한국 기업의 환경이 어려워지고 있다. 고유가, 원화 강세, 고금리의 3고 현상 등으로 경영환경이 불투명한 상황에서 여러 부문에서 기업들의 경영 혁신, 원가 절감 운동이 한참이다. PI, 6시그마, TPM 등 이러한 경영혁신운동의 속내를 보면 결국은 원가 절감, 경쟁력 확보가 주된 목적이 될 것 같다.
비용을 낮춘다는 것은 이윤 추구를 목적으로 하는 기업이라면 당연히 추구해야 한다. 기업들의 원가 절감에 대한 요구는 IT에도 많은 영향을 미치고 있다. 기업의 업무환경이 대부분은 IT 인프라 중심으로 이뤄져 있다. 하지만 IT 인프라가 기업의 비용 증가의 원인이 아니라 비즈니스 가치 창출의 중심이라는 인식 변화가 필요하다. 또 미래 IT 비용 구조에 대한 전략적인 포트폴리오 관리가 필요하다.
고정성 운영 인건비의 비율이 높은 기업들은 전년실적 기준에 의해 인력을 산정하고, 일괄계약에 의거해 필요한 인력을 투입하거나 서비스를 제공하며 이를 월별로 분할 정산한다. 이러한 구조에서는 서비스 결과에 대한 산출물과 인력 투입 내역에 대한 면밀한 관리가 미흡해질 수밖에 없다. 또 비용을 신축적으로 운용할 수 있는 여지가 매우 적기 때문에 새로운 가치를 창출하기 위한 투자 여력을 확보하기 어렵다는 문제를 야기한다.
따라서 일정한 기준에 따라 변동비 전환 대상 서비스를 선정해 변동 비율을 확대하는 것은 IT 투자비용절감 및 효과적 운용에 있어서 중요한 포인트가 된다. 선정된 서비스에 대해서는 변동비 산정 및 정산 기준을 명확하게 수립해야 한다. 이때 실적 기준의 정산 방식을 적용하는 한편 투입 인력 수준에 따른 차별화된 단가를 적용함으로써 변동 비율 확대를 극대화할 수 있다.
아웃소싱 운영 인력 구성이나 아웃소싱 운영 인력조직 자체로 논의를 축소해도 비용 효율화의 여지를 발견할 수 있다. 특히 고비용 인력 구조 조직이 그 대표적인 예에 해당된다. 아웃소싱 업무는 시간이 지남에 따라 조직 구성이 역피라미드로 전이될 가능성이 높다. 합리적인 인력 구성(피라미드 구조)을 명시적으로 정의하고, 시간이 흐르더라도 이 구조가 흔들리지 않도록 지속적으로 인력을 관리하는 것이 비용 절감의 포인트다.
단순 공통 업무는 통합해야
한편 아웃소싱 운영 조직이 업무별로 지나치게 세분화돼 업무 간 연계 및 시너지 효과 증대에 장애가 되고 있지 않은지 판단해, 업무 그룹 통합을 고려해야 한다. 단순 코딩, 웹디자인 등 공통 성격의 업무는 통합 인력 풀(Pool) 구조로 전환해 인력 활용 효율을 증대시켜야 한다.
아웃소싱 서비스에 소요되는 비용에 대한 일반적인 인식을 살펴보면 마치 전기세나 통신료를 바라보는 것과 흡사하다. 생존을 위해서는 필수적이지만, 열심히 절약해서 비용을 줄일 수 있다면 바람직하다는 것이다. 그러나 단순한 근검절약의 정신이나 습관을 아웃소싱비용 절감에 대한 접근 방법으로 삼는다면 IT 서비스의 가치와 효용을 떨어뜨리는 결과를 초래할 수 있다.
IT 서비스의 본질을 흔들지 않으면서 이에 대한 비용을 절감하기 위한 기준은 ‘선택과 집중’이다. 기업이 추구하는 비즈니스의 방향에 따라 중요하게 다뤄야할 아웃소싱 서비스의 영역은 따로 정해져 있다. 이에 입각해서 서비스 평가 지표에 대한 목표 수준 및 아웃소싱 계약을 차별화하는 방식으로 비용을 절감해 나가야 한다.
만약 데이터센터가 복수로 분산돼 운영되고 있다면, 이는 엄청난 고비용의 운영 구조다. 센터별로 전담 인력이 복수로 배치돼야 할 뿐 아니라, 네트워크 비용이 그만큼 높아질 수밖에 없다. 또 센터별로 상이한 운영 관리 툴을 사용하게 될 가능성도 높아지게 된다.
일단 데이터센터 통합을 실시하기로 결정했으면, 비단 비용 절감 측면에서 뿐 아니라 IT 서비스 품질 향상, 차세대 IT 준비 등의 다양한 관점에서 통합의 방향성을 정립하고 현황 분석 작업에 돌입해야 한다. 그리고 통합된 데이터 센터의 모델옵션을 정의하되, 비즈니스·조직·기술·차세대 IT측면 등의 주요 사항을 고려해 정의해야 한다. 그리고 마지막으로 비용 감소 효과가 가장 큰 통합안이 무엇인지를 도출해야 한다.
각종 IT 자산의 구매 및 관리의 주체가 IT 부서이다 보니, 대다수의 기업에서는 IT 비용이 IT 부서로 귀속되고 있다. 이는 여러 가지 문제점들을 야기하는데, 먼저 어떤 IT 비용이 어떤 비즈니스적인 목적에 의해서 발생했으며, 어떤 비즈니스적 가치를 제공했는지에 대한 추적이 불가능하다. 또 IT 비용에 대한 심사분석이 어려워지므로 상시적인 비용 절감 활동 또한 어려워진다. 그리고 마지막으로 비즈니스 업무 지원을 위한 IT 서비스 활동으로 발생되는 비용이 현업 부서의 비용으로 가시화되지 않다 보니 현업의 IT 비용에 대한 인식이 부족해지고 이는 또 다시 IT 비용 절감의 걸림돌이 된다.
이와 같은 문제에 대한 대안은 부서별 IT 비용 모니터링 체계의 정립이다. 먼저, 부서별 IT 비용 할당 및 모니터링 적용 항목을 정의하고 해당 비용 정보를 수집하기 위한 방안을 수립해 구현한다. 이를 통해 IT 비용 모니터링 항목별로 부서별 계획, 실적 및 비교 분석 정보를 제공함으로써, 현업 부서가 자율적으로 비용을 통제하도록 유도하는 효과를 기대할 수 있다.
하드웨어 운영이 주로 수작업으로 수행되고 있다면, 운영 자동화 적용을 적극적으로 고려해야 한다. 운영 자동화를 도입하지 않은 상황에서는 한 사람이 관리할 수 있는 서버는 현실적으로 10대를 넘기 어렵다. 그러나 국내에서 운영 자동화를 도입한 사례를 보면 1인당 서버 운영 대수를 13:1까지 증가시킨 경우가 있고, 해외에서는 25:1까지 실현한 사례도 있어, 하드웨어 운영에 지나치게 많은 인력이 투입되고 있는 기업에서는 운영 자동화 도입이 IT 투자비용을 획기적으로 절약할 수 있는 방안이 될 수 있다.
운영 자동화 도입으로 획기적 비용 절감
운영 자동화는 크게 인프라 운영 활동의 자동화를 실현하기 위한 IT 자동화와 사전 예방 감시 체계 및 신속한 장애 조치를 지원하기 위한 통합 모니터링으로 구분할 수 있는데, 개별 기업의 성격 및 기대수준에 따라 개별 또는 통합적으로 적용하는 것을 검토해야 한다. 운영 자동화 적용을 추진할 때 주의해야 할 점은 운영 자동화의 성공적인 정착을 위한 포인트가 시스템 도입 자체에 있지 않고 업무 관행 타파에 있다는 점이다. 시스템은 도입됐는데, 여전히 같은 방식으로 업무를 수행한다면 자동화 효율성이 충분히 증대되지 못할 것이다.
IT 투자비용 절감의 방향성은 단순 절감이 아니라, 줄여야 할 것은 줄이고 과감히 투자해야 할 영역에는 과감히 투자함으로써 장기적이고 거시적인 관점에서 더 큰 비용을 절감하는 쪽으로 추진돼야 한다. 이를 위해서는 개별 기업에 적합한 IT 비용구조 개선과제 및 실행과제를 면밀 히 분석해 도출해 낸 것을 바탕으로 중·장기 이행계획을 수립하는 것이 반드시 선행돼야 한다