“우리만의 게임 법칙으로 승부하고
시장의 룰도 바꾸었다”
국내 금융권에서 유례를 찾아볼 수 없는 파격적인 마케팅을 펼치고 있는 회사, 마케팅 분야는 물론이고 해외 무담보 채권 발행과 같은 재무적 부문에서도 수많은 ‘최초’ 타이틀을 가지고 있는 회사, 세계 최고의 기업 GE와 전략적 제휴를 맺은 회사, MoMA(뉴욕현대미술관), 루이비통 등 세계적인 브랜드와 함께 일하는 회사…. 이 회사의 직원을 보고 있노라면 광고 카피처럼 ‘카드회사 다니는 것 맞아?’ 하는 소리가 절로 나온다.
그러나 현대카드 직원들은 자신들을 경이롭게 바라보는 시선들에 대해 의외로 담담하다. ‘과학’을 바탕으로 모든 것들을 시도하고 도전한 만큼 현대카드가 거둔 성과들은 이미 예측되었다는 것이다.
‘티파니 박스에 싸인 과학’
지난 2001년 말 다이너스카드코리아 인수로 신용카드업에 진출한 현대카드는 신용판매 취급액 점유율 1.8%라는 작은 외형으로 사업을 시작했다. 신생 카드사로서 야심 찬 출발을 했지만 2003년 카드대란이라는 악재를 만나고 말았다. 카드사의 유동성 위기로 금융시장이 어수선하던 2003년 5월, 카드업계 전반에 걸쳐 유동성 확보를 위한 De-marketing(자산축소)이 한창이었던 시기였다.
이런 어수선한 시절 현대카드는 고객과 시장에 대한 과학적 분석을 하고, 분석결과를 바탕으로 주력 상품인 ‘현대[M]카드’의 전면개편이라는 역발상 전략을 선택한다. 이전까지 자동차 구입과 유지, 보수에 이르기까지 자동차에 관한 모든 서비스를 제공하는 자동차 전문 신용카드라는 점을 강조했던 ‘현대[M]카드’는-이때 ‘M’은 자동차(Motor)를 의미했다-이후 브랜드를 ‘현대카드M’으로 바꾸고 카드 컨셉트 역시 자동차에서 벗어나 다중(Multiple) 기능의 신용카드임을 강조하기로 한다. 소비패턴과 라이프스타일에 대한 면밀한 분석, 타깃의 세분화 작업을 통해 고객들의 모든 결제 행위에 혜택을 부여할 때 고객의 로열티를 확보함과 동시에 해당 카드를 고객의 주 사용 카드로 만들 수 있다고 판단한 것이다. 특히 ‘최대 적립처, 최고 적립율’로 대표되는 포인트 마케팅을 전면에 부각시키고, 여기에 현대-기아차 구입 시 최대 50만원까지 포인트로 선지급해주는 ‘세이브 포인트’제도를 개발해 최고의 혜택을 주는 카드를 개발하기로 한다.
최근 단일카드로는 국내 최초로 500만 회원을 돌파하고 이제 600만 회원 돌파를 목전에 둔 카드업계 ‘베스트셀러’이자 ‘스테디셀러’인 ‘현대카드M’이 탄생하는 순간이었다.
현대카드M 고객 1인당 월평균 신용판매 사용액은 현재 75만원에 달한다. 타 카드사 월평균 신용판매 사용액이 1인당 40만~50만원대인 것을 감안하면 현대카드M이 단순히 고객 수뿐만 아니라 질적인 측면에서도 최강의 카드라는 점을 알 수 있다.
현대카드M의 대성공에 이어 V, H, W, A, K, C, T, U, S 등 일련의 알파벳 카드 시리즈도 잇따라 성공시키며 현대카드는 신용카드 업계의 게임의 룰을 바꿔 나가고 있다. 7년 전 1.8%의 시장 점유율로 출범했던 현대카드는 7년이 지난 2008년 8배에 가까운 성장세를 기록하며 업계 리더로 급부상했다.
현대카드 관계자는 “현대카드M이 단일 카드 최대 유효회원 보유라는 단순한 사실도 기쁜 일이지만 고객의 마음을 사로잡고, 로열티를 극대화하기 위한 현대카드만의 ‘과학’이 시장에서 입증됐다는 것이 더욱 뿌듯하다”고 말한다.
‘참 다른 카드회사’의 역발상
국내 신용카드 업계에서 현대카드는 ‘참 다른 카드회사’다. 신용카드 업계에서 당연시 되던 통념들을 모두 거부한다. 오히려 타사들이 무관심했던 분야만 골라 악착같이 승부를 건다. 다른 카드사와는 전혀 다른 느낌의 광고가 그랬고, 포인트 선지급제도로 대표되는 ‘포인트 마케팅’이 그랬다. 신용카드에 최초로 디자인 개념을 도입하더니 난데없이 테니스 대회와 피겨스케이팅 대회를 개최하기도 한다. ‘요트도 몰고, 캠핑카도 몰고, 홍명보 축구교실에 아이들도 보내고, 뉴욕현대미술관의 디자인 상품도 판매하는’ 프리비아(PRIVIA)라는 서비스 브랜드도 만들었다.
‘우리만의 게임의 법칙으로 승부하고 시장의 룰을 바꾼다’는 현대카드의 의지는 확고하다. 모든 카드사가 이자율이나 한도에 의존하는 고정관념에 집착할 때 현대카드는 카드에 의해 변화되는 라이프스타일을 우선적으로 고려하며, 차별화된 비즈니스 모델을 구축했다.
VVIP 시장을 선점하라!
현대카드의 파격적인 ‘역발상’ 전략은 이것만이 아니다. 카드업계 관계자가 꼽는 현대카드의 ‘가장 파격적인 행보’는 2005년 2월 단행한 VVIP카드 시장의 개척이었다.
2003년 11월 현대카드는 자체적으로 실시하는 정기 Brand Index Research에서 월 1000만원 이상 카드를 사용하는 VIP 회원에게 잠재되어 있는 새로운 수요를 발견했다. 당시 신용카드 시장에 이들의 기대수준을 충족시킬 만한 상품이 없다고 판단한 현대카드는 전격적으로 VVIP 시장 공략을 위한 신상품 개발에 착수했다.
이후 13개월에 걸친 VVIP 시장 개척을 위한 현대카드의 과학적 접근방식은 크게 세 가지로 나누어졌다. 우선 VVIP 고객의 라이프스타일과 소비성향의 분석이었다. 국내 신용카드 시장에서의 VIP 고객 성향 분석, 금융자산 10억원 이상의 자산가 통계 분석, 서울 강남권과 같은 특정 지역의 부유층 연구 등을 통해 VVIP카드 시장의 잠재 고객군의 소비패턴과 라이프스타일을 집중적으로 연구한 것이다. 여기에 아메리칸 익스프레스의 블랙 센투리온 등 해외에서 성공한 슈퍼 프리미엄카드 고객과 그들의 소비성향 등에 대해서도 면밀한 조사를 진행했다.
두 번째 접근은 국내외 신용카드 시장 및 타 업계의 VVIP 마케팅에 대한 과학적 분석이었다. 당시까지 출시되어 있던 일반 프리미엄 카드의 서비스나 국내 프라이빗 뱅킹 마케팅 분석은 물론 세계적 명품 브랜드의 마케팅 등과 같이 타 업계의 VVIP 마케팅 분석 등을 실시했다. 미국, 영국, 호주, 대만, 싱가포르 등 다양한 해외시장에서 신용카드 마케팅을 10년 이상 담당한 6명의 컨설턴트들과 해외 프리미엄 신용카드 서비스를 분석했고, 해외 현지답사를 통해 실제 서비스 사례도 관찰했다.
마지막으로 현대카드는 기존의 카드가 제공하는 천편일률적인 서비스와는 완전히 차별화하는 접근법을 구사했다. 단순한 고액 연회비 신용카드가 아니라 오피니언 리더들이 사용하는 하나의 상징물로서 자리매김할 수 있도록 상징적 요소와 VVIP들만의 라이프스타일에 어울리는 실용적 요소를 균형 있게 설계하는 것이 관건이었다.
2005년 2월 현대카드가 상위 0.05%를 대상으로 한 슈퍼 프리미엄급 카드 ‘the Black’을 출시하자 카드업계는 이구동성으로 ‘현대의 무리수’라며 평가절하했다. 당시 업계는 100만원의 연회비를 내고 신용카드를 이용할 수요가 없을 것이라고 단언했다. 또 과도한 제휴비용에 고소득자의 특성상 현금 서비스나 할부 서비스 등 이른바 ‘돈장사’가 되는 서비스를 팔 수 없어 결코 수익성이 없다는 것이었다.
업계의 예상은 완전히 빗나갔다. ‘the Black’ 회원의 월평균 사용액은 900만원대를 넘나들었고, 연체율은 0%였다. 사용률도 높아 휴면회원에 대한 고객유지 비용이 거의 들지 않았다.
1년 후인 2006년 2월, 이번에는 의사, 변호사와 같은 전문직 종사자나 대기업 차·부장급 이상 등 상위 5%를 타깃으로 한 ‘the Purple’을 출시했고, 이 역시 대성공을 거두자 업계는 드디어 VVIP 마케팅에 관심을 갖기 시작했다. ‘the Purple’이 발급 3개월 만에 2000명의 회원을 돌파하고, 1인당 사용액이 월평균 300만원을 훌쩍 넘기고, 연체율 또한 0%를 기록하자 각 카드사들은 자극을 받기 시작했다. 이후 신용카드사들의 마케팅 포인트가 프리미엄급 시장으로 러시가 이어졌음은 물론이다.
‘the Purple’ 출시 3개월 후 당시 한 카드사 관계자는 “다른 무엇보다 뼈아픈 사실은 ‘최고 카드’에 대한 선점효과를 빼앗긴 것이다. 현대카드 역시 ‘the Black’과 ‘the Purple’의 성공도 기쁠 테지만 ‘최고의 카드를 발급해 주는 카드사’라는 기업 이미지 제고 효과가 더욱 큰 수확일 것”이라고 밝히기도 했다. 현대카드는 최근 연회비 15만원의 ‘the Red’를 출시하며 VVIP 신용카드 라인업을 보강했다.
‘First in the Market’
“‘선점자 우위의 법칙’을 강조한 마케팅의 거장 잭 트라우트(Jack Trout)의 이론에 가장 부합하는 한국 기업을 찾으라”는 문제를 낸다면 정답은 아마도 현대카드일 것이다.
현대카드가 신용카드 업계에 남긴 ‘최초’의 사례는 너무도 많다. 세이브 포인트제도, 알파벳 마케팅, 투명·미니·갤러리·카림 라시드와 레옹 스탁 등의 세계적인 디자이너 작품, 컬러코어 등 신용카드에 디자인이 경쟁우위 요소가 될 수 있음을 증명한 사례 등이 그것이다. 현대카드의 디자인 마케팅 이후 각 카드사들은 드디어 신용카드의 ‘디자인’에 관심을 갖게 되었으며, 현대카드의 ‘세이브 포인트’제도 이후 앞 다퉈 비슷한 포인트 선지급제도를 실시하게 되었다. 심지어 알파벳 상품명까지 카드사들이 앞 다퉈 출시하는 상황이 되었다.
무엇보다도 현대카드가 신용카드 업계에 남긴 대표적인 ‘최초’ 사례는 개별 브랜드 중심의 마케팅 전략을 구사하며 업계 전체에 이에 대한 중요성을 일깨웠다는 것이다. 현대카드M이 출시될 당시 다른 카드사들은 자사의 기업 브랜드를 전면에 내세우고 있었다. 즉, 개별 카드의 장점을 부각시키는 것이 아니라 기업의 권위에 의존한 마케팅을 실시하고 있었던 것이다. 그러나 현대카드는 카드사별 경쟁이 아닌 개별 브랜드별 경쟁으로 게임의 룰을 바꿈으로써 차별화를 시도했다. 출범한 지 얼마 되지 않은 현대카드는 ‘기업’이 아닌 ‘상품’으로 승부를 시도했고 결과적으로 이 전략은 대성공을 거뒀다. 이후 카드사들의 개별 브랜드 개발을 촉진하게 된 결정적 계기가 바로 ‘현대카드M’의 성공 질주였던 셈이다.
마케팅의 Powerhouse화를 통한 ‘압도적이고 배타적인’ 경험의 제공
최근 들어 현대카드의 주요 관심사는 ‘경험의 차별화’ 전략이다. 2008년 6월 말 현재 신용카드 발급장수는 9240만 장. 경제활동인구 1인당 평균 3.78장의 카드를 가지고 있는 셈이다. 이런 환경에서 신용카드 시장의 ‘베스트셀러’인 현대카드M을 비롯한 현대카드의 양적, 질적 우위를 지켜가는 전략은 바로 ‘특별한 경험의 제공’이다.
마리아 샤라포바, 로저 페더러, 라파엘 나달, 김연아 등 세계 최고의 선수를 초청해 경기를 선사하는 슈퍼매치나 세계적인 팝페라 그룹 ‘일 디보’, 세계 최정상의 디바 비욘세 등의 슈퍼콘서트 등 일련의 슈퍼 시리즈도 현대카드 고객만이 체험할 수 있는 차별화된 서비스 제공의 일환이었다. 실제로 슈퍼 시리즈 예매 시 현대카드를 사용한 결제율은 갈수록 높아져 가장 최근에 열린 비욘세 슈퍼콘서트의 경우 티켓 구입자의 70% 이상이 현대카드로 결제한 것으로 나타났다. 현대카드만의 ‘특별한 경험 제공’ 전략이 실제 이용액 증가로 나타난 것이다.
업계 최초의 서비스 브랜드인 PRIVIA 역시 캠핑카, 요트, 홍명보 축구교실, 각종 테마여행과 해외 교육캠프 등 ‘요람에서 무덤까지’ 현대카드만이 제공할 수 있는 특화된 서비스로 고객의 라이프스타일을 책임지겠다는 현대카드의 차별화 전략이 담겨 있다.
‘현대카드 고객만의 특별한 경험 제공’이 가능한 것은 국내외를 망라한 현대카드의 강력한 네트워킹에 기인한다. 현대카드 특유의 다양한 인적 구성과 GE와의 글로벌 파트너십 등을 바탕으로 뉴욕현대미술관, Zagat, 루이비통, 스콜라스틱 등 세계적 브랜드와 Alliance, co-Branding 활동 등을 펼침으로써 국내 금융계에서는 볼 수 없는 ‘마케팅의 파워하우스’로서의 역할을 수행하고 있으며, 이러한 역량은 현대카드의 전략 수행에 있어 커다란 원동력 중 하나로 작용하고 있다. 현대카드 관계자는 “다른 기업이 ‘하고 싶어도 하지 못하는’ 것들을 우리는 전 세계에 펼쳐져 있는 네트워킹을 이용해 하루 만에 결정하고 실행에 옮길 수 있는 인프라가 갖춰져 있다”고 설명한다.
자유롭고 역동적인 기업문화
현대카드 임직원들은 현대카드의 진정한 경쟁력은 혁신적이고 역동적인 ‘기업문화’에 있다고 입을 모은다. 직위에 상관없이 자유로운 토론이 가능한 탈권위적 조직, 이메일 보고 문화, Open Communication 등은 빠른 의사결정과 실행을 가능하게 한다. 현대카드·현대캐피탈의 평사원이 올린 결재서류가 정태영 사장의 결재를 거치는 데 소요되는 평균시간은 비근무 시간을 포함 10시간을 넘지 않는다. 실제로 정 사장은 임직원들의 이메일에 신속히 답변 메일을 보내주는 것으로 유명하다.
현대카드는 인사제도도 남다르다. 현대카드·현대캐피탈 기업문화의 백미로 손꼽히는 커리어 마켓이 바로 그것. 커리어 마켓을 한마디로 표현하면 말 그대로 ‘사내 인력 시장’이다. 인력이 필요한 팀이 사내 공지를 통해 인력을 수급하는 경우는 기존에도 있었지만, 특정 시점이 아니라 연중 수시로 직원을 인사이동 하는 것은 물론 직원 개인들도 사내 ‘채용 시장’에 본인을 ‘매물’로 내어놓는 시스템의 도입은 세계에서도 유례를 찾기 힘든 신인사제도다. ‘선(先)전출, 후(後)충원’의 원칙이 적용돼 옮기겠다고 손든 직원은 부서장이 막을 수 없다. 2008년 8월 말 기준으로 ‘커리어 마켓’을 통해 부서를 옮긴 현대카드·현대캐피탈 직원은 무려 190여 명에 달한다. 2007년 8월부터 1년간의 현대카드·현대캐피탈 전체 인사이동 중 80%에 달하는 비율이다.
직업 선택의 자유에 입각해 현대카드·현대캐피탈을 선택한 만큼 입사 후에도 중앙집권형 인사제도가 아닌 시장 원리에 입각한 역동적이고 자유로운 인사 시스템을 구축하는 것이 커리어 마켓의 목적이다. 위대한 기업은 한편의 좋은 광고를 만든다고 해서 오는 것이 아니라 혁신적인 인사 시스템에 입각한 기업문화에서 온다는 정 사장의 평소 신념의 결과물이다.
금융권의 머메리
산악용어 중에 머메리즘(Mumerism)이라는 것이 있다. 19세기 말 영국의 등반가 앨버트 머메리(Albert F. Mummery)가 주창한 등반정신을 뜻하는 용어로 우리말로는 ‘등로주의’로 번역되곤 한다. 누구나 오를 수 있는 손쉬운 코스를 선택해 정상에 오르기만 하면 된다는 ‘등정주의’와 달리 아무도 개척하지 않은 루트를 개척해 오르는 것이 진정으로 가치 있는 등반이라는 정신이다.
이런 면에서 현대카드는 ‘금융권의 머메리’라고 불릴 만하다. 타사와는 다른 경영 전략, 과학적 분석기법, 차별화된 마케팅 역량을 바탕으로 신용카드 시장의 ‘게임의 법칙’을 주도하며 그야말로 ‘놀라운 이야기’를 써나가고 있기 때문이다. 현대카드가 앞으로 또다시 개척해 나갈 새로운 루트에 관심이 쏠리는 이유이기도 하다.