The Office of Strategy Management
로버트 S. 캐플란 하버드 비즈니스 스쿨 회계학 교수
데이비드 P. 노튼 팔라디움 그룹 설립자
번역
오세용 웨슬리퀘스트 컨설턴트 ryanoh@wesleyquest.com
문창익 웨슬리퀘스트 컨설턴트 cimoon@wesleyquest.com
거의 모든 기업들은 성장을 위한 야심 찬 계획들을 가지고 있다. 그러나 대부분의 기업은 그 목표를 실현시키지 못한다. 크리스 주크(Chris Zook)와 제임스 앨런(James Allen)은 그들의 저서 <profit from the core>를 통해 1988년에서 1998년 사이 전 세계 1854개의 대기업 중 7/8이 실질 수익이 나는 성장을 이루지 못했음을 보고했다. 다시 말해 이들 기업들은 사업비용은 늘어나는 반면 수익 측면으로는 실질 성장률 5.5%에도 도달하지 못한 것이다. 그러나 이 연구에 포함된 기업 중 90%는 보다 높은 성장에 목표를 두고 상세 전략기획을 하고 있었다.
왜 그토록 야망과 실질적인 성과 사이에는 좁혀지지 않는 갭이 있을까? 대부분 기업들의 경우 이는 전략 수립과 전략실행 사이의 단절에서 비롯된다고 생각한다. 우리의 연구 결과에 따르면, 한 기업의 직원들 중 평균 95%가 자신들이 몸담고 있는 기업의 전략에 대해 전혀 모르고 있거나 이해하지 못하고 있었다. 만약 고객과 가장 가까이에서 일하거나 혹은 가치를 창출해 내는 프로세스에 있는 직원들이 회사의 전략에 대해 알지 못한다면 이들 기업의 효과적인 전략실행을 이루어낼 수 없는 것은 자명한 일이다.
하지만 모두가 다 이런 것은 아니다. 지난 15년 동안 우리는 직원들과의 전략 커뮤니케이션과 전략실행 모니터링에 큰 도움이 되는 BSC와 그에 관련된 도구들을 도입함으로써 돌파구적인 성과를 이루어 내는 기업들을 연구해 오고 있다. (BSC에 관해서는 우리의 저서 <The Strategy-Focused Organization>(Harvard Business School Press, 2000)을 참고하라.)
물론 어떤 기업들은 다른 기업들보다 더 좋고 더 오래 지속되는 성과를 이루어냈다. 전략에 중심을 맞추어온 조직들은 전형적으로 모든 전략 관련 행동들을 한번에 손쉽게 관리할 수 있는 기업 차원의 새로운 부서, 즉 전략실행담당조직(Office of Strategy Management: OSM)을 만든다.
이는 그저 우리에게 익숙한 용어인 ‘전략기획실’의 또 다른 명칭에 불과할지도 모른다. 그러나 두 가지 점에서 그것과는 명확한 차이가 있다. 일반적인 전략기획실은 연간 전략기획 프로세스를 수립하지만 실제로 전략이 실행되는 데 있어서는 전혀 주도적인 역할을 하지 못하고 있다. 그러나 우리가 연구한 기업들은 효과적인 전략실행을 위해서는 기업 내 전략 커뮤니케이션, 다양한 하위 부서들의 기획에 맞춰 재해석된 전사 기획에 대한 확신, 중장기 계획을 바탕으로 한 전략 과제의 실행, 그리고 직원들의 일관성 있는 개발 기획·개인적인 목표·인센티브와 전략 목표와의 연계가 반드시 필요하다는 것을 인식하고 있었다. 또한 그들은 기업의 전략은 끝없이 변화하는 경쟁구도에서 뒤떨어지지 않기 위해 지속적으로 평가되고 변화되어야 한다는 것을 인식하고 있었다. OSM은 이 모든 일들을 조절하기 위한 핵심 포인트가 된다. 물론 OSM이 이러한 기능을 완벽하게 지원한다고 할 수는 없지만 기업들에게 이러한 프로세스를 용이하게 하여 기업 차원의 통합적인 전략실행이 이루어질 수 있게 한다.
앞으로 우리는 OSM의 개념이 어떻게 생겨났으며, 그것이 어떻게 주요 경영 프로세스를 전략에 연계시키는지를 보여줄 것이다. 우리가 연구한 기업들이 전략 관리 시스템으로 BSC를 기본틀로 사용하고 있지만 우리가 얻어낸 연구 결과물들은 BSC를 사용하지 않는 기업들에게도 적용 가능하다고 믿는다.
전략실행 관리: 새로운 지원 기능
‘The Old Strategy Calendar’는 전형적인 대기업의 전략 관리 스케줄을 보여준다. 이 프로세스는 회계연도 중간에 시작되며, 그때 CEO와 임원층이 모여 그들의 전략적 비전을 명확히 하고 전략을 업데이트한다. 그 후 비슷한 프로세스가 업무부서에서 부서장들과 다른 중간 임원들의 주도하에 반복된다. 3분기가 끝나감에 따라 재무부서에서 바통을 이어받아 기업 전체와 각각 부서들의 예산을 책정한다. 연말에는 HR부서에서 직원들의 연간 성과를 평가하고 그들의 업무상 목표와 그에 맞는 개발 프로그램을 서로 맞추어 조정한다. 이 모든 과정 중에 각각의 팀들과 부서들은 성과 모니터링, 기업 내 커뮤니케이션 그리고 지식의 공유에 참여한다.
이 방식의 문제점은 이 모든 행동들이 대부분 각각 독립적으로 실행되고 기업 차원 전략의 가이드라인 없이 진행된다는 점이다. 이러한 책임의 분리는 조직의 전략과 그것의 프로세스, 시스템, 직원들 간의 간극을 만들어낸다. HR과 IT부서의 매니저들을 대상으로 한 조사에 따르면 전사 전략의 67%가 사업부서들과 연계가 없었으며, 게다가 HR이나 IT부서에서도 전사 혹은 사업부서들의 전략 과제를 지원할 계획이 없었다. 이와 비슷하게 예산 편성에 있어서도 서로 단절되어 전체의 60% 조직들이 그들의 재정 예산을 전략 우선순위와 연관 짓지 않았다. 인센티브 또한 연계되지 않아서 중간 매니저의 70%와 현장에서 활동하고 있는 사원의 90%에 대한 보상체계가 전략실행의 성공이나 실패에 연관되어 있지 않았다. 이와 비슷하게 정기적인 경영회의와 기업 내 커뮤니케이션 그리고 지식 관리 또한 전략실행에 관심을 가지고 있지 않았다.
기업은 이러한 상황을 변화시키기 위해 무엇을 할 수 있는가? 크라이슬러그룹의 경험은 모든 전략 관련 행동들을 하나의 업무부서로 모으는 것에 그 해답이 있다는 것을 보여주었다. 크라이슬러는 1990년대 초 혁신적인 일련의 성과를 거둔 다음 불황을 맞았다. 경기 침체, 비용 상승, 수입품 증가로 인해 그 동안 간과되었던 성과의 문제점들이 더욱 악화되었다. 2000년도에는 차기 연도의 적자가 50억달러에 달할 것으로 예상되었다. 바로 그 시점에 모회사였던 다임러 크라이슬러는 새로운 CEO로 디터 체체(Dieter Zetsche)를 임명했고, 그는 전략의 주요한 변화의 일부로 BSC를 도입하였다. 사업 전략 부문의 부사장인 빌 루소(Bill Russo)가 이 프로젝트의 선두에 섰으며, 그가 이끄는 팀은 크라이슬러의 임원층과 함께 기업의 새로운 전략들을 BSC로 재해석하는 업무를 맡았다. 루소의 팀은 이와 더불어 크라이슬러의 사업에 도움을 주는 동시에 각각의 팀들이 기업의 목표와 연계된 그들만의 특성에 맞춰진 KPI를 창출하는 것을 지원하기 위해 트레이너 및 컨설턴트로서의 역할을 수행했다. 계획이 한번 완결되고 KPI가 캐스케이딩되자, 전략 그룹은 KPI에 대한 자료 수집과 프로세스 보고에 대한 책임을 계속 유지할 수 있게 되었다.
여기까지 크라이슬러의 BSC 프로젝트는 전통적인 과정을 따라왔다. 그렇지만 크라이슬러가 새로운 지평을 열게 된 것은 전략 그룹의 역할 수행에서 비롯되었다. 전략 그룹은 9만 명에 달하는 직원들과의 커뮤니케이션을 통해 KPI와 관련된 자료들은 준비하는 데에 주도적인 역할을 하였다. 루소는 모든 경영회의에 앞서 CEO인 체체에게 KPI 보고를 통해 드러난 이슈들에 대해 브리핑하고 전략체계도의 관심과 조치를 요구하기 시작하였다. 임원층의 일원으로서 루소는 자신의 요구 사안들이 실제로 논의되고 조치가 취해졌는지 확인하기 위해 모든 경영회의 내용을 확인하였다. 회의 의제에 대해 미리 확인하고, 그것을 추후 확인하는 이러한 행동의 결과로 사업 전략 업무는 다른 새로운 사업 전략실행 프로세스에까지 그 영역을 확장하게 되었다. 크라이슬러의 OSM은 이렇게 탄생하게 됐다. 현재 이 부서에는 13명의 정규직원이 기업 전략을 관리하고 있을 뿐만 아니라 신상품 개발 사업을 도와주고 있다. 크라이슬러의 새로운 전략실행 접근방식은 꽤 성공적이었고, 2004년 미국 자동차 내수시장의 불황에도 신차 시리즈 론칭에 성공해 12억달러의 수익을 냈다.
미 육군의 BSC 프로젝트 역시 비슷한 방식으로 OSM을 탄생시켰다. Army Chief of Staff의 지휘하에 미 국방부 본부의 중앙프로젝트팀은 Strategic Readiness System(SRS)이라는 최초의 KPI를 만들었다. 프로젝트팀은 KPI Reporting을 위한 소프트웨어를 선택하고 시스템과 프로세스를 구축해 KPI에 시의적절하고 유효한 데이터가 정기적으로 채워지도록 하였다. 그 다음 단계에서 이 팀은 KPI를 13개의 보조 command로, 그 뒤 전 세계적으로 300개의 보조 command로 캐스케이딩 하도록 하였다. 중앙집권화된 프로젝트팀은 분산된 각각의 프로젝트팀들에게 트레이닝과 컨설팅, 소프트웨어 그리고 온라인 지원을 제공하였다. 중앙 프로젝트팀은 또한 로컬 프로젝트팀들의 목표가 단위조직장의 KPI와 연계되어 있는지 확인하기 위해서 그들이 도출해 낸 KPI를 모니터링하였다.
크라이슬러의 팀과 마찬가지로, 미 육군의 프로젝트팀은 곧 KPI의 맞춤 수정과 컨설팅 이상의 역할을 수행하게 된다. 이 팀은 전략 커뮤니케이션 프로그램을 만들었다. 보안이 되는 버전과 그렇지 않은 버전의 웹사이트를 전 세계 어디에서나 접속이 가능하게 제작하고, SRS의 정보를 포함하고 있는 온라인 포털과 도서관을 개발하고, 전략 과제에 대한 기사들을 쓰고, 격월 뉴스 간행물을 출판했으며 연례모임을 개최하고, 각각 계급에 따른 SRS 리더들과의 컨퍼런스를 개최하고, 오프라인과 온라인에서 KPI 트레이닝을 제공하였다. 이렇게 폭넓은 커뮤니케이션 프로세스는 군인들과 민간직원들을 교육하고 새로운 전략에 대한 지원을 얻어내는 데 매우 중요하였다. 그리고 크라이슬러가 했던 것처럼 미 육군 프로젝트팀 또한 전 세계 모든 팀들의 상황을 신속하게 논의하기 위해 매달 본부에서 회의를 진행하기 시작하였다. 다시 한번 이 임시로 만들어진 특별팀은 조직의 영구적인 팀으로 바뀌었다.
전략실행을 위한 중앙 오피스를 만드는 것은 의사결정이 상의하달방식이라는 점과 특수한 전략 과제들을 배제한다는 면에서 위험한 것처럼 보이지만 사실은 정반대다. 전략 수립을 담당하는 팀은 전 조직에 흩어진 아이디어를 한 데 모을 수 있는 중심점이 되기 때문이다. 이러한 새로운 아이디어에 대해 가장 최선의 개념이 적용되고 기업과 부서별 전략에 포함되어 분기별, 연도별 전략 모니터링 의제로 오를 수 있다. OSM은 조직을 더 잘 운영되게 도와주는 것일 뿐, 명령하는 주체가 아닌 것이다.
바람직한 OSM의 역할
우리가 지금까지 연구한 대부분의 조직들은 크라이슬러와 미 육군이 걸어온 자취를 따르게 된다. BSC 프로젝트팀이 점차적으로 그리고 유기적으로 더 많은 책임을 지게 되기 때문이다. 그러나 그것만이 OSM이 구성되는 유일한 방식은 아니다. 앞의 예들로부터 우리는 효과적인 OSM은 어떤 업무들을 해야 하며, 어떻게 조직 안의 다른 업무들과 연관되어야 하는지를 배우게 되었다. 그 결과 우리가 조언했던 몇몇의 기업들은 그들의 KPI 실행과제로 초기 통합된 OSM을 만들기로 결정하였다. Canadian Blood Services가 보다 전략 중심형 기업으로 가고자 하는 초기 단계에서 OSM을 만든 조직의 좋은 예라고 할 수 있다. 이 조직은 캐나다 혈액 서비스의 주공급원으로 900만캐나다달러의 한 해 예산과 4000명 이상의 직원, 1만7000명 이상의 자원봉사자가 일하고 있다. (보충자료로 ‘How to Wield Influence and Stay Informed’, by CEO Graham Sher 참조)
프로젝트 착수 시에 OSM을 계획함에 있어 염두에 두어야 할 것은 무엇인가? BSC의 베스트 프랙티스 사례들을 연구하면서 우리는 OSM에 의해 직접적으로 관리되고 조정되어야 하는 행동들을 확인하였다. 이러한 행동들, 특히 KPI를 도출해내거나 관리하는 일, 조직을 연계하는 일 그리고 월간 전략 모니터링을 위해 의제를 결정하는 일들에 포함된 행동들은 OSM의 본질적인 영역이다. 이러한 행동들은 BSC의 소개 이전에는 존재하지 않는 업무들이므로 현재 다른 업무들을 담당하고 있는 부서들의 업무 영역을 침해하지 않으며 새로운 팀에 주어지는 일들이다. 그러나 예를 들어 전략기획, 예산감독, 혹은 인사 트레이닝과 같은 다른 많은 업무들은 이미 다른 팀들의 영역이다. 이러한 경우 기업은 OSM과 다른 업무부서들 간의 업무 책임 소재를 명백하게 구분해야 할 필요가 있다. 기본적인 OSM 업무는 다음과 같다.
KPI 도출 및 관리
OSM은 KPI 프로세스의 주체로서, 연례 전략기획회의에서 논의된 어떠한 변화라도 무조건 기업의 전략체계도와 BSC로 재해석을 확실히 해야 한다. 임원층에서 차기 연도의 목표와 그에 따른 방법들을 승인하면 OSM은 각 팀이 그 목표에 도달하기 위해 KPI를 기준으로 성과 목표를 선택하고 실행과제들을 정의할 수 있도록 코치해야 한다. KPI의 수호자로서 OSM은 각 용어와 계량 정의들을 전 조직에 걸쳐 표준화해야 하며, KPI 보고체계를 선택하고 관리해야 하며, KPI 데이터의 완전성을 확보해야 한다. OSM이 데이터 수집을 주로 할 필요성은 없지만 어떤 데이터가 수집되었고, 보고되었고, 유효하게 되었는지에 관한 프로세스를 한눈에 파악할 수 있어야 한다. 마지막으로 OSM은 각각 부서들과 KPI 도출에 관한 컨설팅 작업과 트레이닝, 교육을 실행하면서 동시에 KPI의 주요 리소스로서의 역할을 해야 한다.
조직 내 연계
기업의 전략은 기업의 전사 전략이 사업부서들, 지원업무들 그리고 외부 파트너와의 전략과 연계되어 있을 때만이 성공적으로 실행될 수 있다. 매우 복잡한 조직이라 할지라도 이러한 조직 내 연계는 중심점과 조화를 이루면서 시너지 효과 발생을 용이하게 한다. 현재로서는 거의 모든 기업들이 조직 내 연계 프로세스를 적극적으로 관리하지 못하고 있다. 대부분은 각 부서의 전략들이 수사학적으로 기업의 전략과 연계될 뿐이다. 우리가 연구해온 OSM은 전체 기업으로 하여금 일관성 있는 전략을 가지게끔 하고, 조직 내 연계를 체계적으로 관리할 수 있게끔 한다. OSM은 KPI를 발전시키고 조직 차원까지로 캐스케이딩하는 과정을 전체적으로 파악한다. 캐스케이딩된 KPI는 사업부서와 지원조직 간 시너지를 창출하고 전사부터 개인까지의 연결고리를 만들어준다.
전략 및 실적 모니터링
시니어 매니저들의 전략에 대한 전문적인 책임과 의무에도 그들은 놀라울 정도로 전략 모니터링에 시간을 할애하지 않는다. 우리의 조사결과에 따르면 Executive Leadership팀들 중 85%가 그들 부서의 전략을 논의하기 위해 한 달에 한 시간 이하로, 그 중 50%는 전혀 시간을 할애하지 않는 것으로 나타났다. 전략 관리를 잘하고 있는 기업들은 아주 다른 양상을 보여준다. 상위 매니저들은 대체적으로 한 달에 한 번 4시간에서 8시간의 회의를 갖게 되는데 이러한 회의를 통해 성과 모니터링의 기회를 얻어 전략과 그 실행에 있어서 적절한 수정을 가할 수 있다. 기업의 전략에 내재되어 있는 가정들을 테스트하고 새로운 행동들을 시작할 수 있다. 이러한 회의를 관리하는 것이 OSM의 핵심 기능이다. 가장 최근 KPI에서 확인된 전략 이슈들을 미리 CEO에게 브리핑해 회의에서 단기 재정적 성과나 위기관리에 대한 논의보다 전략 모니터링과 그로부터 교훈을 얻는 것에 의제가 집중되도록 해야 한다. 그 뒤 OSM은 어떤 행동 계획들이 취해져야 하는지에 대해 모니터링하고 그 행동들이 실제로 취해졌는지 확인하는 작업을 해야 한다. 또한 이사회 역시 전략 모니터링과 가이드에 중요한 역할을 하므로, OSM은 CFO가 이사회 의제를 준비하는 것을 도와야 한다.
전략 수립
전형적으로 전략 수립은 이미 있는 부서인 전략기획부서의 담당 업무다. 전략기획부서에서는 외부적, 내부적 경쟁을 분석해 시나리오를 기획, 연례 전략회의를 주최하며 전략 옵션에 따라 임원층을 코치한다. 그러나 전략 수립이 연중행사가 되어서는 안 된다. 무엇보다도 BSC에서 제공된 성과 기준들은 회사 전략에 내재된 전제들이 유효하다는 지속적인 증거를 제공해야 한다. 이 전제들은 주기적으로 임원층들에 의해 논의되어야 하고 만약 적절하다면 임원층은 전략을 업데이트해야 한다. 또한 전략 수립은 경영층들에 의해서만 이루어지는 것이 아니다. OSM 혹은 전략기획부서는 조직 내에서 제기된 새로운 아이디어들에 관하여 필터 역할을 수행해야 한다. 우리는 KPI에 의해 운영되는 기업들에서는 기획부서들이 지속적인 전략 발전 프로세스들에 발 빠르게 적응하는 것을 보아왔다. 그 외 부가적인 프로세스들은 그들의 원래 업무의 자연스런 연장선상에 있거나 혹은 보충하는 정도다. 문제는 인사팀이나 품질관리팀 혹은 특별 기능을 가지고 있는 팀과 같은 외부 기획팀에 의해 KPI가 관리될 때 생겨난다. KPI가 전략적인 중요성을 가지게 됨에 따라 전략 발전에 관한 갈등들이 기획부서와 KPI팀 사이에서 발생하는 것이다. 만약 이런 일이 발생하면 최고경영층에서는 이 두 그룹을 신속하게 합병해야 한다.
전략 커뮤니케이션
직원들이 전략에 직접적인 공헌을 하고자 한다면 전략, 목표 그리고 이니셔티브에 관해 효율적인 커뮤니케이션이 활발해질 수 있다. KPI를 도입하고 있는 캐논U.S.A는 그들의 내부 커뮤니케이션 프로세스를 ‘전략의 민주주의화’라 정의하고 적극적으로 회사 전략에 대해 모든 사업부서와 지원 부서들에게 알린다. 그러므로 전략 커뮤니케이션은 본질적으로 OSM의 영역인 것이다. 그러나 전략기획과 더불어, 내부 커뮤니케이션은 때때로 다른 부서들에서 이미 담당하고 있는 업무이기도 하다. 이러한 상황에서는 OSM이 전략 커뮤니케이션이 올바르게 이루어지고 있는지 확인하기 위해 의견을 모니터링하는 편집자로서의 역할을 하게 되는 경향이 있다. 크라이슬러나 미 육군의 경우와 같이 기업 커뮤니케이션 그룹들이 전략에 관해 별 지식이나 관심이 없는 경우 OSM은 직원들에게 KPI와 전략 사이의 커뮤니케이션을 가능하게끔 하는 막중한 책임을 져야 한다. 어떠한 경우에도 OSM은 늘 CEO에 의해 전달되는 전략의 메시지를 이끌어야 한다. 왜냐하면 가장 효과적인 커뮤니케이션 수단 중 하나가 직원들이 전략에 관해 직접 CEO로부터 듣는 것이기 때문이다. 마지막으로 커뮤니케이션 담당 업무의 한 부분으로 OSM은 HR과 협력하여 KPI에 대한 교육을 확실히 함으로써 직원 트레이닝 프로그램에 그 역할을 포함시켜야 한다.
전략적 실행과제 관리
TQM 프로그램 혹은 CRM 소프트웨어 실행과 같은 전략적 실행과제들은 기업의 전략적 목표를 달성하는 데 도움을 주는 자유재량의 프로그램들이다. 전년에 걸쳐 새로운 실행과제들이 생겨나긴 하지만 기업의 임원 팀에서는 일반적으로 연례 기획회의에서 이러한 실행과제들을 결정한다. 이상적으로는 1년에 여러 번 실행과제 포트폴리오가 평가되고 우선순위가 다시 매겨지는 것이 바람직하다. 전략실행과제에 대해 평가하고, 선택하고 관리하는 것이 기업의 변화를 이끌어내고 성과를 만들어내는 원동력인 것이다. 우리의 경험으로 비추어볼 때 그러한 실행과제들은 다른 일상적인 것들과는 분리되어 차별적으로 관리돼야 한다. 전형적으로 실행과제들은 그것과 가장 관련이 깊은 부서-예를 들면, CRM 프로젝트는 고객 서비스 부서에서 가장 잘 관리가 된다―나 혹은 관련 있는 부서로부터 특별히 만들어진 특별 부서에서 관리를 한다. 이미 그 성격이 특별 부서의 영역으로 확정 지어진 실행과제를 담당하는 것은 특정 관련 부서에 그대로 남겨지는 것이 맞는 것이다. OSM은 실행과제들이 스케줄 외로 밀려나거나, 예산을 초과하거나 혹은 기대된 성과를 내지 못할 때 개입하면 된다. 그러나 실행과제들이 여러 부서들의 영역에 해당될 경우 OSM이 실행과제들을 관리하여 그들이 필요로 하는 리소스와 원하는 관심을 받을 수 있도록 해야 한다. 모든 경우에 OSM은 전략실행과제 진행을 모니터링해야 하며 그것을 Top Management에 보고해야 할 책임을 가져야 할 것이다.
서로 다른 지원 기능 간 전략적 우선순위가 결정되어야 한다.
이미 존재하고 있는 업무부서들은 성공적인 전략실행을 위해 예산 산정, 인적자원 관리, 그리고 베스트 프랙티스 공유의 세 가지 필수 프로세스를 유지해야 한다. 이 프로세스들은 효율적인 전략실행에 매우 중요한 요소이며 OSM은 각각의 업무부서들과 함께 자문과 통합의 역할을 수행해야 한다.
예산 산정
거의 모든 기업에서, 다양한 업무부서들이 해당 연도 기업의 리소스 분배 기획을 담당한다. 재무부서에서는 다양한 기능의 실행과제들에 자금을 분배하고 예산을 관장한다. IT부서에서는 데이터베이스와 인프라 구축 그리고 응용 프로그램에 대한 투자를 추천한다. 그리고 HR부서에서는 고용과 트레이닝, 리더십 발전을 위해 계획을 세운다. 전략이 효과적인 것이 되기 위해서는 이 모든 기능적인 기획들이 전략과 연계되어야 한다. 예를 들어 재무부서의 예산 산정은 전략기획 프로세스를 기반으로 수립된 사항들을 반영해야 하며 여러 부서의 전략적 실행과제들을 위해 예산과 인적자원 지원을 할당해야 한다. 이러한 연계를 확실히 하기 위해, OSM은 모든 기능 부서들과 긴밀히 업무를 해야 한다.
인적자원 정렬
아무리 뛰어난 전략도 그것을 수행하는 사람이 동기부여가 되어있지 않거나 그것을 수행하도록 트레이닝되어 있지 않으면 효과적인 전략이 될 수 없다. 물론 동기부여와 트레이닝은 HR의 영역이다. HR은 매년 성과를 모니터링하고 개인적인 목표를 수립하며 직원들의 인센티브와 보상체계 발전 프로그램을 관리한다. OSM의 책임은 HR이 기업과 사업부서의 전략 목표들과 일관성 있게 그들의 업무를 수행할 수 있게 하는 것이다. 목표는 전략을 모두의 업무로 만드는 것이다.
베스트 프랙티스 공유
마지막으로 OSM은 전략에 있어서 가장 중요한 베스트 프랙티스를 공유해야 한다. 만약 관리자들이 잘못된 벤치마킹을 한다면 그 기업의 전략은 곧 잠재력이 떨어지게 될 것이다. 어떤 기업에서는 배우고 지식을 공유하는 것을 이미 CKO 혹은 교육 담당자들에게 의무화하기도 한다. 이런 경우 OSM은 개인 간의 스케줄을 조정해 주어야 한다. 그러나 그러한 직무가 아직 없다면 OSM은 전 조직에 걸쳐 서로의 아이디어와 베스트 프랙티스를 공유하도록 이끌어야 한다.
‘The New Strategy Calendar’는 잘 구성된 OSM이 연간 전략 관리 스케줄에 관여하는 것을 보여준다. 전략 사이클은 2분기에 시작되는데 그 시점이 OSM이 전략을 기획하고 기업의 KPI를 업데이트할 때다. 기업 전략회의가 끝난 후 OSM은 기업의 목표와 조직을 연계시키는 프로세스에 들어간다. 3분기 종료 이전, 전략과 연계된 부서 차원의 기획과 예산을 재무부서와 조정하고, 4분기 시작 즈음에 KPI 목표에 맞추어 HR과 협업하여 직원들의 일관성 있는 인력 개발과 인센티브를 연계하게 된다. 이렇게 Calendar-Driven 프로세스가 진행되는 동안에도 OSM은 전략의 컨트롤과 학습, 전략의 모니터링과 커뮤니케이션, 이니셔티브의 관리와 베스트 프랙티스의 공유에 지속적으로 관련한다.
Positioning and Staffing the OSM
전략의 실행은 대개 CEO만이 권한을 가질 수 있는 변화들을 수반하고, OSM은 CEO에게 직접 다가갈 때 가장 효과적일 것이다. St. Mary’s Duluth Clinic의 전략담당 팀장인 바바라 포신은 회사의 COO와 CEO에게 직접 보고할 수 있는 보고체계를 가지고 있었기 때문에 전략실행과제들에 대한 직원들의 반대를 극복할 수 있었다고 말했다. 재무부서나 기획부서에 깊이 묻혀있는 OSM은 전략 관리 중요도에 있어서 최고경영층들에게 앞의 경우와 비슷한 존중이나 관심을 받기 어렵다는 것을 알게 될 것이다.
그러므로 가장 단순한 해답은 OSM을 주요 업무부서인 재무부서나 마케팅부서와 동등한 위치에 포지셔닝하고 CEO에게 직접 보고하는 체계를 만드는 것이다. 그 효과로 OSM은 CEO의 Chief of Staff로 일하게 된다. 그러나 만약 OSM이 처음부터 주요 업무부서에서 만들어진 부서라면 그러한 포지셔닝은 불가능할 것이다. 그러한 경우에는 종종 CEO에게 직접 보고도 하겠지만 대부분의 경우 전략기획실의 CFO나 Vice President와 같은, OSM이 속해 있는 부서의 부서장에게 보고하게 될 것이다. 예를 들어 멕시코의 보험회사인 Grupo Nacional Provincial(GNP)에서는 OSM이 CEO와 CFO 둘 다에게 보고를 한다. OSM은 CEO, CFO와 함께 주간 회의의 안건을 결정하고, 상위 6명의 회사 임원들과 좀 더 폭넓은 주제의 주간 회의의 안건을 결정한다. GNP의 OSM은 두 개의 주요 사업부서와 9개의 지원 부서에 20명의 BSC 관리 담당자들과 함께 매트릭스 형태의 조직 관계에 있다. 이러한 관계는 OSM이 사업부서와 지원부서의 전략기획이 되게끔 조정할 수 있게 해준다.
OSM은 매우 중요한 직무 부서이지만 반드시 그 규모가 커야 할 필요는 없다. 우리의 목표는 기업들에게 새로운 관료주의를 갖게 하는 것은 분명 아니다. 비록 크라이슬러가 OSM에 13명의 정규직원을 고용하기는 했지만, 우리의 경험상으로는 5억달러에서 50억달러 사이의 매출과, 1000명에서 1만 명 사이의 직원을 가진 회사라면 OSM은 10명 이하의 구성원으로도 충분하다. 원칙적으로는 앞의 표에서 볼 수 있듯이 OSM이 그 기능을 완전히 하려면 관련 업무를 협업할 정규직원이 6명에서 8명 내로 필요하며 그 이상은 필요하지 않다.
OSM을 새로 만든다는 것은 새로운 비싼 인력을 고용한다는 것이 아니다. OSM은 전형적으로 BSC 프로젝트를 이끌어왔던 직원들로 구성된다. 그들은 종종 기획부서나 재무부서에서 혹은 Quality, HR, IT와 같은 다른 부서 출신이기도 하다. 우리가 연구해온 여러 조직들에서 보면 OSM에서 일하는 직원들이 늘어난다고 해서 회사의 전체 직원 수가 늘어나는 것은 아니라는 보고가 있다. 대개 직무를 잘 수행하고 있는 OSM의 경우에는 OSM의 경영 프로세스를 합리화하고 그것에 중심을 두고, 자료 수집과 보고에 관련된 인력을 감소시키는 그들의 역할 덕분에 실제적으로 전체적인 직원 수를 감소시킨다. 그러나 OSM의 가치는 단순히 직원의 수를 줄이느냐 아니냐의 문제가 아니라 성공적인 전략실행을 통해 새로이 창출되는 가치로 평가 받아야 할 것이다.