Sir, john whitmore Coaching for Performance
”진정한 리더십은 자신이 결정하지 않고
남이 스스로 결정할 수 있도록 도와주는 것“
코칭이라는 단어는 원래 스포츠 쪽에서 많은 사람들이 먼저 접한 용어일 것입니다. 사실 그것 때문에도 상황이 조금 복잡해집니다. 왜냐하면 이전부터 스포츠에는 코칭이 있었고, 사람들이 어떻게 학습하고 어떻게 성과를 내는지에 대해서 계속 쭉 관찰해 왔기 때문입니다.
직장에서의 코칭이라는 것은 상당히 다양한, 거의 모든 것에 모든 용도에 맞춰 사용될 수 있습니다. 그리고 여기보는 것이 사용될 수 있는 다양한 분야나 일의 예가 되겠습니다. 일단 코칭이라는 것은 일할 때 언제든 사용할 수 있는 것이지요. 어떤 분들께서는 코칭을 일에다가 적용한다는 것을 그냥 임원들에 대한 코칭 정도로만 생각합니다. 그것을 임원 코칭이라고 부르죠. 중역코칭 등입니다. 이것은 사람들이 코칭을 업무에 적용하는 한계라고 생각합니다.
예를 들어서 회사 최고경영진이 외부에서 코치를 영입을 해서 2~3주에 한 번씩 내지는 몇 달에 한 번씩 2~3시간씩 코칭을 받는 것, 이 정도로 생각하는 것입니다. 그렇게 해서 우리 회사에서 최고 중역이나 임원이 그 자신들이 겪고 있는 문제들을 해결할 수 있는 것이라고 생각합니다. 특히 다른 사람들과는 맘 놓고 얘기 할 수 없는 회사 기밀사항들, 이런 것들에 대해 논의한다고 보는 것이지요. 그것도 코칭을 사용할 수 있는 아주 중요한 한 가지 방법이기는 합니다. 그것이 개인에게 많은 도움이 될 것이고 물론 그 효과가 조직 전체로 퍼져 나갈 수도 있을 것입니다. 그러나 어떤 조직을 진정한 의미에서 바꾸고 싶다, 정말 바꾸고 싶다, 이러한 경우에는 이 스펙트럼의 반대편 끝단으로도 가봐야 합니다. 다시 말해 어떤 조직 내에있는 모든 관리자들에게 교육을 시키는 것이지요. 만약에 전체 직원이 2000명 정도 되는 경우는 매니저가 400명 정도 있을 수 있겠죠. 그러면 관리자들에게 그 훈련을 시켜서 코칭과 높은 성과의 원칙을 이해할 수 있도록 해주는 것입니다. 그러면 그들이 지속적으로 성과를 높이고 그들의 학습효과를 높일 수 있는 방향으로 기타 업무를 추진해 나갈 것입니다. 이 훈련을 한 이틀 사흘 정도 교육을 받았다고 해서 훌륭한 코치라고 자칭할 수는 없습니다.
그러나 이들은 이전과는 아주 다르게 관리를 하게 되겠죠. 그리고 바로 이 같은 방식을 통해서 저희는 어떠한 조직에서 실제적이고 효과적인 변화를 이끌어 낼 수 있는 것입니다. 물론 그 사이에 저희가 또 생각해야하는 많은 다른 요소들이 있을 것입니다. 예를 들어 제가 우리라고 말하면 그 ‘퍼포먼스 컨설턴트 인터내셔널(PCI)’을 말하는 것이지요. 제가 몸담고 있는 회사지요. 저희가 일하고 있는 여러 다양한 기업들 중에는 상당한 규모의 기업들도 있습니다. 예를 들어서 여러분들도 잘 알고 있는 ‘이케아’라는 가구와 가전용품 판매 회사와도 일을 하고 있는데 이들은 여러 국가에 상당히 많은 매니저들을 두고 있을 텐데, 제가 직접 그들 모두 훈련시킬 수는 없겠죠. 저희는 이들이 자체적으로 트레이너들을 양성할 수 있도록하고 그 트레이너들이 이 프로그램을 다른 모든 매니저들에게 전파하도록 합니다.
그래서 코칭의 실제 업무와 직장에 적용할 수 있는 방법이 상당히 다양하고 주어진 짧은 시간에 제가 다 나열하기는 어렵습니다. 가장 중요한 것은 원칙입니다. 기본적인 원칙이 무엇인가 하는 점이죠. 여러분들이 각자 몸담고 있는 조직을 되돌아보면서 이러한 원칙을 우리조직에 어떻게 적용할 것인지를 살펴보는 것이지요.
어린시절 자신감을 불어넣어준 이는?
이제 질문을 하나 드리고 싶은데요. 여러분들께서 전부 어린이였을 때로 돌아가 보십시오. 여러분들이 모두 어린이였을 때, 삼촌이 됐건 이모가 됐건 할머니가 됐건 가족 누군가가 여러분 가정에 방문했다고 상상해보십시오. 그분이 나를 많이 사랑했고 방문하는 것을 항상 기대하고 손꼽아 기다렸던 것을 한번 기억해 보십시오. 그 분들을 한번 떠올려보고 지금도 기억나는 분이셔야 합니다.
그 분이 무엇을 했는데 그것이 어떻게 달랐기에 여러분이 만났던 다른 어른들과 다른 것일까요. 왜 그 분을 특별하게 기억하고 있는지, 그 분이 왜 여러분들에게 그렇게 중요한 사람이었는지, 그 분들이 어떤 행동을 했기에, 어떤 태도를 여러분들께 보였기에, 이렇게 남들과 다른 존재라고 생각을 하는 겁니까. 그 분들이 여러분에게 태도라든지 행동이라든지 차별화됐던 것이 무엇인지 그런 것들을 나타내는 단어 몇 가지를 생각하시기 바랍니다. 그냥 그때 그 상황과 그 분을 묘사하는 단어가 몇 가지인지만 생각하시기 바랍니다. 그 분과 시간을 함께 보냈을 때 기분이 좋았을 것입니다. 때문에 그 분이 기억나는 것이겠죠. 그렇다면 그 분과 시간을 보내는 것, 그 분을 만났을 때 기분이 좋았다는 것을 좀 더 구체적인 언어로 표현하시기 바랍니다. 구체적으로 어떠한 기분이 들었는지, 기분이 좋다는 것도 여러 가지가 있죠. 초콜릿을 먹었을때도 기분이 좋을 수 있고 다른 상황도 있을 수 있겠지만, 그 기분이 좋았다는 것을 구체적으로 언어화하시기 바랍니다.
소규모 그룹이라면 제가 직접 물어보기도 했을 텐데요. 사실 그럴 필요가 없을 수도 있습니다. 제가 어떤 대답을할지 대략 파악하고 있기 때문입니다. 제가 여행하면서, 강연하면서 전 세계적으로, 문화적으로 다른 곳에서 같은 질문을 수천 번 해봤는데, 답은 같았습니다. 이것은 문화를 떠나 인간적인 경험에 기초한 것이지요. 문화는 외부적인 것입니다. 답은 우리 내부에 있는 것입니다. 사람들이 나에게 이렇게 대해줬으면 좋겠다는 것은 본능에 가깝습니다. 아마도 공감하실 것입니다. 특히 ‘나도 할 수 있다는 자신감을 준 분’이라는 답이 많았습니다. 내 내면의 자신감을 끌어올린 분들을 우리는 좋아하는 것이지요.
최근에 연구가 진행됐는데요. 이런 행동이 과연 어떤 행동이냐 하는 연구였죠. 여러 학자들, 특히 다니엘 골드먼이란 학자가 있는데요. 제가 기억하는 기분 좋은 ‘그 분’의 특징은 감성적으로 매우 풍부하다는 것이죠. 이건 학습능력이나 머리가 뛰어난 것과는 거리가 있습니다. 다니엘 골드먼이 감성적으로 여러 사람과 공감하는 능력이 얼마나 중요한가를 분석한 것이죠. 그 결과를 보면 감성능력이 학습능력보다 2배 이상 중요하다는 것을 제시했습니다. 사실 제가 공부할 때만 하더라도 학교에서는 이런 감성능력을 키워주는 데 1시간도 배정을 하지 않았습니다. 하지만 잊지 마십시오. 여러분이 인생에서 성공하는 데있어서 감성지수는 가장 중요한 포인트라는 사실을 말입니다.
리더에겐 감성능력이 중요해
여러분이 리더의 위치에 있다면 감성능력은 더 중요해 집니다. 물론 학습능력과 감성능력이 배타적이라는 말은 아니고요, 충분히 두 가지가 한 사람 안에서 발현될 수 있습니다.
감성적 능력이 뛰어난 사람, EQ가 높은 사람은 본인에 대해서 자기 인식이 굉장히 뛰어납니다. 스스로에 대한 이해가 높다고 할 수 있습니다. 본인에 대한 이해가 매우 높은 사람은 다른 사람에 대해서 공감할 수 있는 능력도 많습니다.
이렇게 EQ가 높은 사람은 자기 관리를 잘 할 줄 압니다.
자기를 잘 이해할 수 없는 사람은 자기 자신을 제대로 잘 관리할 수도 없습니다. 자기를 제대로 관리하지 못하는 사람은 어떠한 주변상황에 휘둘리기가 쉽습니다. 자신의 선택보다는 주변상황에 휩쓸린다는 것이지요. 우리는 우리가 스스로 내린 결정에 따라서 삶을 이끌어 나갈 수 있는 힘을 키워야 합니다. 주변에 어떤 상황이 전개되느냐에 따라서 이리저리 휩쓸리는 것이 아니라 본인의 선택에 의한 결정에 따라 살아갈 수 있어야 하는 것이지요. 그래서 자기 자신에 대한 인식, 자기를 이해하는 것이 가장 기본이 되는 것이고, 그 다음에 그것을 토대로 자기를 관리할 수 있어야 합니다.
많은 현자들이 자기 자신에 대해 아는 것을 많이 얘기해왔죠. 유교에서도 그렇고 소크라테스도 그렇고요. 인간으로서 ‘너 자신을 알라’는 명제 하에 여러 극작가들, 소설가들이 많은 얘기들을 해왔습니다.
이런 얘기가 코칭과 어떤 관련이 있을까요. 여러 분야에서 관련이 됩니다. EQ, 그러니까 감성능력은 결국 어떤 한사람의 태도가 됩니다. 나는 이러이러한 사람이라고 표현하는 데 가장 좋은 방법이 되는 것이죠. 그리고 감성 능력이 뛰어난 사람들이 행동하는 방식이 바로 코칭이 됩니다.
그래서 할머니라든가, 여러분이 생각하셨던 내 인생에서 참 좋았던 그 분을 떠올리셨을 때 그 분이 아마 여러분에게 그런 행동을 하기 위해서 한국리더십센터에서 교육을 받으신 적은 당연히 없으실 것입니다. 하지만 본능적으로 행동을 통해서 여러분에게 코칭을 해주신 것입니다.
그러나 이러한 코칭, 이러한 감성능력이라는 것은 단순히 업무나 일터에서만 적용되는 것이 아니라 우리 삶 전반에 적용됩니다. 그리고 이것은 배울 수 있는 것입니다.
감성능력은 타고나는 부분도 있지만 배워서 더 향상시킬 수 있습니다. 내 자신에 대한 인식, 감성지능은 분명히 키울 수 있고요, 이것을 코칭이라는 방식을 통해 실행에 옮기는 것도 배워서 그 능력을 향상시킬 수 있습니다. 배우는 것은 상당히 쉽습니다. 자기 자신 인식에 대한 코칭방법도 어렵지 않습니다.
그런데 인생에 있어서 코칭이라는 방식을 채택하는 것, 습득하는 것에 어려운 부분이 하나 있다면 그것은 과거에 했던 방식을 바꿔야 한다는 점에 있습니다. 스포츠에서 바로 이런 상황이 발생하는데요, 스포츠의 경우 과거에는‘이러한 방식으로 포즈를 잡아라’는 식으로 이루어졌습니다. 사실 말하자면 이것은 코칭이 아닙니다. 어떤 사람들에게 지시를 내리는 것에 익숙해있는 사람들이 진정한 의미의 코칭을 한다는 것은 사실 쉬운 일은 아닙니다. 그래서 코칭 자체는 쉽지만 과거 방식을 버리는 것이 녹록치 않은 부분이라는 점을 말씀드리고 싶습니다.
그렇다면 여기서 우리가 중요하게 기억해야 할 것은 바로 우리 내부에서 어떤 일이 일어나는가를 이해하는 것입니다. 우리의 직장에서의 성공도 그렇고, 삶에서의 성공도 그렇습니다. 자기 인식에 대한 이야기를 하고 있는데 이것은 스스로 개발할 수 있는 것이고, 개발하는데 비용은 전혀 들지 않습니다. 본인에 대해 계속 관찰하는 것이 중요하다는 것이지요. 예를 들어서 길을 걸어가고 있을때 또는 출근길에, 전철 안에서 혹은 자동차 안에서 우리가 쉽게 할 수 있는 것입니다.
우리는 과거나 미래에 대해 생각하는 경우가 많습니다. 그런데 자아인식을 한다는 것은 과거나 미래에 대해서 생각하는 것이 아닙니다. 바로 지금 현재 이 순간을 느끼고 살아가고, 바로 이 순간에 머무르는 것이 바로 자각, 자아인식입니다. 이 순간 지금 내가 숨 쉬고 있는 이 순간을 인식하는 것이 바로 자아인식이고 현재를 느끼는 것입니다.
여러분들께서 혼자 10분 정도만 ‘내가 어디로 가고 있나’하는 자각을 해 본다면 몇 주만 지나도 자신에 대해 많이 깨닫게 되고, 많이 배우게 되고 그리고 또 더 많이 이해할 수 있게 될 것입니다. 그리고 그것을 바탕으로 다른 사람과 훨씬 더 커뮤니케이션을 잘 할 수 있게 될 것입니다. 여러분 숙제를 내드린 것입니다.
자신의 능력을 100% 발휘하고 있는가?
또 질문 하나 드리겠습니다. 이건 아주 짧은 거고, 4초 정도면 답을 찾을 수 있을 것입니다. 단지 본인에게 솔직하게만 답변을 하실 수 있어야 합니다. 우리가 가진 총 잠재능력 가운데 어느 정도를 평상시 일을 할 때 발휘하고 있습니까? 지금 여러분 전체가 가지고 있는 잠재능력을 고려해보세요. 만약 진짜 모든 능력을 다 발휘했다, 그것을 100%라 놓고 봤을 때, 사람들이 일을 하거나 뭔가 작업을 할 때 평균적으로 몇 % 정도나 그 능력을 발휘한다고 생각하십니까? 숫자로 한번 떠올려보세요.
여기 있는 숫자들을 다 한번 더해보고 그것을, 여기 계신 분들 700분 정도 오셨나요, 그 숫자로 나눠보면 되겠네요. 바로 이게 답입니다. 어떻게 제가 이걸 알까요. 왜냐면 이게 항상 사람들이 하는 소리니까요. 여기 계신 분들이 생각한 답의 평균을 냈다면 30~50%가 나올 것입니다. 제가 많은 그룹의 사람들에게 이런 것을 물어봤습니다. 2%라고 아주 낮게 말하는 사람도, 95%라고 높게 말하는 사람도 있었습니다. 그러나 그 숫자들을 다 더해서 평균을 내면 이런 수준의 답이 나옵니다. 이것이 사실은 아닙니다. 그러나 우리가 우리 자신에 대해서 이런 식으로 생각을 하고 인식을 하는 것이지요. 따라서 저희 모두가 알고 있습니다. 우리는 능력이 더 많다, 우리 안에 더 많은 능력을 가지고 있다는 것은 잘 알고 있죠. 지금 여기 계신 분들 중에서 난 99% 능력을 발휘하고 있다고 생각하시는 분은 없다고 생각합니다. 아마 이런 것을 여러분이 이해하시는 게 그리 어렵진 않으리라 생각되는데요,
만약 더 많은 능력이 있는데 발휘되고 있지는 않다면 왜 발휘되지 않고 있는지 우리가 파악을 할 수 있으면 좀 도움이 되겠죠. 그게 바로 다음 질문입니다.
우리 안에 나의 내면에 어떤 것이 있는 것일까요. 다 외부의 이런 일 때문에, 저런 이유 때문에 안 된다고 변명을 하지요. 예를 들어서 원래는 상당히 창의력이 있는 사람인데도 불구하고, ‘나는 회계사다, 그러다보니까 내 직업 자체가 나한테 창의력을 발휘하도록 하질 않는다’는 식으로 얘기 할 수 있겠죠. 여러분들이 직업을 바뀌어버릴 수도 있겠죠. 그러니까 외부적인 이유들은 다 변명에 불과 합니다.
그렇다면 가장 중요한 내면의 이유가 과연 무엇인가. 나의 잠재력을 충분히 발휘하지 못하게 하는 나의 내면의 장애물 중 가장 중요한 것이 무엇인가? 한 30초 동안만 생각해보시기 바랍니다.
옆에 앉아 계신 분들한테 답을 한번 해주시겠습니까? 여러분이 뭐라고 말씀하셨는지는 잘 들리지 않지만 무슨 말씀을 하셨는지는 압니다. 다 같은 얘기를 하니까요. ‘우리는 두려움이 있다’, ‘우리의 잠재력을 발휘하기에 겁난다’, ‘실패할까봐 두렵다’, ‘우리가 갇혀있는 틀에서 벗어나기가 무섭다’ 등등이지요. 그 외에도 겁을 내고 있는 것들이 많습니다. 성공을 거둔 사람들은 바로 자신이 갇혀있는 틀, 자신의 고정관념을 깨고 나가는 사람들입니다. 바로 이것이 여러분이 가지고 있는 내면의 장애물입니다. 성공을 거두는 것을 방해하는 가장 큰 내면의 장애물이죠. 두려움이라는 것은 바로 자신에 대한 믿음, 자신감의 반대 개념입니다. 그리고 또 여러분들이 아까 생각하셨던 ‘그분’들과 관련된 생각과 반대입니다. 사실 자신감이 있다, 자신에 믿음이 있다 그런 분은 두려움이 없습니다. 결국 같은 것을 발견했죠. 우리는 지금까지 우리가 생각해 낼수 있는 가장 긍정적인 경험, 즉 다른 사람과 같이 있으면서 경험했던 가장 좋은 것은 바로 그 사람이 여러분에게 자신감을 주었다는 것입니다. 반대로 생각을 바꿔서 우리가 잠재력을 십분 발휘하지 못하도록 장애가 생기는 것은 바로 자신감의 결여지요. 자 이것이 상당히 중요합니다.
그렇다면 직장에서의 매니저들 그리고 또 직장에서 보는 리더들은 그런 자신감을 키워주는 데, 자신 직원들의 자신감을 키워주는 데 얼마나 많은 능력을 발휘하고 있을까요? 잘들 하고 있나요? 딱히 그렇다고 말하기 어려울 것 같습니다.
어떠한 매니저나 리더가 하는 많은 행동이 경우에 따라서 오히려 자신감을 파괴합니다. “잘못했잖아” 이런 식으로 비판을 한다든지, “그거 같고 되겠어?” 이런 식의 말을 한다는 것이죠. 선생님들도 그러시고, 매니저들도 그렇고, 리더들도 그런 식의 행동, 그런 식의 말을 많이 하기 때문에 오히려 우리는 자신감에 타격을 입히는 경우가 있습니다.
코칭은 내부의 장해요소를 없애는 것
사람들은 리더들이나 매니저들이나 선생님들이 이러함에도 불구하고 (직원들이) 성과를 낸다고 말하고 싶어 합니다. 그들 덕분이라고 말하기 보다는 말입니다. 일단 뭔가 업무하는 방식, 일하는 방식 등을 바꿀 필요가 있습니다. (중략)
지금 우리가 얘기 하고 있는 코칭을 가장 잘 이해한 사람이 팀 겔웨이인데요, 그가 집필한 테니스 책 <The Inner Game Of Tennis>에서 제가 몇 구절을 인용해서 말씀드리겠습니다.
“우리 머릿속에 있는 적이 네트 반대편에 서있는 상대편의 적보다 훨씬 더 심각하다는 것입니다. ‘실패하면 어떻게 하지’라는 부정적인 생각만 극복하면 그 다음은 식은 죽 먹기라는 거죠. 내 마음속에, 내 머릿속에 있는 적을 이겨내야 한다는 얘기입니다. 또 하나 더 얘기해 볼까요. 우리의 업무성과는 우리가 가진 잠재능력에서 내면의 방해 능력을 뺀 것으로, 가장 큰 방해꾼은 바로 자신감의 결여입니다.”
‘코칭의 목적이 무엇인가’라는 것을 생각해 보면 결국은 내 내부에 있는 장해 요소를 없애는 것, 그래서 그 장애 요소가 없어졌을 때 나타나는 삶을 더욱 즐기는 것이라고 할 수 있습니다. 두려움이라든가 걱정, 이런 것을 없애면 그 이후에 나올 수 있는 성과는 정말 대단합니다. 코칭의 가장 1차적인 목표는 바로 그 두려움, 자신감의 결여를 없애는 것입니다.
그와 저는 유럽에서 이런 코칭 방법을 가르치는 일을 같이 시작했습니다. 그리고 이너게임이라는 말 대신 코칭이라는 용어를 도입했습니다. 이것이 25년 전 이야기고요. 여기에서 지금 오늘날 이야기하고 있는 코칭이라는 개념이 시작된 것입니다. 그래서 그 이후에 <Coaching for Performance>라는 책을 저술을 했고 이것이 한국어를 비롯해서 26개 언어로 번역이 되어서 현재 읽히고 있습니다. 한국에서는 최근에 발간이 되었죠. <성과 향상을 위한 코칭 리더십>이라는 제목으로 출판된 걸로 알고 있습니다.
자각과 책임이라는 두 가지에 대해서 정의만 알아보겠습니다. 한쪽엔 한국어가 한쪽엔 영어가 준비되어 있습니다. 어떤 정의인지 바로 이해가 될 수 있을 것입니다. 코칭의 주요 원칙들, 결국은 자각하도록 하는 것, 그리고 책임을 인식하도록 하는 것입니다.
이것을 인식하기 위해서는 어떤 것이 있느냐에 관해 효과적인 질문을 던져야 합니다. 어떤 것을 가르쳐주고 지시하는 것이 아니고 질문을 던져서 스스로 느끼고 생각하여 답을 찾을 수 있도록 해야 하는 것입니다. 어떠한 것을 가르쳐주고 지시하게 되면 학생의 입장에서는 생각할 필요가 없게 됩니다. 선생님이 그렇게 말했으니까 그런가보다 하면 되는 것이지요. 그런 게 아니라 학생 스스로가 본인의 역량을 깨닫고 발현할 수 있도록 도와주는 것이죠. 지시를 하거나 가르쳐 주면 학습과정은 거기서 멈춰 버립니다. 정보는 전달할 수 있겠죠. 그러나 과연 그걸 학습자가 기억할 수 있느냐? 아니라는 것입니다.
그래서 질문은 던지지만 중요한 것은 듣는 것, 적극적으로 경청하는 것입니다. 어떠한 질문을 던지느냐? 효과적인 질문을 던지게 되면 크게 4가지 그룹으로 질문이 분산되게 됩니다. 단계별로 질문을 던지는 것이지요. 효과적인 질문이란 이러한 단계를 밟아 나가게 됩니다. 이것이 코칭의 전부입니다.
그런데 아까도 말씀드렸지만 중요한 것은 어려운 것을 가르치려고 하는 것, 지시하려고 하는 것을 억제해야 한다는 것입니다. 상대방을 신뢰하는 것, 누구나 스스로 배울 수 있는 능력이 있다는 것을 인정하는 것이 선생님이, 교육자가, 리더들이, 모든 매니저들이 인식해야하는 가장 중요한 점입니다.
그러면 이러한 프로세스가 어떻게 진행이 되는지 설명해드리겠습니다.
보통 우리가 일반적인 상태에서는 몸의 효율성에 대해 아무런 개념이 없습니다. 특별히 생각하지 않는다는 것이지요. 그러다가 자각의 수준이 높아지면 ‘어깨가 좀 불안정한 것 같아 어색해요’라고 본인이 얘기하게 됩니다. ‘어디가 불편해요?’라고 물어보면 오른쪽이냐 왼쪽이냐 어떤 질문이 되었든지 간에 어깨가 부자연스럽다는 것을 본인이 스스로가 자각하도록 하는 것입니다. 그것을 자각하게되면 편안하게 만들어야겠다는 결정을 내리게 되고 거기에 맞춰서 움직이게 됩니다. “어깨는 이렇게 하면 좀 나은것 같아요.” “그럼 또 다른 쪽은 어때요?” 이런 식의 질문과 답변으로 자각의 수준이 높아집니다. 편하게 포즈를 취하셨으면 좋겠다는 얘기도 하게 되죠. 이런 식으로 계속해서 수준을 높여가는 것입니다. 코칭이라는 것은 자각의 수준을 높여가는 것, 그래서 전체 시스템의 효율성을 증가시키는 것입니다.
“그럼 이것을 어떻게 업무에 적용시킵니까?”라는 질문을 할 수 있을 텐데요. 조금 다르게 분석을 해봅시다. 일하고 있는 회사 내에서 업무를 진행하는 팀이 있습니다. 여러 가지 지적인 활동이 진행되겠죠. 여러 가지 다른 분야에서 업무가 진행이 될 텐데요. 어떤 팀이 성공을 거두기 위해서는 여러 가지 요소가 균형을 잘 맞춰야 된다고 얘기해 봅시다. 지금 노란색으로 표시되어있는 부분이 현재 이 팀의 상태입니다.
이런 여러 가지 요소 중에서 ‘우리가 어떤 부분에 가장 초점을 맞춰야 할 것인지 한번 생각해 봅시다’라고 화두를 던집니다. 그러면 한 이틀 동안 어떤 부분에 관심을 쏟아야 하는지 생각해보고, 이틀 후에 사람들이 답변을 하죠.
‘대인관계 개선이 좀 필요한 것 같습니다’라고 하면, 또 이틀 동안 ‘그 대인관계를 어떻게 개선시킬 수 있는지 생각해 볼까요?’라고 합니다. 그럼 팀원들이 대인관계를 어떻게 개선시킬까 생각하고, 행동으로 옮기게 됩니다. 한 이틀 뒤에는 ‘좀 분위기가 나아진 것 같아요’라고 답을 합니다. 또 ‘다른 부분 생산성이 좀 떨어진 것 같아요’라고 얘기를 해요. 이 생산성에 문제가 있다는 것을 자각하기까지 어느 정도 향상된 것이죠. 사람들이 생산성에 문제가 있다고 얘기를 하면 제가 ‘그럼 앞으로 24시간 동안 생산성에 관해서만 한번 생각을 해 보십시오’라고 합니다.
이러한 상황에서는 생산성이 떨어지더라 혹은 이런 경우에 생산성이 높아지더라 이런 식으로 관찰을 하라고 하는 것이죠. 솔직하게 한번 분석해 보자는 것이죠. 이러한 상황을 가지고 연구하다보면 그날 하루는 생산성이 매우 좋아집니다. 왜냐? 스스로 어떤 상황을 인지하고 자각하는 과정을 겪었기 때문이죠. 상사가 “왜 이렇게 생산성이 낮아!”라고 야단치거나 지시하는 것이 아니라 내가 생각 해보니까 이럴 때 생산성이 낮더라, 생산성이 높더라 라고 자각하는 과정을 거치게 되는 것입니다. 코칭이라는것은 어떤 상황을 개선시키거나 바꾸려고 하는 게 아닙니다. 오히려 현 상황을 스스로 인지하도록 스스로 자각하도록 이끌어 내도록 하는 과정이 코칭입니다. 그 외에도 여러 가지 요소들이 있습니다만 이런 식으로 계속 반복해서 자각도를 높여나간다는 정도로만 설명하겠습니다.
리더는 지시하려는 것을 억제해야
우리는 어떠한 조직의 문화를 바꾸게 되면 지시내리는식의 전통적인 방식에서 코칭 중심의 문화로 바꿉니다. 물론 지시를 내릴 수도 있겠지만 주로 질문을 하는 것으로 넘어갑니다. 그럼 코칭 스타일은 모든 걸 질문에서 시작, 질문으로 끝내야 하느냐? 별로 효율적이지 않을 것입니다. 가령 ‘지금 몇 시에요?’라는 질문을 한다면 ‘글쎄요, 지금 몇 시인 것 같으세요?’ 라는 질문으로 맞받아치면 곤란해지겠죠. ‘지금 몇 시입니다’ 이렇게 답을 해야 하겠죠. 이런 질문을 하자는 것이 아니라 사람들이 스스로 생각할 수 있는 질문을 던지자는 것입니다. 그래서 나오는 것이‘코칭 맵’입니다.
자각이 높아지고 책임이 커지면 책임을 인식하는 단계로 시작하게 됩니다. 이런 두 가지 요소가 여러 다른 변화를 유도해내게 됩니다. 코칭에서 가장 중요한 건 어떤 스킬을 가르치는 것이 아니라 사람들 행위의 근본 원인을 파헤쳐 나가는 것입니다. 그런 과정을 거칠 때 비로소 사람들 행동이 근본적으로 변하게 됩니다. 이런 자각과 책임을 통해 변화가 일어나고 최종 결과물이 나오게 됩니다. 화살표를 하나하나 따라가다 보면 논리적으로 다음 단계로 넘어가는 것을 보실 수 있습니다.
그렇다면 이런 것들을 우리 조직에 반영시킬 수 있는가?
사람들이 어떤 우려를 가지고 있는지, 그리고 매니지먼트 스타일을 변화시키는 것에 대해 어떤 거부감을 갖고 있는지 볼 필요가 있겠죠. 여기서 본 아주 중요한 몇 가지를 나열하겠습니다.
여러분들이 직장에서 그 같은 문화를 정착시키는 데 중요한 것들인데요, 일단 그 조직 상부에서부터의 지원이 필요합니다. 만약 어떤 조직 문화를 바꾸고 싶다, 그런 경우엔 반드시 최고위층 다시 말해 임원이나 중역의 변화를 촉진시키고 장려하는 노력이 필요합니다.
효과적이고 성과가 높은 조직으로 변하는 데 있어서 가장 필요한 게 뭐냐는 질문을 많이 받는데요. 그럴 경우에 일단 제일 위에 있는 분이 솔선수범하는 게 가장 중요한 요소입니다. 그 외에 어떤 것을 할 수 있을까요. HR, 그러니까 인재개발부서(Human Resource)가 내부적인 변화를 추진해나갈 수 있도록 지원하는 게 필요할 것입니다. 말하자면 꼬리에 꼬리를 무는 지원인 셈이죠. 일단 HR부서부터 잘 이해하고 있어야 합니다. 자기의 경험을 알려주기 위해 군데군데 짝을 짓는 코치 지원 미팅을 하는것도 유효해보입니다. 작은 그룹을 만들어 30분 미팅을 통해서도 충분히 가능한 것이죠.
그 외에도 코칭은 코칭이 진행될 때 자신에게 기대되는 바가 무엇인지 알려주는 것입니다. 각자 코칭을 잘하고 있는지, 매니저들도 평가받게 될 것입니다. 측정이 꼭 필요하다는 얘기지요. 만약 회사 내 교육체제가 있고 그 시스템이 전통적인, 그러니까 지시만 하고 가르쳐주는 체제라면 그것을 코칭 중심 시스템으로 바꾸는 게 필요합니다.
어떤 이들은 ‘코칭은 너무 오래 걸려’라는 불만을 토로합니다. 그런데 전혀 그렇지 않습니다. 관리자들은 머리만 있고 실무자들은 일을 할 수 있는 손만 갖고 있는 게 아니거든요. 만약 2000명의 조직이라면 몇몇의 관리자들 머리만을 활용하는 것은 옳지 않겠지요. 그 개개인의 능력을 발휘하게 하는 게 중요한 것이죠.
코칭이라는 것은 다른 사람과 함께 무엇을 어떻게 해야 하는가, 그 자체입니다. 다른 사람의 능력을 향상시켜주면 많은 혜택을 가져다줍니다. 이것이 코칭의 내용으로는 끝입니다.
하지만 코칭은 리더십과 상당히 긴밀히 연결돼있습니다. 오늘날 직장에서는 상당히 많은 변화들이 나타나고 있습니다. 세계화나 환경문제라든지, 이런 것들은 20년 전에는 중요하지 않았습니다. 따라서 리더십과 관리라는 것은 새로운 요구에 적응해야 합니다. 그래서 도전과제가 늘어가는 것이죠. 제가 리더십 위치에 있는 사람들에게 질문을 던져봤습니다. 신경 쓰이는 것, 우려되는 것이 뭐냐고 물으면 보통은 ‘시간이 없다’, ‘실패에 대한 두려움’, 또 한 가지는 ‘단기 성과에 대해 걱정이 너무 많다’고들 합니다.
사실 이런 것들이 두려움인데, 이 두려움은 성과의 장애물입니다. 우리가 해야 하는 것은 조직을 변화시키는 것입니다. 두려움 속에 사는 조직을, 신뢰의 조직으로 바꾸는 큰 변화입니다. 기업들 중에서 신뢰를 기반으로 하는 기업들은 그렇게 많지 않습니다. 그런데 그 신뢰를 바탕에 깔고 있는 기업들은 정말 놀라울 정도의 성공을 이뤄내고 있습니다. 바로 이 점이 많은 리더들이 직면해 있는 과제입니다. 실제 리더십이 실패를 하는 경우도 많이보고 있습니다.
코칭은 리더십과 긴밀한 관계
전통적인 지시하는 리더십은 이제 계속 쇠퇴하고 있습니다. 단지 직장에서뿐 아니라 정치, 종교, 교육, 의료 분야 등 모든 분야에서, 또 모든 국가에서도 그렇습니다.
문제가 뭐냐면 외부적 권위가 떨어지고 있을 때 사람들이 그 상황을 자기에게 맞게 활용한다는 점입니다. 러시아를 예로 들면 구소련 시절에는 범죄가 별로 없었습니다. 그런데 지금은 모스크바에서 거리를 돌아다니기 어려울 정도이고 기업 범죄도 많이 늘었습니다. 예전에는 권위를 좋아하지 않았지만 나름대로 필요한 것이 될 수도 있다는 얘기입니다.
앞으로는 두 가지 새로운 형태의 리더십이 필요합니다. 우선 새로운 종류의 스킬을 갖고 있어야 합니다. 외부적인 것이 아니고 내면적 스킬을 말하는 것입니다. MBA 과정과 같은 코스를 말하는 게 아닙니다. 자신의 내면에 필요한 작업을 해야 합니다. 코칭은 항상 내면과 관련된 것이기 때문입니다.
만약 여러분이 코칭 관리 방식을 갖고 있다면 계속 자기 자신뿐 아니라 다른 사람의 능력을 키워줄 것입니다. 더 많은 사람들이 스스로 의사결정을 할 수 있도록 도와주는 것이죠. 그래서 좀 더 포괄적이고 광범위한 리더십이 그 조직 안에 형성되도록 하는 것이죠. 이것이 바로 리더십의 미래입니다. 아주 상당히 다른 리더십이죠. 한마디로 더 많은 리더들을 만들어내는 것입니다.
리더들이 갖고 있어야 하는 내부적인 요건들은 무엇일까요? 일단 가치관이 있습니다. 시대 흐름에 맞는 가치를 공유할 수 있는 능력입니다. 그리고 비전입니다. 또 리더들은 진실해야 합니다. 여기에 또 필요한 게 있다면 바로 방향을 쉽게 바꿀 수 있는 능력입니다. 이것을 방해하는게 내면의 두려움인데요, 그 두려움을 이겨낸 사람들은 민첩하게 방향을 바꿀 수 있게 되는 것이죠.
가치관, 비전, 진실성, 신속성, 민첩성 등, 사실 이런 것들은 비즈니스 스쿨에서 배우는 게 아니죠. 자기 영혼 속에서 배우게 되죠. 그것에 도달해야 할까, 그것이 바로 코칭 기술입니다. 자신의 능력을 깨닫도록 하는 것이죠. 이게 전부 여러분 안에 있습니다. 우리는 외부적 스킬을 배우도록 요구받아왔는데, 사실 본인 내부적, 내면적인 것에서 배울 수 있는 게 더 많다는 결론입니다.
진정성·섬김의 리더십 필요
한국의 역할은 무엇일까요. 상당히 큰 기회가 있다고 봅니다. 중국과 인도가 갑자기 방향을 바꾸기는 어렵습니다. 그러나 조금 더 작은 문화 그룹, 그러니까 한국은 가능합니다. 일단 지금까지 한국은 상당히 성공적이었죠. 그러나 조심할 필요는 있습니다. 계속 서구에 의해 만들어지고 있는 함정에 빠지지 않으려면 말이죠. 그리고 중국과 인도 같은 대국이면서 성장이 빠른 나라들이 지금 보이고 있는, 그러니까 서구가 만들어 놓은 소비지상주의에 마구 따라가려는 바로 그 함정에 한국도 빠지지 않으려면 말이죠.
한국은 훨씬 더 빠르게 올바른 방향으로 선회할 수 있습니다. 중국이나 인도는 꿈도 못 꿀 그런 속도로 말이죠. 미국은 절대 미래의 모델이 될 수 없습니다. 과거에는 먹혔을지 모르지만 이미 실패라는 결론이 났습니다. 새로운 시대가 오고 있고 여기에 균형감각이 있는 새로운 방향을 잡는 나라가 필요합니다. 한국은 신속하게 재빠르게 미래에 대한 생각을 하고 어떤 방향으로 가는 게 맞는지 결정을 내리기 바랍니다.
현재 글로벌 상황을 말씀드리면 이렇습니다. 인류라는 문화 전체를 놓고 봤을 때 과거처럼 위계질서에 의한 관리체계에서 스스로 책임감을 가지고 일하는, 움직이는 시대가 온 것입니다. 굉장히 중요한 변화의 시기에 우리가 서있고 물론 아직은 초기 단계입니다.
이런 전체 큰 틀 안에서 코칭은 어떤 자리를 차지하고 있는가. 산업적 측면에서 봤을 때 역사는 25년으로 비교적 짧습니다. 역사는 짧지만 코칭은 바로 이렇게 크게 변화하는 시스템을 직접 돕고 있습니다. 이런 대세를 거스르려는 무모함이 있지 않는 한, 바보가 아니라면 이런 변화, 대세를 빨리 파악하고 변화에 적응하는 기업, 조직, 개인들이 결국 성공하게 될 것입니다. 이런 변화에 대응한 사람이 진정한 리더라고 볼 수 있는 것입니다.
새로운 리더는 어떤 자질을 갖고 있어야 하는가. 앞서 감성지능에 대해 언급을 했는데요. 이런 변화를 다 파악하는 사고방식도 필요합니다. 그리고 신뢰하는 것, 우리 내부에 역량을 갖고 있다는 것을 믿는 것이 필요합니다. 우리가 그것을 끌어내기만 하면 된다는 믿음을 가져야만 합니다.
그리고 진정성, 섬김의 리더십이 필요합니다. 직접 고객을 대하는 직원들을 당연히 섬길 줄 아는 리더십, 서번트 리더십인 것이죠. 가장 중요한 새로운 리더의 자질은‘Self-Knowledge’, 즉 스스로의 지식입니다. 스스로 깨닫는 것에서 시작합니다. 내 스스로에 대한 모든 것을 자각하는 것에서 모든 것이 시작합니다.
지금까지 제가 말씀드린 것이 공감대를 형성할 수 있다면 기쁘겠습니다. 일상의 작은 부분에서 사회 전반으로 이런 코칭의 원칙들이 확산된다면 그 힘을 느낄 수 있으리라 생각합니다. 한국에서 코칭이 확산되는 것, 한국서 출판된 제 책이 그런 확산에 도움이 되기를 바랍니다.