
피터의 법칙이든 직원들의 물 관리든 성공한 기업을 보면 우수한 인재를 확보하고 이 우수한 인재의 풀을 최대한 넓히려고 했다는 사실을 알 수 있습니다. 어떻게 우수한 사람을 채용하는가? 또 어떻게 우수한 사람을 승진시키는가 하는 것이야 말로 조직의 신진대사와 관련이 있고, 이 신진대사가 잘 이뤄지는 기업은 성공 가능성이 훨씬 높을 것이기 때문입니다.