경영학 교수든 경영자든 혹은 실무 책임자든 오늘날 치열한 경쟁 시대에서 무엇보다도 ‘고객 경험이 중요하다’는 전제에 이의를 제기하는 사람은 없을 것이다. 제조업에서 서비스업까지 고객 경험은 모든 기업이 달성하고자 하는 지속 가능한 성장을 위한 최고의 양분이자 필수 요소가 되었기 때문이다. 오늘날의 경영자나 경영진에게 ‘좋은 제품만 만들면 잘 팔릴 것이라는 생각은 이제 버리세요’라고 말하는 경영학자도 경영 서적도 이제 거의 없다. 그것은 귀에 딱지가 내려앉을 만큼 많이 들어서 그 말마저도 식상한 것이 되고 말았기 때문이다.
하지만 다양한 교육과 학습을 통해 최신 경영·경제 지식으로 무장한 경영자나 실무자 모두 ‘고객 경험’에 대해서는 무지한 경우가 너무 많다. 고객 경험이 과거에도 등장한 용어지만 오늘날에는 그 영향력 측면에서 과거와 비교할 수 없을 만큼 커졌음에도 그렇다.
왜 오늘날에 와서 고객 경험은 더 중요하게 되었는가? 그것은 네트워크화한 오늘날의 세계에서 어떤 고객 경험이든(그것이 좋든 나쁘든) 수많은 고객들에게 빠르고 쉬운 방식으로, 그리고 엄청난 속도로 퍼져나갈 수 있기 때문이다.
이러한 트렌드를 볼 때 고객 경험에 있어 모범이 될 만한 사례로 리츠 칼튼 호텔(Ritz-Carlton Hotel Company)이 있다. 품격 있는 서비스와 세심한 배려에 있어 리츠 칼튼은 다른 호텔들보다 훨씬 탁월하다고 잘 알려져 있다. 호화로우면서도 세세한 부분에 이르기까지 부단한 정성을 기울인 덕택에 리츠 칼튼은 세계 최고 수준으로 기억에 남는 고객 경험을 창조하는 표준을 만들어왔다. 이 책은 이러한 리츠 칼튼의 엄청난 성공 뒤에 숨겨진 리더십 기술을 분석한다.
후일담이지만 이 책을 저술하기 위해 저자 조셉 미첼리는 리츠 칼튼의 임직원들을 만나고, 각종 수상 경험이 있는 그들의 리더십센터를 방문하는 전례 없는 허락을 받았다고 한다.
숙박료가 비싼 호텔이 세계 최고의 호텔일까? 비싼 만큼 뭔가 있긴 하겠지만 그것으로 세계 최고의 호텔이 될 수는 없다. 고객에게 있어 아마 최고의 호텔은 만족을 넘어 감동을 주는 서비스를 제공하는 호텔일 것이다. 그리고 경영평가에 있어 최고의 호텔은 수익률과 서비스 지수가 높은 호텔일 것이다. 이러한 고객과 경영평가 모두 최고로 인정받는, 즉 두 마리 토끼를 모두 잡고 있는 호텔이 있다. 바로 리츠 칼튼이다.
서비스 품질 경영의 대표 주자이자 호텔 산업 분야에서 독보적으로 많은 수상 경력을 자랑해오고 있으며, 미국 <컨슈머리포트>가 선정한 서비스 만족지수 1위의 호텔, 리츠 칼튼! 이들은 어떻게 호텔 산업의 빛나는 별이 될 수 있었을까?
리츠 칼튼 호텔에는 ‘골드 스탠더드(Gold Standard)’라는 표준이 있다. 이 골드 스탠더드는 리츠 칼튼의 전 구성원들이 이해하고 준수해야 하는 것으로 이를 통해 리츠 칼튼은 최고의 서비스, 최고의 호텔을 구축했다.
골드 스탠더드 원칙1 정의하고 개선하라
리츠 칼튼의 성공은 궁극적으로 분명한 최고의 표준과 그러한 표준을 호텔에 근무하는 신사 숙녀들의 일상에 배어들게 하는 특별한 훈련에 근간을 두고 있다. 이들 표준은 호텔을 특징짓고, 경쟁업체와 리츠 칼튼을 차별화하며, 지속적인 탁월한 서비스의 지침이 된다. 리츠 칼튼은 가장 우아한 형식으로 '궁극적인 고객 만족'을 쉽게 기억되는 세 문장으로 정의해왔다.
① 리츠 칼튼은 고객을 위해 성심을 다하는 배려와 편안함을 제공하는 곳이다.
② 리츠 칼튼은 고객들이 언제나 따스하고 편안하면서도 세련된 분위기를 즐길 수 있도록 고객 모두에게 최상의 개인 서비스와 시설을 제공할 것을 약속한다.
③ 리츠 칼튼에서의 경험은 활기를 주고, 행복을 느끼게 해주며, 고객이 표현하지 않은 바람과 니즈까지 충족시킨다.
리츠 칼튼에서의 리더십은 다음 세 단계를 기업문화의 핵심으로 만들고 있다.
·1단계 고객의 이름을 부르며 따뜻하고 진실 되게 맞이하라.
·2단계 고객의 요구를 미리 예상하고 충족시켜라.
·3단계 고객이 나갈 때에도 고객의 이름을 부르며 따뜻하고 다정하게 배웅하라.
리츠 칼튼을 이용하는 고객들은 자신들이 세 단계 서비스를 경험한다는 사실을 의식하지 못할 것이다. 하지만 고객들은 이런 과정이 자신에게 영향을 주었다는 감정을 표현한다. 회사가 변화를 필요로 하는 확립된 브랜드 자산을 가지고 있든 개발초기단계든, 리더십은 변화하는 시장에 대한 비즈니스의 타당성을 개선하기 위해 문화를 정의하고 '항상 추구해야' 한다. 여기에는 항상 업무 개선을 과격하게 밀어붙이는 데 대한 위험이 따르지만 대개 궁극적인 위험은 지나간 과거로부터 생겨나는 자기만족이다. 한때 훌륭했던 기업들이 변화하는 소비자와 너무도 동떨어지고 말았다는 사실을 깨닫기도 전에 허무하게 리더십을 잃곤 한다.
골드 스탠더드 원칙2 신뢰를 통해 권한을 부여하라
매년 리츠 칼튼 임원진은 필요한 경우 12개월 주기로 수익성에 절대적으로 필요한 5가지 핵심 요소의 각 분야를 평가하고 수정한다. 리츠 칼튼이 평가하고 수정한 2008년 핵심 성공요소를 보자.
첫째는 ‘리츠 칼튼 문화’다.
특별한 기억을 만들어라!
공간 연출을 강화하라!
커뮤니티 특성을 포옹하라!
둘째는 ‘직원 참여’다.
직원과의 약속을 이행하라!
직원에게 권한을 부여하고 혁신을 이끌어라!
뛰어난 직원을 영입하고, 관리하고 계발하라!
셋째는 ‘고객 참여’다.
참여의 핵심 원천을 개선하라!
고객 관계를 맞춤화하라!
넷째는 ‘제품 및 서비스의 탁월성’이다.
운영 및 표준지침을 강화하라!
제품 및 서비스 벤치마킹을 수용하라!
다섯째는 ‘재정수익’이다.
수입과 이윤을 극대화하라!
소유주의 만족을 높여라!
관리비를 최대한 효율적으로 활용하라!
이 다섯 가지 요소는 문화가 제일 상단, 재정수익이 제일 밑단으로 구성된 피라미드 형태다. 특히 직원과 약속하는 데 있어 핵심은 직원과 기업 모두에게 득이 될 수 있도록 인재를 양성하기 위해 규정된 책임이다. 세계 최고의 인력을 선별하고 양성하고 보유하는 방법은 채용을 계획하고, 인재를 확보하고, 오리엔테이션을 실시하고, 직원을 발령하고, 업무 인원을 배치하고, 직원 계약을 맺고, 권한 및 혁신 문화를 불어넣고, 보상 및 칭찬을 하고, 학습 및 계발을 시행하고, 리더십 수행 과정을 더하고, 경력 및 계발 계획을 세우는 일련의 직원 고용 순환절차를 철저하게 지키는 데 있다.
한편 리더를 보자. 리더가 신뢰를 얻게 되면, 조직은 신뢰하는 행동과 각 팀의 지원이 전체 조직으로 확대되는 현상을 맞이하게 된다. 반면 리더가 신뢰를 얻지 못하면 구성원들은 자신을 보호하는 방식으로 서로에게 불리한 방향으로 일을 하게 된다.
리츠 칼튼은 이러한 신뢰를 권한 위임으로 승화시켰다. 리츠 칼튼은 고객을 위해 즉시 결정을 내릴 수 있도록 직원들에게 권한을 부여하는 것으로 위임을 승화시켰다. 이러한 신뢰를 통해 리츠 칼튼은 재정수익과 고객 충성도가 높은 조직을 유지한다.
골드 스탠더드 원칙3
리더는 리더답게-
그것은 당신에 관한 것이 아니다
리츠 칼튼은 현재 모든 호텔로 확대되고 있는 새로운 혁신 모델을 개발했다. 실행하기에 앞서, 리츠 칼튼은 다음과 같은 점을 염두에 두고 과정을 평가한다.
① 핵심 성공요인을 이끌어 내기 위한 체계적인 방식의 일환
② 직원들의 권한 및 혁신 이끌어내기
③ 제품 및 서비스 벤치마킹 수용
④ 입증된 최선의 관행에 대한 조사를 기반으로 함
⑤ 리츠 칼튼의 문화를 변화시킬 수 있는 것
⑥ 혁신 문화 효과적으로 만들기
훌륭한 리더는 직원 참여 평가의 중요성 및 직원들의 동기부여와 열정을 최대한 전략적으로 활용하는 방법을 이해한다. 그들은 현장 직원들이 반드시 고객과 감정적인 유대감을 형성하는 것은 아니라는 사실을 이해하고 있지만, 직원 참여야말로 고객 충성도를 유지하기 위한 필수조건임을 또한 잘 알고 있다.
즉, 리더에게는 그 어떤 것도 ‘자신에 관한 것이 아니다.’ 이 말은 리더란 그 모든 것이 항상 고객과 직원을 향해야 한다는 의미이다. 즉, 리더십은 다른 사람들을 배려하고, 모든 감각을 활용하고, 궁극적으로 직원들을 물심양면으로 도울 때 최고의 서비스를 제공할 수 있는 여건을 만들 수 있다.
그래서 리츠 칼튼은 회장 사이먼 쿠퍼(Simon Cooper)에서 로비 안내원 베티 루이스(Betty Lewis)에 이르기까지 모두가 함께 특별하고 기억에 남는 고객 경험을 만들기 위해 노력한다. 이러한 목표를 달성하기 위해 지휘고하를 막론하고 서비스를 하는 사람의 니즈를 파악하는 일로부터 업무가 시작되는 것이다.
골드 스탠더드 원칙4 감동을 전하라
모든 서비스는 좋고 나쁨을 떠나 고객의 기억에 남게 된다. 좋은 서비스는 좋은 기억으로, 나쁜 서비스는 당연히 나쁜 기억으로 남는 것이다. 따라서 고객을 맞이했을 때 감동의 순간을 전하는 일은 매우 중요하다. 고객에게 영향을 미치는 것이기 때문에 리더십에서 강조되는 최우선 목표이기도 하다.
잊을 수 없는 고객 경험은 매우 다양하다. 하지만 그것이 즐거운 것이든 실망스러운 것이든 고객에게 각인되는 첫인상은 비즈니스 관계의 나머지 부분에 영향을 미치는 신뢰 혹은 불신의 토대가 된다는 점을 리츠 칼튼은 잘 이해하고 있었다.
물론 최상의 서비스를 제공하는 경우에도 고객은 불편을 느끼고 좋지 않은 경험으로 기억할 수도 있다. 이런 경우-그 이유가 업무에서 기인했든 아니든-이를 쇄신하는 단계가 있다.
① 그 사람의 고민에 진심으로 동정 어린 반응을 보여라.
② 적절한 사과를 하라.
③ 그 문제를 잘 처리했다는 확신을 줘라.
④ 개인적으로, 또한 팀원을 통해 고객이 만족할 수 있도록 문제를 처리하고 그런 일이 다시 반복되지 않도록 하라.
⑤ 한발 더 나아가 고객의 손실 또는 불만에 대해 보상하고자 한다는 점을 설명하라.
이 때문에 리츠 칼튼 리더십은 개개인 모두 고객이 인정하는 감동적인 경험을 만들기 위해 필요한 조치를 취할 수 있어야 한다고 강조한다. 감동을 실천하기 위해 고려해볼 만한 몇 가지가 있다.
⊙ 감동의 순간은 모든 곳에 있다. 최고의 성과를 낼 수 있는 여건을 조성하기 위해 그러한 이야기를 모아 전 직원과 공유하라.
⊙ 연례 시상식도 유익하지만 탁월한 문화를 지속하기 위해서는 정기적으로 자주 직원들에게 포상하는 것이 필요하다.
⊙ 다른 사람들이 그들의 행동을 보고 자극받을 수 있도록 뛰어난 성과를 올린 사람들을 공개적으로 치하해 탁월함에 대한 보상을 실시하라.
⊙ 직원들이 잘하는 분야를 파악할 방법을 모색하라!
⊙ 누군가의 결혼식 시간에 맞춰 작은 장소를 빌려주거나 옷이 젖은 사람에게 따뜻한 타월과 뜨거운 음료를 전해주는 행동이 평생고객을 만드는 개인적인 배려임을 잊지 말라.
⊙ 개인적·집단적 인간관계의 힘이 고객의 삶과 전반적인 비즈니스 성공에 얼마나 많은 긍정적 영향으로 작용하는지를 직원들이 이해하도록 만들어라.
⊙ 훌륭한 서비스 제공은 그 자체가 보상이다.
골드 스탠더드 원칙5 영원한 자부심을 남겨라
리츠 칼튼의 직원들은 “고객에게 진심 어린 환대와 쾌적함을 제공하는 것이 가장 중요한 사명임을 가슴 깊이 새긴다”. 그리고 “신사 숙녀 여러분에게 응대하는 신사 숙녀 여러분” 등의 내용이 담긴 크레도 카드(Credo Card)를 지니고 다닌다.
얼핏 보기에 이 좌우명은 지나치게 무게 있고 시대에 뒤떨어졌으며 요즘 직장과 관련짓기에는 세련미가 부족한 것처럼 여겨질 것이다. 하지만 이렇듯 의례적인 언어는 직원과 고객 간의 관계를 확실하게 해석하고 있으며 상호 존중이라는 뜻을 내포하고 있다. 또한 리츠 칼튼 크레도 카드는 모두에게 프로로서의 자부심과 프로로서의 서비스 정신, 교양, 고객을 향한 눈높이 맞춤 등을 고양시켜 리츠 칼튼이 최강의 서비스를 제공하게 만드는 원동력이 되고 있다.
싱가포르에 위치한 시티은행이 리츠 칼튼의 크레도 카드와 서비스 절차를 기업문화 증진을 위한 발판으로 삼은 것을 보면, 이 카드가 매우 효과적이면서 행동을 이끄는 툴(tool)임을 알 수 있다.
리츠 칼튼의 성공은 뭐니 뭐니 해도 강력한 고객 경험에 힘입은 것이다. 고객 경험(customer experience)이 최근에 등장한 새로운 경제용어는 아니다. 하지만 고객 경험은 모든 기업이 달성하고자 하는 지속 가능한 성장을 확실하게 보장해주는 최상의 양분임을 누구도 부인하지 않는다. 그리고 오늘날과 같이 네트워크화한 세계에서 고객 경험은 더욱 중요해졌다. 좋은 경험이든 나쁜 경험이든 많은 사람들이 공유하는 데 걸리는 방식과 시간이 과거와는 판이하게 달라졌기 때문이다.
제품의 차별화? 물론 중요하다. 하지만 고객은 무엇이 서로 다른지 잘 인식하지 못하는 경우가 많다. 이런 차별화는 공급자나 생산자들의 자기만족을 위한 차별화일 가능성이 크다. 또한 고객이 무엇이 다른지를 인식해도 그것이 고객에게 중요하지 않을 수 있다. 이 수준까지 오면 결과적으로 공급자나 생산자는 자기만의 착각에 빠져있는 셈이다.
마케팅? 당연히 중요하다. 마케팅은 인류가 끝장나는 상황까지도 항상 기업의 느낌표로 유효할 것이다.
가격? 매우 중요하다. 요즘처럼 경기가 어려우면 가격이야말로 강력한 힘을 발휘한다. 하지만 그때뿐이다.
차별화, 마케팅, 가격 등 기업이 성공에 이르는 모든 요소는 중요하다. 하지만 이러한 요소들이 유기적으로 작용하지 않으면 최상의 시너지 효과가 나타나지 않는다. 여기서 말하는 그 최상의 시너지 효과, 그것이 뭘까? 바로 고객 경험이다. 기업과 그 구성원들이 하는 모든 일은 궁극적으로 고객에게 ‘경험’을 주기 위한 요리 재료라고 말한다면 지나친 과장일까? 그렇지 않다. 바로 세계 최고의 호텔 ‘리츠 칼튼’은 그렇게 말하고 있다.
저 자 조셉 미첼리(Joseph A. Michelli)
발행처 맥그로우-힐
발행일 2008년 6월
페이지 284
조셉 미첼리(Joseph Michelli) 박사는 세계적으로 권위 있는 강연가로, 조직심리학자, 기업 컨설턴트로 활동 중이다. 그는 “세상에서 옳은 것을 포착하고 탁월한 발전을 위한 사람들과의 업무에 유쾌한 생기를 북돋아줄 수 있는 능력을 지닌” 인물로 평가를 받아오고 있다. 유명 베스트셀러를 저술한 바 있으며, 10년 이상 미국 콜로라도에서 진행하는 라디오 프로그램으로 각종 상을 받기도 했다.
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