꼴찌 나이키의 역전… 명확한 목표·전략의 물꼬를 트는 힘

2007년 1월 9일(현지시각), 샌프란시스코 무대에서 스티브 잡스는 이렇게 말했다. “오늘, 애플은 전화기를 다시 발명합니다.” 당시 휴대전화 시장의 주도권은 노키아가 쥐고 있었고, 기업용 스마트폰의 상징은 블랙베리였다. 그에 비해 애플은 이동통신 분야에서 사실상 신인이었다. 키보드가 없고 배터리 수명이 짧다는 우려가 컸으며, 가격도 기존 휴대전화보다 비쌌다. 그럼에도 아이폰은 출시 첫해 140만 대가 팔렸고, 3년 뒤에는 연간 4000만 대를 넘어섰다. 불과 몇 년 만에 시장의 강자였던 노키아와 블랙베리는 급격히 존재감을 잃었다. 도대체 애플은 어떻게 불리한 조건에서 기존 강자가 지배하던 시장의 흐름을 뒤집을 수 있었을까.

1984년의 나이키도 비슷한 상황에 놓여 있었다. 농구화 시장은 컨버스가 54%로, 절반 이상을 차지하고 있었고 아디다스가 29%로 그 뒤를 이었으며, 나이키는 17%로 한참 뒤처져 있었다. 이 때문에 나이키 내부에서는 농구화 사업 철수를 논의할 정도였다. 이런 상황에서 기업이 선택하는 길은 대개 보수적이다. 예산을 여러 선수에게 나눠 투자해 위험을 분산하는 방식이다. 그러나 나이키는 달랐다. 벤 애플렉 감독의 영화 ‘에어(Air, ..