출판사 크라운 비즈니스(Crown Business)
발행일 2008년 1월
페이지 288
저 자
케이스 R. 맥파랜드(Keith R. Mcfarland)
케이스 맥파랜드는 McFarland Strategy Partners 컨설팅 회사를 소유하고 있으며, 페파다인 경영대학원 부학장으로 있다. Collectech Systems와 Nivo International라는 두 회사의 CEO이기도 하다. McFarland Strategy Partners는 모건스탠리, EGL, 푸르덴셜 등 주요 기업의 컨설팅 업무를 주관하고 있다. 케이스 맥파랜드는 페퍼다인대를 졸업했고, 비즈니스위크 온라인 칼럼니스트로도 활동하고 있다.
비약적인 발전을 이룬 9개 기업의 ‘성공 비결’을 알아내기 위해 5년 이상 분석 작업을 한 이 연구에서 밝혀낸 것은 일반적인 기업들과 비약적인 발전을 이룬 기업을 구분하는 6가지 원칙이었다. 비약적인 발전을 이룬 기업들은 6가지 원칙을 잘 실행했으며 이것이 자신의 분야에서 주요 기업으로의 위상을 갖게 된 토대인 것 같다.
경영자로서 이런 특별한 집단에 속하길 원한다면 이 6가지 원칙을 자신의 것으로 만드는 것이 그 출발점이 될것이다.
눈부신 성장을 이루는 원칙 1
눈부신 성장을 이룬 기업을 만든 사람들은 대개 그들만의 ‘제왕’이 아닌 ‘기업의 제왕’들이다. 다른 말로, 그들은 다른 사람들, 심지어 CEO보다 더 큰 것을 이루기 위해 일한다. 그들은 자신의 개인적 선호도보다 기업의 이익을 우선에 둔다. 충성도를 쌓으려 하는 대신, 비약적인 발전을 거둔 기업의 현명한 리더들은 조직을 위해 가능한 최선의 노력을 한다.
비약적인 발전을 거둔 기업은 대개 다음과 같은 4가지의 뚜렷한 성장 단계를 거친다.
1인 브랜드 단계의 기업 경영은 사업 경영이나 기술적 부문에서 개인적인 면이 상당히 많이 수반된다. 회사가 가족 단계로 성장하면 관리자들은 지휘 및 코칭 역할에 시간을 덜 할애하기 시작한다. 사업이 더욱 성장하면 코칭에 할당되는 시간 비율은 다시 증가한다. 그때 리더는 촌장(村長)과 같은 역할을 한다. 사업이 잘 유지되고 독립적인 조직이 될 때, 관리 시간은 지휘, 코칭 및 전략 구상에 소요된다.
회사가 성장하고 발전하면서 더 좋은 성과를 내기 위해 초기 단계에 적합한 기업 리더가 바뀌어야 한다고 알려져 있지만 반드시 그렇지는 않다. 1, 2단계에서 임명한 리더의 장점이 3, 4단계에서는 약점이 되기는 하지만, 리더는 조직과 함께 변화하고 성장할 수 있다. 창업주가 기업을 경영하면서 사용한 직접적인 기술을 훗날 코칭과 전략적 기술에 활용할 수 있다면 리더를 바꿔야 할 논리적 타당성이 없어지고, 실제로는 그 반대가 타당해 진다. 시작부터 직접 관여했기 때문에 기업 역사에 정통한 인재를 보유한 기업이 강점을 갖는 것이다. 기업이 창업주를 ‘벗어날’ 수 있는 유일한 때는 리더가 자신의 리더십 방식을 바꿀 권한을 갖지 못할 때다. 신규 사업 빌더는 대개 한 번에 여러 업무를 하지만 이는 결국 그다지 필요하거나 바람직하지 않은 것이다. 눈부신 성장을 이룬 기업은 독립적인 조직을 만들기 위해 다음과 같이 다양한 방법을 사용하는 경향이 있다.
① 고객을 왕으로 받들어라 다른 말로 회사 업무가 아니라 고객이 원하는 것에 정확하게 집중하라는 것이다. 기업이 고객이 최우선으로 여기는 필요에 부합할 때, 놀라운 일이 일어난다.
② 목표를 높게 잡아라 기업을 유지하는데 필요한 최소한의 것만 하는 게 아니라 위대한 기업을 만들겠다고 공표하라. 사람들은 분명한 비전을 위해 일하면서 자극을 받는다. 비약적인 성공을 이룬 창업자들은 이를 이해하고 평가해서 그에 따라 목표를 높게 정한다.
③ ‘특권’의 덫을 피하라 사치스러운 사무실, 과도한 특혜내지는 자가용 비행기 등은 잊어라. 비약적인 성공을 거둔 기업은 임원에게 그에 걸맞은 보수를 지불하지만 그외의 다른 면에서는 일반 직원과 동등한 복리 혜택을 제공한다.
④ 구태의연한 리더십 스타일을 변화시켜라 ‘지휘관’이 아닌 ‘코치’가 되라. 지휘관은 업무를 끝내기 위해 사람들을 해고하고 외부 대체 인력을 데려온다. 코치는 사람들이 선의를 가졌다 해도 최고의 기량을 보유하지 않았을 수 있음을 인정하고 그들에게 필요한 노하우와 역량을 심어주기 위해 노력한다.
⑤ 사람들의 충성심이 부담되지 않도록 하라 세상의 모든 코칭으로도 사람들에게 필요한 것을 줄 수 없다면 추진력 있는 리더는 재빨리 대응한다. 사람들이 진정한 기여를할 수 있는 역할로 옮기거나 그들의 재능을 더욱 잘 발휘할 수 있는 다른 조직을 찾는 데 도움을 준다.
⑥ ‘부산한 의사소통’을 장려하라 사람들이 속내를 털어놓으며 부담감을 덜 수 있도록 문호 개방 정책을 실행하라는 뜻이다. 누구나 아무 때나 들어와 무엇이든 얘기할 수 있도록 하라.
⑦ 모두 행동하게 만들라 모두에게 발전 기회와 그에 상응하는 금전적 인센티브를 줘라. 사람들이 자기 자신보다 더 중요한 프로젝트에 참여하게 하라. 또한 채용 및 인재 확보를 후원하라.
눈부신 성장을 이루는 원칙 2
정기적으로 규모를 늘리며 점차 더 큰 대상에 베팅하려는 것은 비약적인 성공을 거둔 기업의 뚜렷한 특징이다. 하지만, 아무렇게나 유행을 따라 무분별하게 베팅하는 것은 아니다. 성공한 기업은 시간이 지날수록 회사에 유리한 가능성을 예측하며 투자한다. 사업 베팅은 경쟁력을 창출하는 결과들이 누적되도록 한다. 사업에 베팅하는 다섯 가지 기본 유형은 다음과 같다.
① 시장 베팅 시장이 확대되고 안정되기 전에 선보일 신상품 개발에 대한 투자.
② 프로세스 베팅 기업이 경쟁 업체보다 더 많은 효율성을 얻으려는 것.
③ 자원 베팅 신규 자산을 획득하거나 새로운 틈새시장으로 진입하려 할 때 기업의 투자.
④ 위치(Location) 베팅 다른 모든 대안을 희생하고 특정 자산을 배치하는 것.
⑤ 유통망 베팅 다른 대체 경로보다 하나의 유통 경로로 상품을 공급하는 것.
비약적인 성공을 거둔 기업이 반드시 큰 위험을 감수 하는 것은 아니다. 대신 그들은 효율적이고 신중한 사업 베팅 기술을 마스터하면서 성장한다. 여기에는 다음과 같은 몇 가지 방법이 있다.
● 게임을 이해하라 수많은 성공 기업에는 상품에 대한 경험이 많은 임원진이 있다. 그들은 좋은 것과 그렇지 않은 것에 대한 감각이 뛰어나다.
● 성공 가능성을 계산하라 성공한 기업들은 받아들일만한 위험인지 파악하기 위해 충분한 조사를 한다.
● 다른 참가자를 파악하라 성공한 기업들은 경쟁자의 생각을 파악하고 그들이 향하는 방향을 짐작한다. 이것은 앞으로의 행동을 예측하는데 좋은 단서가 될 수 있다.
● 자신의 장점과 단점을 철저히 파악하라 성공 기업은 거울을 보며 자신을 파악하고 자신의 장점과 단점, 그리고 사업 결과의 주요 요인에 대해 매우 솔직하다.
기업의 모든 베팅이 항상 성과를 거두는 것은 아니며, 성공 기업 역시 그 점에 있어서 예외가 아니다. 하지만 유능한 리더는 회사를 상승세로 이끌 수 있는 중요한 베팅과 위험한 베팅을 구별하는 방법을 배운다. 성공 기업은 가능성을 계산하고 그들에게 유리한 가능성을 예측하는 법에 익숙해진다.
그렇다면 비약적인 발전을 거둔 기업의 임원들은 어떤베팅을 하고 무엇을 피해야 할지 어떻게 결정할까? 이 자체가 기술이다. 대부분이 사용하는 과정을 간단히 ‘양파 껍질 벗기기’라 부른다. 이는 기업이 전략 목표를 향하는데 어떤 베팅이 추진력을 가질지에 대한 활발한 논쟁을 장려하는 과정을 기본으로 한다. 양파껍질 벗기기는 다음과 같다.
중요한 베팅을 준비할 때 결정은 양파처럼 여러 층으로 이루어져 있다. 따라서 추진 여부를 결정하기 전에 자문해 보라.
① 어디를 향하는가? 기업의 미래 비전이 발전을 통해 업계의 선두주자가 되기를 원하는가 아니면 그저 그런 기업 되는데 만족하는가? 기업 목표를 달성하기 위한 적절한 베팅인가?
② 베팅을 하지 않으면 어떤 결과가 발생할까? 신규 시장을 좇지 않아도 여력이 되는가 아니면 경쟁 업체가 할 행동으로 미뤄볼 때 기존 시장을 지켜야 하는가? 시장 점유율을 보호하기 위해 경쟁 업체에게 보내고 싶은 신호는 무엇인가? 이 베팅이 시장의 경쟁력을 우리에게 유리하도록 바꾸는 것인가?
③ 다른 베팅과 관련해서 이 베팅은 어떤가? 베팅을 다각화해서 일종의 시너지를 만드는가? 기하급수적인 이익을 창출하기 위해 이를 적절하게 연관시킬 수 있는가? 동시다발적으로 다양한 방향을 추구하기 위한 자원이 있는가?
④ 이 베팅 외에 다른 방법이 있는가? 성공 가능성을 높일 다른 일을 할 수 있는가? 일단 결정되면 추진하는데 장애는 없겠지만 고려할 가치가 있는 다른 조치는 무엇인가?
⑤ 접어야 할 때를 어떻게 아는가? 어떤 시점에서 잘못된 베팅이었음을 인정하고 다른 일을 할 것인가? 압력이 가해지기 전에 미리 결정하는 편이 좋다.
눈부신 성장을 이루는 원칙 3
비약적 발전을 이룬 기업에는 기본적 특징이 있다. 그들은 가치 사명문에 매달리지 않는다. 대신 회사가 의미하는 바와 일치하는 방식을 따르고 행동한다. 이러한 특성은 회사가 고객과 직원을 대하는 방식에서 확연하게 드러난다. 특히 이러한 기업들은 다음 4가지를 시행하여 특성을 공고화한다.
① 사람들을 공평하게 대한다 그리고 좋은 대우를 해준다. 이들은 임원에게만 주식 옵션을 주고 일선 직원에게는 최소한의 근무여건만 제공하는 기업이 아니다. 그리고 고객에게도 이와 똑같은 공정한 잣대가 적용된다.
② 사람들을 신뢰한다 이는 조직의 모든 구성원들이 보다 뛰어난 기량을 발휘할 수 있도록 만들어준다. 성공 기업은 대개 기업에 적합한 인재를 채용해 기업이 원하는 것이 아닌 그들이 원하는 것을 하도록 훈련시킨다. 이렇게하면 성과는 자연스럽게 따르게 된다. 성실한 사람과 함께 하면서, 눈부신 발전을 이룬 기업은 직원에게 권한을 부여하고 그들이 옳은 일을 하도록 만든다.
③ 전략적인 ‘구두쇠’다 이들은 엄청난 돈을 값비싼 건물과 장식에 퍼붓지 않고 오히려 모든 면에서 검소하다. 성공기업들은 대부분 자금을 빡빡하게 운용하며, 성공한 뒤에도 마음가짐이 초창기 때와 같다. 성공 기업들은 하찮은 부분에서 돈을 아껴 중요한 부분에 더 많은 비용을 들이는 자신을 자랑스러워한다. 이는 구두쇠가 되기 위한 전략의 일부다. 비약적인 성공을 거둔 기업은 임원에게 주는 혜택을 줄여서 직원 교육에 더 많은 돈을 투자한다.
④ 자신의 말에 책임지기 위해 열심히 일한다 간단히 말해 성공 기업은 자신의 약속을 지키기 위해 열정을 다한다는 뜻이다. 성공 기업의 리더는 그들이 하겠다고 말한 대로 행하기 때문에 조심스레 언어를 선택한다. 이사회 회의와 예측 수익은 냉소적인 홍보 관행과는 달리 신중하게 다뤄진다. 성공 기업이 뭔가를 향한다고 말할 때, 그들은 이를 뒷받침하기 위해 확실한 행동을 취한다. 이런 언행일치는 조직 내 다른 특성을 구성하는 토대가 된다. 이를 바탕으로 성공 기업은 고객의 기대를 뛰어넘기 위해 열심히 일한다. 조직의 특성에 관해 두 가지 사실은 분명하다.
① 성공 기업의 대다수 리더들은 조직 전체의 최우선 순위로 특성을 만들고자 한다. 특성을 만들고 좋은 특성이 가장 중요한 것이라 여기며 행동한다. 기업이 자신의 말을 지키기 위해 돈을 써야 한다면 그렇게 하면 된다. 특성은 언행일치로 이루어진다.
② 특성은 당신이 이야기하고 사람들이 아이디어를 제안한 것이 아니다. 성공 기업의 인재들은 자신의 몫 이상을 해낸다. 업무시간 이후 고객을 만나 존중을 표하는 다양한 일을 하는 것도 이들에게는 다반사다.
눈부신 성장을 이루는 원칙 4
대서양 한쪽에 ‘버뮤다 삼각지대’라는 곳이 있다. 많은 비행기와 배가 그곳에서 영문도 모른 채 사라진 것으로 알려진 곳이다. 비슷한 맥락으로 ‘비즈니스 버뮤다 삼각지대’라는 것이 있다.
대체로 소규모 기업이 비즈니스 버뮤다 삼각지대를 항해하는 데 능숙한 이유는 다음과 같다.
● 그들은 고객에게 의지하고, 민첩하며 긴밀한 관계를 갖는다.
● 같은 조건에서 값싸고 우수한 노동인력을 보유하고 있다.
● 간접비가 적고 쉽게 바뀐다.
● 변화가 필요할 때 조직은 약간만 움직이면 된다.
대다수 기업들이 작은 기업에서 큰 기업으로 변화하기 위해 비즈니스 버뮤다 삼각지대를 항해하려다 실패를 겪는다. 기업이 성장하면 관리자, 간접비, 고객층이 두터워진다. 그들로서는 고객이 원하는 것을 꾸준히 제공하는 동시에 비용을 낮추고 시장 변화에 재빨리 대응할 수 있는 능력을 갖추기가 더욱 어려워지기 때문이다. 각 꼭짓점의 균형을 잡는 일이 어려운 이유는 각 지점에 강한 타성이 있기 때문이다. 고객에게 신속한 배달을 보증하면서도 낮은 비용을 유지하기다 어려운 이유는 출고 준비를 갖춘 재고품이 필요하기 때문이다.
회사가 발전하려면 소규모 기업의 이점을 지속적인 이점으로 변화시켜야 한다. 힘들지만 이를 해낸 기업은 다음과 같이 변모하게 된다.
● 비용 절감에 집중하지 않고 비용을 최적화할 수 있는 구조적 비용 우위 이점을 만들 수 있다.
● 고객 개개인의 구매에만 신경 쓰지 않고 고객과 관계를 형성하며 미래 고객의 니즈를 예상하는데 집중할 확실한 시스템을 만들게 된다.
● 더 복잡한 대규모 비즈니스 체계에서도 빠르게 반응할 수 있다.
비약적 성공을 거둔 기업은 무엇보다 성공 가능한 이점을 제도화하고 강화할 수 있는 창의적인 방법을 알아내 비즈니스 버뮤다 삼각지대를 항해한다. 성공 기업은 대개 다음과 같은 4가지 특징적 행동으로 항해에 성공한다.
① 성공 기업은 구조적 강점을 만들기 위해 더 많은 돈을 써야 할 필요성을 이해한다 그들은 앞으로 꾸준히 비용을 절감하기 위해 지금보다 더 좋은 인프라에 투자한다. 어떤 사업자금은 고객에게 가치를 더하는 반면 어떤 자금은 그렇지 못하다. 성공 기업은 가치를 더하는 비용을 최대한 활용하며 가치를 만들지 못하는 비용이나 간접비는 최소화한다.
② 성공 기업은 제품 라인의 지나친 다각화를 피한다 대신 이미 하고 있는 사업, 고객이 이미 가지고 있는 제품에 집중한다. 지속적으로 성장하는 회사에게 새로운 방향으로의 이동은 자연스러운 유혹이다. 성공 기업은 기존 사업에 확실히 집중해서 고객에게 지속적인 만족을 준다.
③ 다각화가 필요한 경우 성공 기업은 고객이 시기를 결정하도록 한다 기존 고객들이 요청할 경우 새로운 사업 라인으로 이동한다. ‘만들면 올 것이다’라는 마음가짐과는 완전히 반대다. 성공 기업은 기존 고객들이 간청했을 때만 관련 분야로 이동한다.
④ 성공 기업은 관리자층을 확대하지 않는다 관리자층이 두터워지면 속도가 떨어지고, 고객 만족도가 떨어지며, 비용 이점이 더 빨리 사라진다. 관리자층이 두터워질수록 고객의 이야기를 듣기가 어려워진다.
눈부신 성장을 이루는 원칙 5
도약 발판은 회사가 다음 단계로 나아가기 위해 활용할 수 있는 외부 자원 네트워크 구축을 뜻한다. 성공 기업은 조직의 발전을 위해 외부에서 폭넓은 자원을 활용 한다. 이런 자원은 다양한 형태를 띠고 있다.
● 업계 인맥 문제 해결을 위해 협력하는 동종 업계 종사자들은 그 분야에서 모두에게 영향을 준다. 인맥은 업계의 최고 관행을 벤치마킹하고 선별하는 최선책이다.
● 자문위원회 업계에서 경험이 많은 사람들은 기꺼이 자신의 재치와 전문성을 제공해 특정 문제를 해결하고 돌파구를 찾는다. 성공 기업은 대개 가장 똑똑하고 끈기 있는 사람들을 찾아 위원회를 구성하는데, 이들이 기대치를 높이는데 실질적 도움이 되는 사람들이기 때문이다.
● 투자자 다양한 신생 기업 및 여러 기업에 투자하면서 얻은 견해를 줄 수 있기 때문이다. 벤처기업은 자본뿐 아니라 도움과 가이드에 기여할 수 있다는 사실은 잘 알려진 바다.
● 고객위원회 차세대 상품 등에 대한 실질적 피드백을 제공한다. 고객은 상품에 적용된 새로운 특징에 대한 좋은 아이디어의 원천이며 현명한 기업은 이를 최대한 활용하는 법을 찾는다.
● 딜러위원회 판로를 최적화할 최선책에 대한 실질적인 아이디어를 제공하기도 한다.
● 벤더업체 및 공급업체 차기 상품에 대한 공급 결함 및 특징을 선별하는 데 밀접하게 관여한다.
● 대학 지속적인 기술 지원을 위해 고급 인재를 공급한다. 성공 기업의 특징은 이런 외적 지원 구조를 보유할 뿐 아니라 얻은 정보를 활용할 실질적인 방법을 찾는다. 그들은 자체적으로 새로운 아이디어를 제안해야 한다고 주장하지 않으며, 외적 자원에서 입수한 ‘즉시 활용가능한’ 해결책을 활용하는 데 있어 일말의 주저도 없다. 그렇게 함으로써 성공 기업은 불필요한 일을 반복 하지 않을뿐더러 자원도 낭비하지 않는다. 그렇다면 어떻게 기업의 발판이 회사와 직원들의 성과를 향상시킬 수 있을까? 여기에는 분명 많은 잠재적 이점이 있지만, 대개 성공 기업은 외부 네트워크를 다음과 같이 활용 한다.
● 지원 특히 치열한 시장 경쟁이 한창일 때 의지할만한 확고한 생각을 가진 사람을 알고 있다는 것만으로도 좋은 결정과 나쁜 결정의 차이가 있다.
● 추가 견해 사실을 조사할 신선한 시각과 그들의 결론 도출. 아이디어를 빨리 추진할 수 있는 신뢰할만한 사람은 굉장한 도움이 되며, 특히 민감한 사안을 다룰때 그렇다.
● 새롭고 창의적인 아이디어 도처에 널린 최고의 컨셉트를 받아들여 접목한다.
● 더 나은 도구로의 접근 항상 성장하는 기업의 현재 비즈니스 시스템이 극한 상황에 처했을 때 정기적으로 필요한 것이다.
● 수준 높이기 더 강한 책임감을 부여함으로써 가능하다. 혁신적인 리더는 외부 자원과의 관계라는 이점을 활용해 기업의 성과를 향상시키기 위해 스스로가 책임을 진다.
어느 정도는 이치에 맞지 않다고 여겨지겠지만, 성공 기업을 일구고 자수성가한 사람들은 외적 자원에 높은 가치를 부여한다. ‘경험자’들과 교제할 기회는 매우 소중한 것이다. 마찬가지로 업무와 관계가 없기 때문에 이해관계가 없는 사람들과 문제에 관해 이야기할 기회 역시 소중하다. 성공 기업은 외적 네트워크와 임원진과의 관계뿐 아니라 모든 조직 구성원들이 다양한 전문 지식을 공유하는데 참여하도록 적극 장려하기 때문이다.
눈부신 성장을 이루는 원칙 6
성공 기업의 리더는 오늘날 자신에게 진정한 것이 반드시 내일도 그런 것은 아니라는 사실을 알고 있다. 따라서 사람들이 정기적으로 사업의 기본적인 가정에 대한 의문을 느낄 수 있는 여건을 제공하는 것이 중요하다. 정기적으로 이런 일을 위해, 성공 기업들은 컨설턴트보다는 ‘인설턴트(insultants: 무례한 사람들)’에게 도움을 구하고, 이들은 회사가 사용하는 모든 가정에 대한 의문을 마음껏 제시한다.
무례한 사람을 채용한다는 신선하고 건전한 개념이 도움이 되는 이유는 전략적으로 갈팡질팡하는 기업들은 다음 2가지의 경영상 덫에 희생양이 되기 때문이다.
성공 기업은 인설턴트를 곁에 두길 좋아하는데 이들은 관습에 반대하고 사업의 기본 가정에 도전할 준비가 되어있기 때문이다. 인설턴트로 활약하는 외부인의 활약은 대단한데, 그들은 승진을 기대하며 CEO의 취향에 맞출 필요가 없기 때문이다. 또한 이들이 도움이 되는 이유는 조직원들이 규칙을 따르고 다른 절차가 필요하다고 생각할지라도 다른 사람들을 따라 하려는 ‘집단 본능’ 성향에 역행하기 때문이다.
창의적인 사고를 허락받고 용인된 규범에 도전하는 독립적인 이들은 인설턴트로 임명되지만, 실제로는 사람들을 모욕하는 것과는 거리가 멀다. 대신, 최고의 인설턴트는 대화 기술이 뛰어나다. 그들은 모두가 가정에 대한 의문을 갖고 그 과정에 참여할 수 있도록 독려한다. 이는 신랄한 절차가 아니라 모두가 참여하도록 하는 과정이다. 인설턴트는 지속적으로 가정의 신빙성을 테스트하도록 만들며, 모두가 건전한 시각을 유지하도록 돕는다. 또한 사람들이 단지 과거에 했던 일이 아니라 조직에 도움이 되는 일을 하는 데 집중하도록 한다.
성공 기업은 인설턴트가 활약할 여건을 만들기 위해 노력한다. 그들은 다음과 같이 한다.
① 실패를 응징하는 대신 축하한다 실패를 두려워하면 새로운 것을 시도하지 않으려 하기 때문이다. 비약적 발전을 이룬 회사는 득실에 관계 없이 새로운 아이디어를 시도해서 양쪽 모두에서 배울 수 있는 여건을 만든다. 현명한 기업은 실패를 발전에 활용한다.
② 관련된 사람들에게 충분한 정보를 제공해서 지적인 기여를 하도록 한다 성공 기업은 지속적인 정보와 교육을 제공해 직급에 상관없이 전략적인 논쟁을 하도록 한다. 이는 더 나은 일을 위해 기업이 적극적으로 조정할 수 있는 유일한 방법이다.
③ (고객과 직원 모두) 배신자에게 집중한다 그리고 그들이 떠난 이유를 살핀다. 사업을 지속 하거나 직원을 붙잡아두기 위해 할 수 있는 다른 일들을 찾아본다. 이들을 만나면 대개 솔직하고 허심탄회하게 얘기할 것이다.
④ 유머감각을 갖는다 정직과 신뢰를 장려하는 방식이다. 회사가 웃을 수 있음을 보일 때, 모두가 긴장을 풀게 된다. 쓸데없는 말로 공격당할 것이라고 심각하게 받아들이지 않기 때문에 개방적인 여건과 신뢰의 분위기가 뿌리내리게 된다.
인설턴트가 기업에 도움을 주는 또 다른 방법이 있다. 앞으로 수십 년 동안 뛰어난 성과를 지속하려는 기업은 새로운 가능성을 추구해야 한다. 인재를 최대한 활용하고 역량을 최대한 끌어내지 않는 한 기업은 결코 발전할 수 없다. 이는 분명 성공 기업은 힘든 시기를 겪을 것이라는 뜻이다. 이 역시 비약적인 성과의 자연스러운 부산물이다. 인설턴트는 분명 힘든 시기가 다가왔을 때 도움이 된다.
성공 기업은 사고를 개선하고, 고치고, 재정의 하는 데 시련을 활용한다. 힘든 시기는 미래 성장을 이끄는 새로운 통찰력을 갖기 위한 완벽한 환경이다. 더 자세히 말하면, 힘든 시간을 견디는 것은 다음처럼 조직에게 도움이 된다.
● 힘든 시기는 기업이 사실에 직면하도록 한다 모든 것을 알았다고 가정하며 기쁨에 들뜨지 않게 한다. 좋은 시절일 때는 인설턴트와 다른 사람들의 경고가 근거 없이 무시될 수 있다. 시련이 오면 모든 가정을 조사하겠다는 새로운 열정이 있을 것이다.
● 힘든 시기는 회사가 우선순위를 결정하도록 한다 반복이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 호황일 때 회사는 좋은 아이디어, 심지어 핵심 사업과도 동떨어진 좋은 아이디어를 실행할 수 있다. 힘든 시기에 경영진은 좋기는 하지만 회사의 전략적 성공에 의구심이 드는 제안을 선택하거나 제외시켜야 한다.
● 힘든 시기에 기업은 누구를 의지할 수 있고 누가 ‘좋을 때만 친구’인지 파악할 수 있다 힘든 시기에는 그 무엇도 사람에 대한 진실을 덮어주지 못하기 때문이다. 도전이 어려울수록 투쟁으로부터의 도주 본능은 더욱 강해진다. 시장에 대한 도전에서 누가 어깨를 펴고 투쟁에 손을 들어 찬성할 것이며 누가 가장 먼저 도망칠 것인지를 여실히 보여준다. 상황이 회복되고 이익을 분배할 때 잘 알아둘 만한 것이다.
시련에 처한 것 자체가 기업이 경험을 통해 뭔가 배우리라는 것을 보장하지는 않는다. 리더십이 난제에 어떻게 반응하느냐에 달려 있다. 성공 기업은 다음과 같이 주기적으로 힘든 시기를 헤쳐 나간다.
● 발판을 효과적으로 활용한다 좋은 충고를 얻고 도움이 될만한 기술과 노하우를 가진 사람에게 접근한다. 외부 시각이 위기 상황에서는 매우 도움이 될 수 있다.
● 난제의 근원에 집중한다 근본 문제를 파악하는데 인설턴트를 활용한다. 한 가지 원인으로 기업에 위기가 닥치는 경우란 극히 드물며, 리더의 천성은 한 가지 근본 원인을 파악하는 데만 집중하기 마련이다. 인설턴트 등을 활용하면 지나치게 단순화하려는 성향을 방지할 수 있다.
● 적절한 커뮤니케이션 곤경을 극복하기 위해 움츠리지 않는다. 성공 기업의 리더는 허심탄회한 대화를 하며, 사람들은 실제 정보도 없이 암울한 상상을 하지 않는다. 성공 기업은 지략을 모으기 위해 내적, 외적 네트워크 모두가 참여한 회의를 소집한다.
● 고통스러운 변화를 단판에 승부한다 고통스러운 상처를 여러 번 반복하지 않는다. 성공 기업은 대대적인 조치가 필요한 경우 단호하게 행동한다. 조금씩 개선책을 계속 하는 것보다는 한 번의 대대적인 변화가 훨씬 낫다.
모순처럼 들리겠지만, 성공 기업은 사업이 호황일 때에도 항상 위험하다는 사실을 잘 알고 있다. 어려운 때가 닥치면 변화의 필요성이 분명해질 것이고, 그런 변화에 대한 욕구는 강해지는 것이다. 하지만 사업이 호황일 때는 소수의 사람들만이 힘든 질문을 하며 회사의 진정한 잠재성을 활용하기 위해 더욱 적극적으로 파헤치게 된다. 이는 인설턴트가 도움이 되는 또 다른 분야다. 인설턴트는 과정에 건전한 불안감을 주입한다. 그들은 시장이 해결하기 전에 기본 가정에 대한 질문을 시작한다.
돌파구적 역량을 만들기 위해 기업은 무엇을 할 수 있는가? 더욱 도약하는 기업이 되기 위해 리더가 기업에 영향력을 줄 수 있는 세 가지 방법이 있다.
① 전략 개발 과정을 개혁하라.
전통적인 전략 계획은 쓸모없다. 향후 5~10년간 회사가 향할 구체적인 계획 구상은 효과가 없다. 상관없는 계획을 실행할 때가 되기도 전에 시장은 엄청나게 변할 것이다. 대신, 회사가 번창할 방법에 대한 실용적인 아이디어를 담은 기능적 전략이 업무가 되어야 한다. 모두 전략 학습 사이클에 익숙해져야 한다.
오늘날 기업은 항상 전략을 세우면서도 이를 깨닫지 못하고 있다. 전략 사이클은 이전에 결코 알아차리지 못한 뭔가를 관찰하는 누군가로부터 시작된다. 그런 다음 그들은 통찰력으로 할 일을 결정하고 그 결정을 행동으로 옮긴다. 그리고 달성한 결과를 분석하고 어느 시점에서 학습 사이클이 반복되는지 새로운 통찰력을 가질 시간을 갖는다. 획기적인 도약 상태에 이르기 위해, 기업은 사람들이 반복해서 전략학습 사이클을 활용할 수 있도록 코칭해야 한다.
② 기존 직원들로부터 최대한 얻어라
대다수 기업들은 적임자를 채용하는데 주의를 집중한다. 성공 기업 역시 이에 면밀한 주의를 기울이지만 직원 중에서 인재를 발굴하는데도 많은 시간과 자원을 할애한다. 그들은 적극적으로 직원들을 코칭한다. 그들은 ‘평범한 사람들이 뛰어난 일을 할 수 있는’ 여건을 만들기 위해 고심한다. 성공 기업은 가장 먼저 인재를 채용할 만한여건을 만든 다음 항상 더 높은 목표를 달성하도록 사람들을 코칭한다.
③ 실행하고 향상하라.
성공 기업의 리더는 기업의 실행 역량을 개선하는데 온힘을 다해 집중한다. 그들은 세상에서 가장 뛰어난 전략도 기업의 실행력이 없으면 의미가 없다는 것을 알고 있다. 어떤 기업은 해야 할 일이 무엇인지 살펴보는데 탁월하지만 실제 이를 행하는 데는 미숙하다. 성공 기업은 결코 이렇게 하지 않는다. 사실 많은 성공 기업은 모든 조직원들이 정보를 공유할 수 있는 온라인 기업 툴을 활용하고, 전략을 개발하고, 할 일을 한다. 이는 인설턴트가 가진 이점 및 외적 자원이 가진 강력한 발판을 확고히 하는 것이다. 또한 요점 없는 실행을 하기보다는 서둘러 전략을 개발한다는 이점을 강화한다. 실행 격차를 좁히고 80%의 결과를 창출하는 20%에 집중하면 엄청난 영향을 줄 수 있다. 성공 기업은 이를 능숙하게 잘 해낸다.
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