대부분의 제조업체에서 물류를 담당하는 조직은 연구소나 마케팅, 영업 혹은 생산부서보다 경영진의 관심에서 벗어나 있다. 또 물류 조직의 위상은 회사마다 그 차이가 있으나 대부분 핵심 조직이 아닌 지원 조직으로 분류돼 있고 역할도 제한적이라 조직 구성원의 사기도 타 조직에 비해 많이 떨어져 있는 것이 사실이다.
기업의 업무를 크게 구분할 때 물류도 하나의 메가 프로세스 단위로 정의하면서도 이러한 현상으로 인해 대부분의 제조업체는 물류를 제한적 업무를 수행하는 소규모 조직으로 두면서 아웃소싱 형태로 운영하고 있다. 산업마다 그 차이는 있으나 물류비가 평균 제조 원가의 5∼8%를 차지하고 있는 것을 고려할 때, 이는 간과할 수 없는 비용 요소이다 그럼에도 불구하고 대부분의 제조업체에서는 원가 절감의 중요한 요소인 물류에 대해 역량을 집중하지 않았던 것이다. 하지만 최근 물류에 대한 인식이 바뀌면서 많은 제조업체가 물류를 통한 원가 경쟁력을 확보하려 노력하고 있고 다양한 물류 혁신 프로젝트를 추진하고 있다.
물류 전문회사와는 다른 관점에서 풀어야
제조업체에서 물류 혁신 프로젝트를 수행함에 있어, 가장 어려운 점은 물류 전문회사와는 다른 관점에서 물류 역량을 정의하고 문제를 풀어내는 시각을 갖는 것이다. 물류 담당자가 고려해야 하는 내부 변수들과 외부의 물류 전문 서비스 회사와의 협업을 위해 필요한 외부 변수들을 포함해, 혁신 활동의 목표로 고객서비스 증대 및 비용 절감, 그리고 매출 성장에 도움을 줄 수 있는 다양한 요인들에 대한 고민이 종합적으로 고려돼야 할 것으로 보인다.
최근 글로벌하게 진행했던 주요 물류 혁신 사례와 액센츄어가 국내 유수의 기업에서 수행했던 경험에서 제조업체가 물류 경쟁력 확보를 위해 고려해야 할 요소들을 찾을 수 있다.
첫째로, 영업과 생산의 견제 역할로서 물류가 회사 내에서 자리매김을 해야 한다. 현재의 물류가 원자재 및 완제품을 창고에서 직접 관리하고 불출하는 업무를 수행하는 단순 물류 역할을 수행하고 있다면 미래의 물류는 수요에 대한 공급 물량을 조정하는 생산-판매 회의에 함께 참여해 물류의 제약 사항을 고려하고 해결할 수 있는 적극적인 역할을 수행해야 한다.
이 과정에서 물류는 실물 재고 정보와 아울러 고객 들에게 납기 시간 등 정시 납기가 가능한 정보를 제공해 고객 서비스 향상을 도모할 수 있는 역할을 수행하게 되는 것이다. 실제로 글로벌 대형 의류 업체인 B사는 물류를 포함하는 생산·판매·물류 회의를 시작하면서 재고 30% 절감, 고객 정시 납기율 40% 증가 및 20% 물류비용 절감을 가져오는 결과를 만들었다.
둘째, 물류는 고객 접점의 서비스를 담당하는 부서로서 물류 서비스 향상은 고객 만족도에 직접적으로 영향을 미친다. 영업 활동을 통해 어렵게 발굴한 고객을 위해 뛰어난 품질을 가진 제품을 생산했다 하더라도 물류의 최종 배달 서비스가 만족스럽지 못했다면 고객의 재구매에 심각한 영향을 미치게 될 것이다. 국내의 유수 가전업체인 L사에서 물류 혁신 프로젝트를 수행하면서 물류의 배달 역할을 강화해 대고객 서비스를 향상시켜 실제로 매출이 10% 이상 증가한 사례가 있다. 이는 물류가 서비스 차별화를 통해 기업의 가치를 극대화할 수 있는 중요한 요소라는 점을 보여준 사례라 할 수 있다.
셋째, 최근 많은 기업에서 수행하는 공급망 관리(Supply Chain Management) 프로젝트에서 물류는 SCM의 완성을 담당하는 매우 중요한 역할을 수행해야 한다. 이는 기존의 SCM 프로젝트가 수요·공급 관리 측면에서 주로 계획 단계의 정확도를 높이는 노력을 수행했다면 이제는 실행 역할을 담당하는 물류에서의 계획된 납기를 맞추는 역량 및 고객의 긴급 주문에 대한 대응의 유연성을 확보하지 않고는 절대로 성공할수 없기 때문이다.
최근 국내 최대의 글로벌 기업인 S사는 수년간 SCM 프로젝트의 성공적 수행을 위해 엄청난 투자를 했음에도 가시적인 효과를 올리는 데 어려움이 있었다. 그러나 물류 혁신 프로젝트를 통해 기존 SCM 프로젝트에 대한 실질적인 결과를 만들면서 전체 운용비용이 현격히 줄어들어 글로벌하게 가장 원가 경쟁력이 있는 회사로 발돋움하게 됐다. 특히, 전체 매출액 대비 물류비용을 2% 이하로 낮추는 혁신 작업을 통해 성공적인 사례를 만들고 있다.
넷째, 물류는 이제 기업 공통의 인프라로 인식돼야 한다. 즉, 경쟁사라 하더라도 상호 원가 절감을 위해 공동으로 노력할 수 있어야 한다. 이는 동종 기업뿐만 아니라 다른 산업을 포함해, 나아가서는 국가 경쟁력 제고를 위해서도 대승적 차원에서 물류 효율화를 고민해야 하는 것이다. 일본의 대표적인 전자 부품 회사인 T사와 A사는 서로 경쟁사였는데 전자 부품이라는 특성으로 인해 막대한 물류비용을 지출하고 있었다. 두 회사는 물류 혁신 초기 1단계 에서는 물류 조직을 강화시키다 각각 별도의 물류 자회사를 설립해 운영하면서 비용 절감 노력을 했다. 하지만 그 한계를 느끼고 이 두 물류 자회사를 합병해 하나의 회사로 운영하기로 결정하고 2단계 혁신 작업을 추진했다. 물류 자회사 합병에는 두 회사가 경쟁사라는 점으로 인해 정보 노출, 서비스 차별화 및 경영 관리 선점 등 많은 이슈가 발생하기도 했지만, 결국 하나의 물류 전문 회사로 설립됐다. 그 결과 1차 년도에서 만 10% 정도의 물류비 절감 효과를 거두었다. 양사는 향후 물류비용 및 고객 서비스 측면에서 획기적인 결과를 기대하고 있다.
물류 아웃소싱위해서는 준비 철저히 해야
마지막으로, 물류 아웃소싱은 이제 중요한 시장 트렌드가 됐으며, 경쟁력 확보를 위해 필요한 역량으로 모든 제조회사가 인식 하고 있다. 하지만, 이미 물류 아웃소싱을 시작한 회사에서도 고객에 대한 긴급 대응 서비스 측면 또는 물류비용 측면에서 기대만큼의 효과를 거두지 못한다고 느끼는 회사가 많은 것 또한 사실이다. 이는 물류 아웃소싱을 하게 되면 마치 모든 물류 문제가 해결되리라는 기대를 갖고 이에 대한 준비가 부족한 상태에서 물류 아웃소싱을 추진함에 따라 발생하는 문제다.
국내 대형 가구회사인 B사는 내부 물류 부서를 없애면서 일부 담당자만 남기고 모든 업무를 물류 아웃소싱 업체에 맡기면서 물류비 절감 및 고객 서비스 향상을 기대 했다. 하지만, 실행 3년이 지난 지금 오히려 물류비용은 늘어나고 물류 서비스 업체와의 역할 정의를 잘못해 오히려 30% 이상 비용이 증가했다. 물론 고객 만족도가 떨어져 매출 감소라는 결과를 감수하고 있다. 이는 준비가 부족한 상태에서 물류 아웃소싱을 시작한 데서 그 원인을 찾을 수 있다. 즉, 아웃소싱 업체와의 서비스 수준 (SLA:Service Level Agreement)에 대한 명확한 합의 없이 계약을 한데다 업체와 B사 내부의 영업·생산 부분과의 조율을 담당하는 부서의 역량 미흡으로 인해 업무 장애 및 문제가 지속적으로 발생하면서 오히려 업무의 비효율성이 계속 증가하는 문제가 발생한 것이다. 이는 아웃소싱을 추진하면서 오히려 효과를 반감하는 결과를 내는 대표적 사례라 볼 수 있다.
이제 물류는 제조업체에서 가장 중요한 조직 중에 하나로 인식돼야 할 것이다. 위에 제시한 사례들은 물류 경쟁력이 제조업체에서 가장 중요한 원가 경쟁력이며 이를 위해 많은 노력이 필요함을 설명한 것이다. 최근 국내외 많은 제조업체에서 물류 혁신 프로젝트를 추진하고 있다. 하지만 아직까지 대부분의 회사는 물류 부분을 회사의 불필요한 비용 조직이라 생각하고 있다. 더 이상 미룰 이유가 없다. 이제는 물류 혁신을 통해 원가 경쟁력 및 서비스 향상을 위한 적극적 투자와 관심을 가져야 한다.