결과물은 기업 포지션과 고객가치명제 차별화
로버트 캐플란 (Robert S. Kaplan) 하버드 비즈니스 스쿨 회계학 교수
데이비드 노튼 (David P. Norton) 팔라디움 그룹 설립자
에드워드 배로우스 주니어 (Edward A. Barrows Jr.) 팔라디움 그룹 부사장
번역·오세용 웨슬리퀘스트 시니어 컨설턴트 ryanoh@wesleyquest.com
박진희 웨슬리퀘스트 컨설턴트 jhpark@wesleyquest.com
감수·정종섭 웨슬리퀘스트 대표 jungjs@wesleyquest.com
전략 실행에 관한 연구를 진행하는 가운데 우리는 전략 수립과 관련한 다양한 접근법, 방법론, 툴에 대해 열린 자세를 가지고 있다. 우리는 전략을 효과적으로 수립하기 위해 다양한 접근법을 이용하는 기업들을 많이 보아왔다. 전략 수립 프로세스 기간 동안 기업이 세우는 전략, 운영 및 리스크 관리의 우선순위가 무엇이 되었든 간에 기업의 전략은 전략체계도로 구체화될 수 있었고 BSC(Balanced Score Card)를 통해 기업 운영의 관리도구인 KPI(Key Performance Indicator)로 정의될 수 있다.
‘그림 1’은 다양한 전략, 운영 및 리스크 관리 접근법들이 전략체계도상에서 어떻게 연관될 수 있는지를 보여준다. 대부분의 조직들은 그들의 전사 전략을 세우기 위해 재무 포트폴리오 접근법을 활용한다. 포트폴리오는 성장, 현금흐름, 리스크의 바람직한 균형을 이루기 위해 각 사업단위의 재무적 특징을 보여준다. 경제적 부가가치(Economic Value added)와 같은 가치기반 경영 접근법은 특별히 장기적 주주가치 창출과 연계된 목표들을 선정하는데 초점을 둔다. COSO와 내부통제를 포함한 기업 리스크 관리는 기업의 전략 실행력을 떨어뜨릴 수 있는 재무, 운영, 기술, 시장 리스크를 줄이는데 초점을 둔다. 그러나 일반적으로 이러한 재무 전략 및 리스크 관리 접근법들은 고객가치 명제, 핵심 사업 프로세스, 혹은 지속적인 가치 창출을 위해 중요한 무형자산 투자에 관해 설명하지 못한다.
창조적인 전략 만들기
대부분의 잘 알려진 전략 수립 접근법들은 고객에 중점을 둔다. 포터(Porter)의 경쟁 우위에 따르면 시장과 고객 세그먼트를 선정하고 저비용 혹은 차별화된 전략을 사용해 선정된 세그먼트에서의 성공에 초점을 두고 있다. <Profit from the Core(핵심 사업 집중 전략)>의 저자이자 컨설턴트인 크리스 주크(Chris Zook)는 대부분의 성공한 기업은 전문성, 신뢰성, 고객 선호에 관한 깊은 지식을 가지고 있는 핵심 틈새시장을 중심으로 그들의 사업을 구축한다고 주장한다. 그는 가트너(Gartner), 바슈롬(Bausch & Lomb)와 같은 기업들이 새로운 틈새시장에 들어가 그들이 주력하던 초점이 희석되어 저조한 실적을 내다가 나중에 본래의 틈새시장으로 돌아가서 어떻게 다시 성공을 거두게 되었는지를 관찰한다. 김위찬 및 마보안(Kim and Mauborgne)의 블루오션 접근법은 대규모의 고객 기반을 대상으로 창조적이고 지속 가능한 새로운 경쟁적 포지셔닝을 수립하는 것을 다루고 있다. 예를 들면 사우스웨스트 항공은 낮은 가격과 정시 출발을 결합해 사람들이 비행기로 도시간 여행을 하게 하는 새로운 시장 세그먼트를 창출해냈다. 사우스웨스트 항공의 타깃 고객 기반인 가격 민감형 여행객들은 낮은 가격의 대가로 예약좌석의 부족, 비행기 탑승 시 오랜 대기, 퍼스트클래스 옵션 부족, 정시 도착 결여와 같은 불편을 감수한다. 이러한 혁신적인 제안을 통해 회사는 해당 산업을 역동적으로 변화시켰다.
프라할라드(Prahalad)와 라마스와니(Ramaswany)에 의해 개발된 공동 경험을 통한 가치 창출(Experience Co-Creation: ECC) 또한 고객가치명제에 초점을 두고 있으나 기업들이 그들의 고객들과 공동으로 가치명제를 개발한다는 복합적인 의미를 내포한다. 농부들은 존 디어(John Deere Company)의 Deer Trax 시스템을 통해 그들의 트랙커와 다른 차량들의 운행을 모니터할 수 있다.
그 시스템을 통해 농부들은 지식을 공유하고 경험을 교환할 수 있는 다양한 주제별 커뮤니티에 참여한다. 디어의 제품/서비스 설계 프로세스에 농부들을 중요시하고, 설계 프로세스를 농부들과 함께 수행한다.
그러나 또 다른 학파는 전략을 역동적, 경쟁적 프로세스로 간주한다. 쉘에서 처음 개발된 시나리오 플래닝은 조직이 경쟁적, 환경적 대응 수립 방안을 고안해내는데 널리 이용되고 있는 접근법이다. LG디스플레이와 같은 기업들은 경쟁사들이 도입할 가능성이 있는 다양한 전략들에 대한 대응 방안을 파악하기 위해 ‘워게임(War Game)’과 같은 시뮬레이션을 이용한다.
어떤 방법론을 사용했던 간에 전략 수립 접근법의 결과물은 뛰어난 재무 실적-혹은 비영리단체의 경우, 증명할 만한 긍정적인 사회적 영향-을 내는 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있도록 시장 내 기업 포지션과 고객가치명제를 경쟁사들과는 차별화시키는 방향으로 수립하는 것이다. 그래서 전략의 ‘창조성’은 이에 중요한 수단이 된다. 전략기획의 산출물은 차별화 전략을 수립하기 위해 ‘그림 1’에서 설명된 방법론들의 툴 박스로부터 도출할 수 있다. 경영진들이 활용 가능한 전략 수립 툴에 대해 더 이해가 높아지면 그들의 회사의 환경, 문화, 역량에 가장 적합해 보이는 접근법을 사용할 수 있게 된다.
‘그림 1’에서 보인 전략체계도 구조는 전략 수립 접근법의 선택에 도움을 줄 수도 있다. 예를 들어 자본 이용률이 낮은 기업의 경우 가치기반 경영 접근법은 재무 전략을 명확히 하는데 도움이 될 수도 있다. 만일 기업이 브랜드의 차별성이나 시장 내 위상이 약하다면 블루오션 접근법 혹은 ECC(Experience Co-Creation)와 같이 매력적인 고객 세그먼트를 확인하는데 도움이 되는 접근법이 가장 유용하다고 볼 수도 있다. 기업이 운영 관리, 고객 데이터 마이닝(data mining) 혹은 혁신과 같이 경쟁사가 부족한 중요한 프로세스에서 차별적인 능력을 보유하고 있을 경우 자원기반 관점과 핵심 역량 접근법이 효과적이다.
기업이 기술과 경험이 풍부하고 크게 동기부여된 직원들로 뛰어난 인적자본을 보유하고 있다면 학습조직을 만들어 직원들이 새로운 전략을 제안하도록 고무시키는 것이 유망한 새로운 전략을 검토할 수 있는 유용한 방법이다.
전략 수립 프로세스 착수
대부분의 조직은 일반적으로 경영진 회의에서 매년 전략을 검토하고 미세 조정하고 있다. 예를 들면 리코 아메리카(Ricoh Americas)는 연간 전략 검토를 위해 체계적인 프로세스를 이용한다. 이 회사는 3년마다 MTP(Mid-Term Plan)라고 불리는 전략의 큰 변화(major refresh)를 실행하고 있다. 2년의 ‘휴년(off years)’ 기간 동안의 전략 검토는 새로운 전략 방향을 결정하는 것이 아니라 수립된 전략 미조정과 전략 실행의 점검 중심으로 이루어진다.
리코는 2001년 수익성 높은 신사업 구축과 두 가지 주요 기업 인수 건을 위해 14번째 MTP에 착수했다. 회장이자 CEO인 커크 요시다(Kirk Yoshida)는 새로운 조직문화 확립을 강조했다. 그는 사내 신문에서 “우리는 전략 중심적이고, 재무 계획과 보상을 전략 달성에 연계시키는 조직문화를 만들어 가고 있습니다”, “전략이 우리 모두의 일이 되게 만들고 있습니다”고 말했다.
2004년 새로운 회장이자 CEO인 샘 이키오카(Sam Ichioka)는 15번째 MTP에 착수했다. 기업의 기존 미션, 비전, 가치기반을 재검토하는 동안 새로운 MTP를 통해 조직의 포커스를 한 단계 높은 수준의 성장으로 이동시켰다. 경영진들은 ‘미국의 넘버원 문서 해결 기업되기’로 비전을 바꾼 다음 성장을 위한 도전적 목표 수립과 이를 달성하기 위한 네 가지 전략 주제로 세분화했다.
2년의 휴년 기간 동안 리코가 수행하는 미세조정은 주요한 외부적 혹은 내부적 변화를 겪고 있는 기업이 아닌 예상 실적을 내고 있는 기업에서 수행하고 있는 전형적인 일이다.
조직은 어떠한 사건의 계기로 새로운 전략을 찾아야 할 때까지는 기존 전략을 미세조정하는 경향이 있다. 휴년 기간 동안 연간 전략 리뷰 프로세스의 주요 목적은 전략의 점진적인 변화들이 이루어질 수도 있으나 수립된 전략 방향을 재검토하는 것이며-다시 말해 전략을 수립하는 것이 아니라 실행하는 것-그 전략을 전 직원들에게 전달하고 그들을 전략에 정렬시키는 것이다.
획기적인 전략 마련
그러나 좋건 나쁘건 전략은 궁극적으로 그 과정을 진행시킨다. 특정 기업의 경쟁사들은 특정 기업의 성공적인 전략을 관찰하고 최초 진입자(First mover)가 만들어낸 강점에 대응할 수 있도록 자신을 적응시킨다. 경쟁사들의 이러한 움직임이 특정 기업의 실적에 영향을 미치는 데는 일반적으로 3년 이상이 걸린다.
수십 개의 기업을 살펴본 우리의 잠정적 결론은 새로운 전략의 유용한 수명이 일반적으로 3~5년이라는 것이다. 점진적인 변화들은 대체로 이 기간 정도면 충분하다(기존 전략이 성공적인 실적을 내고 있다는 가정하에). 전략이 실패하기 시작하거나 기업의 분열을 초래할 정도의 큰 사건을 겪을 때에만 새로운 획기적인 전략을 고려한다. 즉, 조직이 새롭고 획기적인 전략을 찾아 나서기 위해서는 일종의 ‘동인이 되는 사건(trigger event)’을 필요로 한다.
글로벌 금융 서비스 기업인 HSBC 내의 사업단위인 HSBC Rail의 CEO인 피터 알드릿지(Peter Aldridge)는 회사가 뛰어난 재무 실적을 내고 있을 당시에 주요 전략을 검토했다. 알드릿지는 다방면에서 다가오는 위협요소들을 볼 수 있었으며, HSBC 모회사는 각 사업단위로 하여금 자본 이용률에서의 큰 개선을 요구하고 있었다. HSBC Rail의 핵심 이해관계자인 UK Department of Transportation는 정부가 HSBC의 주요 고객인 규제가 철폐된 철도 운영회사들에게 제공하는 보조금을 크게 줄이는 방안을 모색했다.
그리고 승객, 화물 교통량의 증가 및 환경적, 기후적인 문제와 같은 산업 트렌드가 HSBC의 기존 전략을 위협했다. 알드릿지는 폭풍우가 강타하기를 기다리지 않고 조치를 취했다. 그가 예상하는 새로운 환경에 더 적합한 새로운 전략을 준비하기 위해 중간급과 시니어급 매니저들과 함께 워크숍을 연이어 10번 개최했다. 워크숍은 매니저들이 조직의 미션, 비전, 가치를 이해하고 받아들이는데 도움을 주었다. 워크숍에서 얻어진 합의로 새로운 전략을 수립하고 전략체계도와 BSC를 통해 실제 행동에 옮겨지는 단계를 구축했다.
한 가지 공통된 동인은 실패한 전략으로 인해 직면하는 위기상황이다. 우리는 몇몇 기업들이 재정적인 곤란을 겪은 후 완전히 다른 전략을 실행하기 위해 BSC를 채택했던 1990년대에 이러한 사건을 목격했다. CIGNA Property and Casualty는 140의 결합비율(프리미엄 대비 비용)을 포함해 그 산업 내에서 가장 큰 손실을 봤다. 5억달러의 마이너스 현금흐름을 낸 Mobil U.S. Marketing and Refining은 해당 산업에서 가장 수익성이 떨어지는 회사였다. AT & T Canada는 한 해에 캐나다 달러로 3억5000만달러어치의 손실을 입었다. 위기 상황에 몰린 조직은 실패한 전략으로 계속 희생되기 보다는 새로운 전략을 모색하게 된다.
획기적인 전략을 취하기 위한 또 다른 전형적인 동인은 새로운 리더, 특히 조직 외부에서 리더를 임명하는 것이다. 분명히 새로운 리더는 보통 엄밀히 말해 위기 상황을 처리하기 위해 데려오지만 리더십의 변화는 많은 다른 이유에서 공통점이 있다. 정부조직에서 리더의 임기는 선거 주기와 관련된다. 군대 임기는 3년 혹은 4년인 경향이 있다. 일반적으로 새로운 리더는 기존 전략에 대한 포괄적인 검토와 철저한 분석을 실시하며 이 과정에서 종종 전략을 새롭게 정비한다.
새로운 강력한 판매 채널로서 인터넷이 출현했던 1990년대에 많은 소매업체 및 금융 기관들이 경험했던 것처럼 기술적 변화 또한 동인이 될 수 있다. 많은 기업들이 아마존(Amazon)이 되는 것에 대해 얘기했다. 웰스 파르고(Wells Fargo)는 전통적인 소매점에서의 생산성 향상과 비용 절감 전략으로부터 온라인 뱅킹을 통한 수익 증대와 고객 관계 형성 전략으로 그들의 전략을 전환시킨 촉매제로 인터넷을 바라보았다.
외부적인 동인은 투입 가격(e.g. 에너지)의 높은 상승이나 외국환의 평가절상과 같이 거시경제적 요인일 수 있다. 또는 새로운 경쟁사가 기업의 기존 시장에 진입하거나, 회사가 새로운 시장 또는 이전에 금지되었던 사업 세그먼트에 진입하는 경우와 같은 규제 변화가 외부적인 동인이 될 수 있다. 또 다른 동인으로 기존 혹은 새로운 경쟁사의 급진적이면서 예상치 못한 움직임이 될 수 있고 혹은 예기치 못한 큰 사건이 될 수도 있었다. 9·11 테러 공격이 미국 연방수사국(FBI)에게 의미하는 바를 생각해 봐라. 그 기관의 새로운 경영진들은 완전히 새로운 전략에 대한 필요성, 즉 조직문화에서의 큰 변화의 필요성을 재빠르게 알아챘다. FBI 국장 로버트 뮤엘러(Robert Mueller)는 전 구성원이 거대한 변화를 앞서 준비할 필요가 있음을 인식했다. 그는 변화의 규모와 범위를 기술하기 위해, 널리 사용되고 있는 툴인 ‘from-to’ 차트를 사용했다(그림2 참조).
최고 경영진들은 SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석을 통해 조직의 약점을 파악한 후 ‘from-to’ 차트에서 ‘from’을 개발한다. 그러고 나서 SWOT 분석에서 확인된 위협과 기회에 근거하여 향후 미션을 수행하기 위해 기업이 어느 위치에 있어야 하는지를 예측한다. 예를 들어 ‘그림 2’는 FBI가 이미 일어난 범죄에 대응하는 사건 중심 조직에서 테러 공격과 같은 우발적 사건이 일어나는 것을 방지하는 위협 예방 조직으로 변화해야 함을 보여준다. FBI는 미국 시민을 해칠 수 있는 사건을 방지하기 위해 다른 기관들과 정보를 공유하고 공동으로 일하는 것을 배워야만 했다. 내부적으로 FBI 담당자들은 그들의 전통적인 스타일로 조직 바깥으로 나와 일하고 통합된 팀에서 적극적인 참여자가 되어야만 했다. 광범위한 대화를 통해 도출된 이러한 가이드라인은 조직 전체에 걸쳐 실행되었고 FBI의 모든 레벨은 새로운 전략 방향을 위한 목표 설정에 참여했고, 이를 통해 새로운 전략에 대한 포괄적인 이해와 지원이 가능하게 되었다.
요약해서 말하면 리코처럼 3년마다 행해졌던 주기적 스케줄에 기반을 두어서나 혹은 경영진이 기존 전략을 실행하면서 새로운 전략이 필요함을 인지했을 때 기업은 새로운 획기적인 전략을 도입할 수 있다. 예를 들면 엔디 그로브(Andy Grove)는 1980년대에 메모리칩 생산에서 마이크로프로세서를 만드는 것으로 인텔(Intel)의 획기적인 전략 변화를 일으켰다.
그때 그는 경영진에게 “우리가 오늘날 회사를 세운다면 우리가 메모리칩 제품을 생산하기 위한 역량을 구축했을까?”라고 물었다. 일정에 맞춰 전략을 획기적으로 정비하지 않는 조직에서는, 내부와 외부 환경을 모니터하는 툴과 프로세스는 신뢰할 만해야 한다.
호리즌 리얼 에스테이트(Horizon Real Estate)라고 불리는 한 회사는 이것이 힘든 방식임을 알게 되었다. 그들의 전략은 5년 동안 제자리에 있었다. 이전의 4년 동안 호리즌은 해마다 연례 검토를 통해 잘 되고 있는 것처럼 보이는 기존 전략에 미세한 변화만을 가했다. 그러나 5년이 지나서 실적이 감소했고, 경영진은 기존 전략을 재고하는 것이 필요함을 깨달았다. 차기 연례 전략 회의에 앞서 매니저들은 일정에 맞추어 대규모 투자와 새로운 경쟁 환경을 이해하기 위한 분석을 실시했다. 이것으로 미팅에서 수립될 새로운 획기적인 전략의 첫 단계를 구축했다. 한편에서는 전년도 실적 감소를 상쇄하기 위해 도입된 새로운 전략을 가지고 연간 전략 갱신 프로세스가 진행되었다. 그러나 한 시니어 간부가 말했다.
“난 우리가 1년 전에 사용했던 계획 프로세스에 만족하지 않는다. 우리가 더 정밀하게 환경조사를 하고 전년도 전략 업데이트 미팅에서 우리가 가지고 있던 데이터를 분석하는데 더 능숙했더라면 우리는 한 해 일찍 문제를 발견하고 우리의 대응 시간을 극적으로 개선시킬 수 있었을 것이다. 우리 사업에서 한 해 일찍 변화하는 가치는 엄청나다.”
전략적 주제를 통한 전략 수정
기존 전략을 미세조정하거나 전면적으로 정비하는 것 자체가 전략 변화의 유일한 대안은 아니다. 전략은 대개 몇 가지 공존하는 전략적 주제들로 이루어져 있다. 따라서 한 전략적 주제는 엄청난 수정을 요구하는 반면 다른 주제들은 거의 혹은 전혀 변화를 필요로 하지 않을지도 모른다. 예를 들어 체이스 뱅크(Chase Bank)는 1990년대에 주요 금융기관을 인수합병하는 동안 ‘100% 고객 유지’라고 정해진 목표가 잘못 인식되었음을 알게 되었다. 많은 고객들, 특히 낮은 예금 잔고를 가지고 있는 고객들은 수익성이 없었다. 그래서 체이스 뱅크는 고객 관계형성의 전략적 주제 목표를 ‘고객 유지’보다는 ‘자산 유지’로 바꿨다. 기업 브랜딩, 뛰어난 운영, 직원 능력 개발에 관한 전략적 주제들은 변함없이 유지되었다.
전략 수립에 관한 많은 학파들과 방법론이 있다. 그것은 조직이 어떤 전략을 선택하던 간에 그 시장 내에서 조직을 차별화시키는 전략 방향을 만들어내는 데 도움이 되어야 한다. 성과를 관점으로 분류하고 전략적 주제들을 점검하는 전략체계도 프레임워크는 조직이 하나의 접근법, 즉 목표와 가치 차이(Value gap), 역량에 가장 적절한 접근법들을 선택하는데 도움이 될 수 있다.
주기적인 전략 검토를 통해 조직은 전략을 미세조정할 수 있고 전략이 더 이상 적절하지 않거나 완전히 실패하고 있을 때 전면적으로 개편할 수 있다. 전면적인 개편이 주기적으로 혹은 필요에 따라 이루어지던 간에 경영진은 가장 정확한 분석 툴과 데이터에 의존해서 가장 적합한 의사결정을 하는 것이 중요하다.