뉴욕의 한 시민이 뉴욕타임스 사옥 앞에서 뉴욕타임스 종이 신문을 살피고 있다. 사진 블룸버그
뉴욕의 한 시민이 뉴욕타임스 사옥 앞에서 뉴욕타임스 종이 신문을 살피고 있다. 사진 블룸버그
모든 기업은 언제 어디서 터질지 모를 위기로부터 자유롭지 못하다. 위기가 찾아왔을 때 헤어나지 못하고 깊은 실패의 늪에 빠지는 기업이 있는가 하면, 이를 극복해 더욱 강해지는 기업도 있다. 1851년에 창간된 언론사 뉴욕타임스(NYT)와 2009년에 설립된 승차 공유 기업 우버(Uber)도 한때 큰 위기를 겪었다. 그러나 현재 뉴욕타임스는 전 세계에서 가장 많은 구독자를 보유한 ‘디지털 미디어 기업’으로 탈바꿈했고, 우버는 세계 최대 규모의 ‘모빌리티 및 배달 플랫폼’ 자리를 지키고 있다. 이들 기업이 위기를 딛고 더 큰 성장을 할 수 있었던 비결은 일하는 방식과 조직 가치, 즉 조직 DNA를 성공적으로 변화시킨 데 있다.
백재영 
IGM세계경영연구원 
수석연구원
한양대 교육대학원
교육공학 석사
백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원
한양대 교육대학원 교육공학 석사

100년 넘은 종이 신문에서 디지털 매체로 DNA 바꾼 뉴욕타임스

뉴욕타임스는 지면 대부분을 사진 없이 글자로만 가득 채운 모습이 고루해 보여 ‘회색 머리의 노부인(Gray Old Lady)’이라는 별명으로 불렸다. 인터넷이 등장한 후에도 뉴욕타임스는 종이 신문만 고집했다. 그러나 종이 신문을 읽는 사람은 점점 줄어들었고, 뉴욕타임스의 주요 수입원인 광고도 인터넷 세상으로 옮겨가게 됐다. 여기에 2008년 글로벌 금융 위기까지 겹치면서 뉴욕타임스는 파산 위기에 처하게 된다. 생존을 위해 몸집 줄이기에 나선 뉴욕타임스는 전 직원 급여를 5% 삭감하고, 2013년까지 TV 방송사 등 대부분의 계열사를 매각했다.

2012년, 뉴욕타임스의 구원투수로 부임한 최고경영자(CEO) 마크 톰슨(Mark Thompson)은 위기 극복의 돌파구로 ‘디지털 퍼스트’를 제시했다. 디지털 퍼스트란 기존의 종이 신문 중심 뉴스 제작 방식을 모바일, 웹사이트, 종이 신문순으로 뒤집는 것을 의미한다. 이를 통해 종이 신문의 한계에서 벗어나 다양한 디지털 구독 상품을 생산ˑ유통하고 광고와 구독 비즈니스를 포함해 전체 가치 사슬을 운영하는 디지털 콘텐츠 플랫폼으로 전환하는 것을 목표로 했다.

조직 DNA를 바꾸기 위해 뉴욕타임스는 구성원이 현재의 문제점을 명확히 인식하도록 했다. 이를 위해서는 불편한 진실도 드러내야 했다. 2014년, 뉴욕타임스는 종이 신문에 대한 자부심과 집착을 버리고 디지털을 우선으로 삼을 것을 촉구하는 혁신 보고서(Innovation Report)를 전 직원과 공유했다. 96쪽에 달하는 이 보고서는 시대에 뒤처지고 있는 뉴욕타임스의 치부까지 솔직하게 인정하는 자기 반성문과 같았다. 한편, 트래픽의 절반 이상이 모바일에서 발생하는데, 뉴욕타임스 직원은 여전히 웹사이트 중심으로 일하고 있었다. 이에 회사(뉴욕타임스)는 직원에게 깜짝 이메일을 보내 현재 가장 문제 되는 행동이 무엇인지 명확히 밝혔다. “일주일 동안 본사 건물의 모든 데스크톱에서 뉴욕타임스 웹사이트 접속을 전면 차단한다. 그 어떤 업무보다 모바일을 최우선에 두고 일해 달라”는 메시지였다. 

이러한 변화의 시기에 리더가 상황을 자세히 설명하지 않으면 구성원은 추측하게 된다. 추측은 오해나 저항으로 이어질 수 있어 주의해야 한다. 톰슨 CEO는 7개월 동안 매주 금요일 임원들과 디지털 퍼스트에 대한 끝장 토론(intense conversation)을 벌였다. 구성원과 소통도 소홀히 하지 않았다. 소그룹으로 나눠 스무 번 넘게 직원과 대화했다. 톰슨 CEO는 “수많은 논쟁과 외침을 통해 비로소 우리가 나아갈 방향에 대해 진정으로 공유하게 됐다”고 밝힌 바 있다.

우버 간판. 사진 블룸버그
우버 간판. 사진 블룸버그

구성원 의견 모아 조직 DNA 바꾼 우버

우버는 공유 경제의 아이콘으로 주목받으며 빠른 속도로 성장했다. 창립 7년 만인 2016년 기업 가치 625억달러(약 83조3625억원)를 인정받았고, 100년이 넘는 역사를 가진 포드(524억달러)와 제너럴모터스(471억달러)의 기업 가치를 가뿐히 넘어섰다. 그러나 바로 다음 해인 2017년, 우버는 최악의 위기를 맞게 됐다. 한 퇴사자가 자신이 우버에서 성희롱을 당했으며 조직 내에 성차별이 만연하다고 폭로한 것이다. 엎친 데 덮친 격으로, 구글의 무인 자동차 기술을 유출한 혐의로 지식재산권 소송에도 휘말렸다. 또한, ‘그레이볼’이라는 불법 프로그램을 사용해 여러 나라에서 단속을 피하며 영업해 온 사실이 언론을 통해 밝혀졌다. 우버의 창립자이자 CEO인 트래비스 캘러닉(Travis Kalanick)도 성희롱과 성차별 논란이 불거지며 결국 사임했다. 연이어 터지는 스캔들로 우버의 기업 가치는 폭락하게 됐다.

이러한 위기 상황에 대해 우버의 구성원은 어떤 생각을 했을까. 무슨 짓을 해서라도 승리한다는 의미의 ‘슈퍼 펌프드(Super-pumped)’ 정신으로 똘똘 뭉친 구성원은 이런 상황을 성공으로 가는 과정에서 생기는 부수적인 문제나 장애물 정도로 치부했다고 한다. 슈퍼 펌프드는 우버 창업자인 캘러닉이 만든 14개 조직 가치 중 하나로, 그가 가장 강조한 정신이다. 창업 초기에 우버의 초고속 성장을 이끈 슈퍼 펌프드 정신은 시간이 지나면서 잘못된 성과주의와 기업 윤리 상실로 변질됐고, 결국 최악의 위기를 초래했다. 슈퍼 펌프드 외에도 우버에는 변질된 조직 가치가 더 있었다. 예를 들어, 직급이나 경력에 관계없이 자유롭게 의견을 나눈다는 의미의 ‘토스테핑(toe-stepping)’은 예의 없는 태도를 정당화하는 데 악용되고 있었다.

우버는 조직 DNA의 근간인 조직 가치를 재정비하는 작업을 시작했다. 이전에는 창업자의 손에서 조직 가치가 탄생했지만, 이번에는 구성원의 목소리를 모아 만들었다. 다만 이전의 조직 가치를 모두 버리기보다 여전히 유효한 것은 남기고 필요 없는 것은 과감히 바꾸는 방향으로 진행했다. 이를 위해 1200명이 넘는 구성원의 의견을 모으고 2만2000회가 넘는 투표를 실시했다. 그리고 전 세계에 20여 개의 포커스 그룹(특정 주제에 대해 소수를 대상으로 하는 인터뷰 그룹)을 조직해 토론했다. 그 결과 개인의 개성을 강조하던 ‘나답게 하라(Be yourself)’ 같은 가치를 ‘우리는 다름을 아우른다(We celebrate differences)’로 바꿔 다양성을 포괄하는 개념으로 발전시켰다. 그리고 ‘우리는 옳은 일을 한다(We do the right thing)’ 같은 가치를 새롭게 추가해 책임감 있는 성장 DNA를 내재화했다. ‘고객에 대한 집착’ ‘대담한 도전’ ‘주인의식’ 같은 기존 가치는 그대로 유지했다.

위기는 우리를 벼랑 끝으로 몰아세울 수 있지만, 동시에 우리가 얼마나 높이 날아오를 수 있는지 시험하는 기회이기도 하다. 위기를 기회로 바꾸는 힘은 조직 안에 있다. 위기가 닥쳤다면, 뉴욕타임스와 우버처럼 일하는 방식과 조직 문화를 변화시켜 보자. 더 크게 도약할 수 있는 디딤판이 돼 줄 것이다.